Спустя два месяца он разработал образец «отчета об инспекциях» на семи страницах, напечатанных без интервалов, который предназначался для оценки работы ресторанов. В нем отражалось санитарное состояние заведения, качество пищи в нем, время и температура готовки, а также время, затрачиваемое на обслуживание одного посетителя.
Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов. Я подозреваю, что он никогда не читал наших годовых отчетов».
В следующем отчете Тернер разрешил проблему, введя оценку по категориям (А, В, С, D или F) четырех показателей – первым из них было «сервис», вторым «качество», третьим «чистота» и последним «общая оценка». Вскоре эти показатели стали сокращенно обозначаться СКЧ [SQC], но через два года Крок предложил Тернеру поставить качество на первое место. Так появилось сокращение КСЧ [QSC] – универсальный символ работы ресторанов индустрии быстрого питания. В середине 60-х годов Крок добавил V, обозначавшее ценность [value], но с учетом антитрестовского законодательства франчайзи не получали формальной оценки по этому показателю, поскольку как независимые предприниматели они имеют право свободно назначать цены на свою продукцию. Напомним, что юридическая структура «Макдоналдс» такова: существует «Макдоналдс корпорейшн», владеющая патентами на свою систему быстрого обслуживания, и юридически независимые франчайзи, купившие у нее лицензию на эту систему. Принуждать франчайзи придерживаться определенной цены значит создавать ценовой картель, что запрещено законом. На деле, однако, франчайзи «Макдоналдса» скорее не независимые предприниматели, а арендаторы (см. следующую главу). Поэтому фирме легко принудить их к поддержанию единой цены с помощью неофициальных рекомендаций.
Тем не менее первоначальная система оценки оставалась без изменений в течение трех десятилетий, и категории заведений по этим показателям до сих пор считаются точкой отсчета при оценке работы франчайзи.
К концу 50-х годов, когда в команду Тернера вошли Кейрос и другие, посещение и оценка работы ресторанов требовали уже специальной штатной единицы – разъездного консультанта. Вначале консультанты занимались не столько проверкой качества работы, сколько предоставлением консультаций управляющим. Они помогали им обучать работников, открывать новые рестораны, налаживать связи с местными поставщиками, совершенствовать технологию и даже разрабатывать программы местного маркетинга.
Когда же эти услуги стали оказывать другие отделы «Макдоналдса», разъездные консультанты стали направлять свои усилия на проверку работы ресторанов и соблюдения ими требований компании. К середине 60-х годов введенные Тернером категории стали учитываться при решении вопроса о выдаче управляющим лицензий на открытие новых заведений. Оказалось, что отчет разъездного консультанта в этом вопросе имеет решающее значение, а опыт работы на этой должности стал предпосылкой продвижения работников по службе внутри компании.
В настоящее время в «Макдоналдсе» насчитывается более 330 разъездных консультантов, у каждого из которых единственная обязанность – ежеквартально посещать и оценивать работу в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющими составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по более чем пятистам показателям – от санитарного состояния туалетов до качества гамбургеров и картофеля-фри. Только за один 1992 год компания израсходовала на эти инспекции более 27 миллионов долларов. Классы, присваиваемые ресторанам, считаются важнейшим критерием оценки работы франчайзи. В настоящее время лицензии на новые рестораны выдаются только тем из них, у кого существующие заведения имеют класс не ниже В.
Не считая процесса обслуживания, никакой другой аспект работы «Макдоналдса» не являлся предметом всеобщего подражания, как процесс обслуживания. Правда, копируя его методы инспекции на местах, многие конкуренты, по их собственному признанию, не сумели проявить такой требовательности в вопросе соблюдения стандартов, какая существовала в «Макдоналдсе». Эта требовательность проявилась уже в 50-х годах в обращении Тернера и Кейроса, которым тогда не было и тридцати лет, с первыми управляющими «Макдоналдса», большинство которых было на два десятка лет старше их. Тернер вспоминает, что в первые годы работы, когда он посещал с инспекцией рестораны, франчайзи каждый раз задавали два вопроса – сколько ему лет и давно ли он работает в «Макдоналдсе». Он даже стал носить шляпу, думая, что в ней он выглядит старше. Но очень скоро, когда франчайзи убедились в том, что Тернер серьезно относится к своей работе, ему удалось преодолеть возрастной барьер. «Я не был дипломатом, но был дьявольски серьезен, – вспоминает он. – Своим знанием дела и оперативностью я завоевал уважение франчайзи».
Глубокое знание самых различных кулинарных процессов позволяло Тернеру говорить на равных с первыми франчайзерами, которые не могли сравниться с ним в опыте. Он не отступал, даже имея дело с управляющими из числа друзей Крока по «Роллинг грин кантри клаб». «Мне приходилось немало спорить с ними, – вспоминает Тернер. – Они считали свои методы работы лучшими и пытались убедить меня, что этим методам должна следовать вся система».
На память Тернеру приходят долгие препирательства с Тони Вейсмюллером, питомцем «Роллинг грин», державшим ресторан «Макдоналдс» в Ороре, штат Иллинойс, по поводу того, как предохранять картофель-фри от ломки. Отстаивая свой метод, Тернер говорил о результатах тестирований, проведенных другими управляющими. Но Вейсмюллер стоял на своем. Другой бы над этим просто посмеялся. Тернер же говорит, что «для меня это стало делом принципа. Я спорил с ним часами, иногда до полуночи». Конечно, подобные стычки показывали другим франчайзи, как решительно были настроены Тернер, Кейрос и другие управляющие компании в вопросе соблюдения стандартов. Это явно произвело положительное впечатление и на Вейсмюллера. Он предложил Тернеру стать пайщиком на четверть арендной платы в его новом заведении в Анн-Арборе. Это был далеко не первый случай, когда франчайзи приглашали Тернера на работу. «Если управляющие ресторанами хотя бы раз в месяц не предлагали мне должность, у меня создавалось впечатление, что я стал хуже работать», – говорит Тернер.
Тернер, разумеется, не смог бы столь энергично требовать соблюдения стандартов, не имей он постоянной поддержки Крока. Еще более важное значение имела, видимо, такая поддержка для Кейроса, проявлявшего в работе некоторую экстравагантность, характерную и для самого Крока. Кейрос даже взял за правило фотографировать особенно грязные рестораны в доказательство недобросовестности франчайзи. (Это «Макдоналдс» практикует и по сей день.) Иногда Кейрос, склонный драматизировать ситуацию, мог нарваться на серьезные неприятности со стороны владельцев ресторанов. Обнаружив упаковки из-под макдоналдовских продуктов в нескольких ярдах от ресторана в Нью-Джерси, он уличил управляющего в игнорировании требований компании, согласно которым каждый франчайзи несет ответственность за санитарное состояние территории в радиусе двух кварталов от своего заведения. Кейрос собрал, сколько мог, мусора, направился в кабинет франчайзи и выложил всю добычу ему на стол. «Почему у вас так замусорен соседний двор?» – заорал он. Только спустя много лет Кейрос узнал от Тернера, что в этот момент он чуть не познакомился с кулаком франчайзи, бывшего футболиста ростом почти в два метра и весом в сто с лишним килограмм. «Он был готов растоптать тебя», – сказал Тернер.
Но не эти столкновения были главными в работе первых разъездных консультантов. Они разъясняли франчайзи основные принципы работы системы «Макдоналдса». К 1957 году «Макдоналдс» стал выпускать небольшие учебные фильмы, первый из которых снял ответственный за выдачу лицензий Конли с Тернером в «главной роли». Фильм был посвящен изготовлению гамбургеров. Самодельные учебные фильмы вскоре уступили место профессиональным, и к 1961 году компания была готова к запуску программы подготовки кадров, которая могла бы захватить воображение и работников индустрии быстрого питания, и широкой общественности, а именно к созданию «Университета гамбургера».
До этого «Макдоналдс» обучал держателей лицензий только на месте. Однако, говорит Кейрос, «нам была нужна атмосфера учебной аудитории, чтобы эти люди поняли теорию и основные принципы работы „Макдоналдса“. На местах сделать это невозможно».
Прежде ни одна сеть ресторанов не пыталась создавать центр для очного обучения. Но для Тернера и Кейроса было очевидно, что как раз этого не хватает для реализации на деле обязательства «Макдоналдса» добиться единообразия в работе. Тем не менее не все в компании поддерживали это начинание. Зоннеборн был против того, чтобы выделять 25 тысяч долларов на открытие курсов в цокольном этаже одного из ресторанов «Макдоналдс» (фактически было израсходовано 100 тысяч долларов). В цокольном этаже намечалось разместить учебную аудиторию с образцами оборудования для проведения занятий по полному курсу обучения. Несмотря на сопротивление Зоннеборна, Крок поддержал эту идею, и в феврале 1961 года первая группа слушателей, насчитывавшая 15 человек, появилась в «Университете гамбургеров», расположившемся в новом заведении в Элк-Гроув-Виллидж, северо-западном пригороде Чикаго. Кейрос стал первым директором курсов.
«Университет гамбургера» не только обеспечил «Макдоналдсу» перевес над конкурентами в подготовке кадров. С того дня, как Крок открыл в Дес-Плейнсе свой первый ресторан, он мечтал с помощью таких курсов покончить с высокомерным отношением общества к ресторанам с 15-центовыми гамбургерами. В 1961 году все еще преобладало мнение о том, что такая дешевая продукция, а тем более скромный гамбургер, не может быть качественной. Ничто так не огорчало Крока, как предубеждение против его дешевых гамбургеров. В 1962 году он дал указание снять цену с эмблемы «Макдоналдса». И когда Дик Макдональд прислал Кроку изображение фамильного герба Макдональдов, Крок включил его в эмблему как символ качества взамен расторопного поваренка, которого братья Макдональд использовали для обозначения «системы быстрого обслуживания». Когда о гербе было высказано мнение, что он выглядит слишком броско, начался поиск нового выразительного фирменного знака. Тернер носился с новой эмблемой, в основу которой была положена буква V в эмблеме «Кадиллака», а Шиндлер использовал ее для эскиза новой эмблемы, изображавшей покатую крышу здания, пронзающую золотые арки в форме буквы М (в 1968 году крыша была убрана из эмблемы и на ее место помещено название «Макдоналдс». В таком виде эмблема сохраняется и сейчас).
В первые годы ничто так не способствовало рекламе качества работы «Макдоналдса», как освещение деятельности «Гамбургер-университета» в печати с фотографиями франчайзи в белой форме, направляющихся на занятия. Конечно, пресса легко могла создать впечатление о «Гамбургер-университете» как о рекламной дешевке, легковесной и несерьезной. Эл Голин, консультант по связям с общественностью, которого Крок пригласил для содействия в популяризации «Макдоналдса», вспоминает, как журнал «Лайф» послал репортера Нэнси Фрэйзер и фотографа в ресторан в Элк-Гроув-Виллидж, чтобы подготовить для журнала репортаж о «Гамбургер-университете». Этот репортаж принес компании известность, какой не пользовалась никакая другая сеть ресторанов. После репортажа в «Лайфе» материалы о курсах «Макдоналдса» появились в газетах по всей стране, а сюжет в ежедневных вечерних новостях Си-би-эс об университете был первым материалом о «Макдоналдсе» на телевидении. После появления репортажа в «Лайфе» Фрэйзер призналась Голину в том, что вначале журнал намеревался высмеять компанию, которая с исключительной серьезностью относится к вульгарной закуске. Однако замысел Фрэйзер в корне изменился после того, как она в течение недели посещала занятия в Элк-Гроув-Виллидже. «Я поняла, как преданы вы все своему университету, – сказала она Голину. – Здесь шутки неуместны».
«Гамбургер-университет» не был рекламной затеей. Хотя некоторые подшучивали, что он выпускает «гамбургерологов», в «Макдоналдсе» относились к нему очень серьезно. Кейрос разработал подробную двухнедельную программу для первых слушателей. В цокольной аудитории ресторана в Элк-Гроув-Виллидже он обучал управляющих таким тонкостям, как требования, предъявляемые «Макдоналдсом» к картофелю, и рецепт фарша для гамбургеров. На действующих моделях всех видов оборудования, использовавшегося в компании, разъяснялось устройство и принцип действия каждой машины. На курсах использовали даже пирожковую машину «Холлимэтик» для того, чтобы слушатели знали, как поставщики изготовляют для компании гамбургеры.
Вскоре и конкуренты осознали достоинства подобного обучения. Сейчас все сети ресторанов индустрии быстрого питания имеют учебные курсы. Но ни одна из них не приблизилась в расходах на обучение к уровню «Макдоналдса».
В 1968 году «Макдоналдс», затратив 500 тысяч долларов, создал новый «Гамбургер-университет» с двумя большими аудиториями, оснащенными новейшим аудиовизуальным оборудованием. А в 1983 году «Гамбургер-университет» переехал в здание стоимостью в 40 миллионов долларов, которое не уступает тренировочным центрам национальных авиакомпаний. В этом здании семь аудиторий, каждая рассчитана на 60-300 человек. Одновременно во всех аудиториях могут заниматься 750 слушателей. В каждой аудитории – компьютеризированное оборудование для автоматической регистрации и оценки ответов на экзаменах, а также кабины для синхронного перевода, которые предоставляют иностранным слушателям возможность заниматься вместе с американцами. В лабораториях установлены действующие образцы грилей, обжарочных аппаратов, смесителей и прочего кухонного и холодильного оборудования. 30 специалистов преподают здесь восемь различных учебных курсов, включая курсы по производственному оборудованию и организации труда. Более того, эта школа – единственная в индустрии быстрого питания, где преподаются 36-часовые курсы, признанные Американским советом по образованию равнозначными университетским. В здании есть даже общежитие на 227 комнат, в которых слушатели живут в период обучения.
Может показаться, что приверженность «Макдоналдса» к единообразию не оставляет места для личной инициативы. На самом же деле, хотя об этом мало кто знает, преклонение перед стандартизацией сосуществует в «Макдоналдсе» с таким же глубоким уважением к мнениям и предложениям франчайзи. «Действительно, есть вопросы, по которым мы не можем проявлять терпимость, – признает Тернер. – Но те, кто считает, что мы делаем успехи, регламентируя каждый шаг управляющих ресторанов, способствуют созданию поверхностного представления о „Макдоналдсе“. Любому, кто знает наших управляющих, должно быть известно – они не из тех, кто ходит по струнке».
Подлинный секрет успешного функционирования системы «Макдоналдса» состоит не в придирках, а в том, как он унифицирует работу, не подавляя предприимчивости франчайзи. «Макдоналдс» – это нечто вроде американского ответа на японское управление с помощью консенсуса1. Если бы франчайзи и поставщики не обладали свободой реализовывать свои врожденные предпринимательские способности, проверять на практике свои идеи новых продуктов и технологий и даже спорить с руководством корпорации, «Макдоналдс» мог бы, конечно, достичь своего прославленного единообразия, правда, ужасной ценой. Его рестораны потеряли бы творческую атмосферу, которую привносят многочисленные франчайзи и поставщики. Короче говоря, он потерял бы контакт с рынком.
По принятой во многих японских фирмах системе управления решения по спорным вопросам принимаются не большинством голосов членов правления, а путем компромиссов и корректировок его содержания до тех пор, пока окончательный текст не будет принят единогласно (консенсусом). Следует иметь в виду, что при этой системе негласно подразумевается, что все, имеющие право голоса, соблюдают национальные японские традиции поведения: воздерживаются от категоричных суждений, оказывают почтение старшим по положению и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Первый визит Тернер нанес в ресторан «Макдоналдс» в районе Шампейн-Урбана в южном штате Иллинойс. Его доклад наверняка был самым подробным отчетом, который когда-либо составлялся о работе драйв-ин'а вообще. Но одна беда – Крок не мог его осилить. «Он перелистывал страницы, правда, только чтобы не обидеть меня, – вспоминает Тернер. – Я видел, что он не читает. Рэй вообще не любил длинных отчетов. Я подозреваю, что он никогда не читал наших годовых отчетов».
В следующем отчете Тернер разрешил проблему, введя оценку по категориям (А, В, С, D или F) четырех показателей – первым из них было «сервис», вторым «качество», третьим «чистота» и последним «общая оценка». Вскоре эти показатели стали сокращенно обозначаться СКЧ [SQC], но через два года Крок предложил Тернеру поставить качество на первое место. Так появилось сокращение КСЧ [QSC] – универсальный символ работы ресторанов индустрии быстрого питания. В середине 60-х годов Крок добавил V, обозначавшее ценность [value], но с учетом антитрестовского законодательства франчайзи не получали формальной оценки по этому показателю, поскольку как независимые предприниматели они имеют право свободно назначать цены на свою продукцию. Напомним, что юридическая структура «Макдоналдс» такова: существует «Макдоналдс корпорейшн», владеющая патентами на свою систему быстрого обслуживания, и юридически независимые франчайзи, купившие у нее лицензию на эту систему. Принуждать франчайзи придерживаться определенной цены значит создавать ценовой картель, что запрещено законом. На деле, однако, франчайзи «Макдоналдса» скорее не независимые предприниматели, а арендаторы (см. следующую главу). Поэтому фирме легко принудить их к поддержанию единой цены с помощью неофициальных рекомендаций.
Тем не менее первоначальная система оценки оставалась без изменений в течение трех десятилетий, и категории заведений по этим показателям до сих пор считаются точкой отсчета при оценке работы франчайзи.
К концу 50-х годов, когда в команду Тернера вошли Кейрос и другие, посещение и оценка работы ресторанов требовали уже специальной штатной единицы – разъездного консультанта. Вначале консультанты занимались не столько проверкой качества работы, сколько предоставлением консультаций управляющим. Они помогали им обучать работников, открывать новые рестораны, налаживать связи с местными поставщиками, совершенствовать технологию и даже разрабатывать программы местного маркетинга.
Когда же эти услуги стали оказывать другие отделы «Макдоналдса», разъездные консультанты стали направлять свои усилия на проверку работы ресторанов и соблюдения ими требований компании. К середине 60-х годов введенные Тернером категории стали учитываться при решении вопроса о выдаче управляющим лицензий на открытие новых заведений. Оказалось, что отчет разъездного консультанта в этом вопросе имеет решающее значение, а опыт работы на этой должности стал предпосылкой продвижения работников по службе внутри компании.
В настоящее время в «Макдоналдсе» насчитывается более 330 разъездных консультантов, у каждого из которых единственная обязанность – ежеквартально посещать и оценивать работу в среднем 21 предприятия быстрого питания. При каждом посещении они совместно с управляющими составляют отчет на 27 страницах, содержащий оценку работы ресторана по более чем пятистам показателям – от санитарного состояния туалетов до качества гамбургеров и картофеля-фри. Только за один 1992 год компания израсходовала на эти инспекции более 27 миллионов долларов. Классы, присваиваемые ресторанам, считаются важнейшим критерием оценки работы франчайзи. В настоящее время лицензии на новые рестораны выдаются только тем из них, у кого существующие заведения имеют класс не ниже В.
Не считая процесса обслуживания, никакой другой аспект работы «Макдоналдса» не являлся предметом всеобщего подражания, как процесс обслуживания. Правда, копируя его методы инспекции на местах, многие конкуренты, по их собственному признанию, не сумели проявить такой требовательности в вопросе соблюдения стандартов, какая существовала в «Макдоналдсе». Эта требовательность проявилась уже в 50-х годах в обращении Тернера и Кейроса, которым тогда не было и тридцати лет, с первыми управляющими «Макдоналдса», большинство которых было на два десятка лет старше их. Тернер вспоминает, что в первые годы работы, когда он посещал с инспекцией рестораны, франчайзи каждый раз задавали два вопроса – сколько ему лет и давно ли он работает в «Макдоналдсе». Он даже стал носить шляпу, думая, что в ней он выглядит старше. Но очень скоро, когда франчайзи убедились в том, что Тернер серьезно относится к своей работе, ему удалось преодолеть возрастной барьер. «Я не был дипломатом, но был дьявольски серьезен, – вспоминает он. – Своим знанием дела и оперативностью я завоевал уважение франчайзи».
Глубокое знание самых различных кулинарных процессов позволяло Тернеру говорить на равных с первыми франчайзерами, которые не могли сравниться с ним в опыте. Он не отступал, даже имея дело с управляющими из числа друзей Крока по «Роллинг грин кантри клаб». «Мне приходилось немало спорить с ними, – вспоминает Тернер. – Они считали свои методы работы лучшими и пытались убедить меня, что этим методам должна следовать вся система».
На память Тернеру приходят долгие препирательства с Тони Вейсмюллером, питомцем «Роллинг грин», державшим ресторан «Макдоналдс» в Ороре, штат Иллинойс, по поводу того, как предохранять картофель-фри от ломки. Отстаивая свой метод, Тернер говорил о результатах тестирований, проведенных другими управляющими. Но Вейсмюллер стоял на своем. Другой бы над этим просто посмеялся. Тернер же говорит, что «для меня это стало делом принципа. Я спорил с ним часами, иногда до полуночи». Конечно, подобные стычки показывали другим франчайзи, как решительно были настроены Тернер, Кейрос и другие управляющие компании в вопросе соблюдения стандартов. Это явно произвело положительное впечатление и на Вейсмюллера. Он предложил Тернеру стать пайщиком на четверть арендной платы в его новом заведении в Анн-Арборе. Это был далеко не первый случай, когда франчайзи приглашали Тернера на работу. «Если управляющие ресторанами хотя бы раз в месяц не предлагали мне должность, у меня создавалось впечатление, что я стал хуже работать», – говорит Тернер.
Тернер, разумеется, не смог бы столь энергично требовать соблюдения стандартов, не имей он постоянной поддержки Крока. Еще более важное значение имела, видимо, такая поддержка для Кейроса, проявлявшего в работе некоторую экстравагантность, характерную и для самого Крока. Кейрос даже взял за правило фотографировать особенно грязные рестораны в доказательство недобросовестности франчайзи. (Это «Макдоналдс» практикует и по сей день.) Иногда Кейрос, склонный драматизировать ситуацию, мог нарваться на серьезные неприятности со стороны владельцев ресторанов. Обнаружив упаковки из-под макдоналдовских продуктов в нескольких ярдах от ресторана в Нью-Джерси, он уличил управляющего в игнорировании требований компании, согласно которым каждый франчайзи несет ответственность за санитарное состояние территории в радиусе двух кварталов от своего заведения. Кейрос собрал, сколько мог, мусора, направился в кабинет франчайзи и выложил всю добычу ему на стол. «Почему у вас так замусорен соседний двор?» – заорал он. Только спустя много лет Кейрос узнал от Тернера, что в этот момент он чуть не познакомился с кулаком франчайзи, бывшего футболиста ростом почти в два метра и весом в сто с лишним килограмм. «Он был готов растоптать тебя», – сказал Тернер.
Но не эти столкновения были главными в работе первых разъездных консультантов. Они разъясняли франчайзи основные принципы работы системы «Макдоналдса». К 1957 году «Макдоналдс» стал выпускать небольшие учебные фильмы, первый из которых снял ответственный за выдачу лицензий Конли с Тернером в «главной роли». Фильм был посвящен изготовлению гамбургеров. Самодельные учебные фильмы вскоре уступили место профессиональным, и к 1961 году компания была готова к запуску программы подготовки кадров, которая могла бы захватить воображение и работников индустрии быстрого питания, и широкой общественности, а именно к созданию «Университета гамбургера».
До этого «Макдоналдс» обучал держателей лицензий только на месте. Однако, говорит Кейрос, «нам была нужна атмосфера учебной аудитории, чтобы эти люди поняли теорию и основные принципы работы „Макдоналдса“. На местах сделать это невозможно».
Прежде ни одна сеть ресторанов не пыталась создавать центр для очного обучения. Но для Тернера и Кейроса было очевидно, что как раз этого не хватает для реализации на деле обязательства «Макдоналдса» добиться единообразия в работе. Тем не менее не все в компании поддерживали это начинание. Зоннеборн был против того, чтобы выделять 25 тысяч долларов на открытие курсов в цокольном этаже одного из ресторанов «Макдоналдс» (фактически было израсходовано 100 тысяч долларов). В цокольном этаже намечалось разместить учебную аудиторию с образцами оборудования для проведения занятий по полному курсу обучения. Несмотря на сопротивление Зоннеборна, Крок поддержал эту идею, и в феврале 1961 года первая группа слушателей, насчитывавшая 15 человек, появилась в «Университете гамбургеров», расположившемся в новом заведении в Элк-Гроув-Виллидж, северо-западном пригороде Чикаго. Кейрос стал первым директором курсов.
«Университет гамбургера» не только обеспечил «Макдоналдсу» перевес над конкурентами в подготовке кадров. С того дня, как Крок открыл в Дес-Плейнсе свой первый ресторан, он мечтал с помощью таких курсов покончить с высокомерным отношением общества к ресторанам с 15-центовыми гамбургерами. В 1961 году все еще преобладало мнение о том, что такая дешевая продукция, а тем более скромный гамбургер, не может быть качественной. Ничто так не огорчало Крока, как предубеждение против его дешевых гамбургеров. В 1962 году он дал указание снять цену с эмблемы «Макдоналдса». И когда Дик Макдональд прислал Кроку изображение фамильного герба Макдональдов, Крок включил его в эмблему как символ качества взамен расторопного поваренка, которого братья Макдональд использовали для обозначения «системы быстрого обслуживания». Когда о гербе было высказано мнение, что он выглядит слишком броско, начался поиск нового выразительного фирменного знака. Тернер носился с новой эмблемой, в основу которой была положена буква V в эмблеме «Кадиллака», а Шиндлер использовал ее для эскиза новой эмблемы, изображавшей покатую крышу здания, пронзающую золотые арки в форме буквы М (в 1968 году крыша была убрана из эмблемы и на ее место помещено название «Макдоналдс». В таком виде эмблема сохраняется и сейчас).
В первые годы ничто так не способствовало рекламе качества работы «Макдоналдса», как освещение деятельности «Гамбургер-университета» в печати с фотографиями франчайзи в белой форме, направляющихся на занятия. Конечно, пресса легко могла создать впечатление о «Гамбургер-университете» как о рекламной дешевке, легковесной и несерьезной. Эл Голин, консультант по связям с общественностью, которого Крок пригласил для содействия в популяризации «Макдоналдса», вспоминает, как журнал «Лайф» послал репортера Нэнси Фрэйзер и фотографа в ресторан в Элк-Гроув-Виллидж, чтобы подготовить для журнала репортаж о «Гамбургер-университете». Этот репортаж принес компании известность, какой не пользовалась никакая другая сеть ресторанов. После репортажа в «Лайфе» материалы о курсах «Макдоналдса» появились в газетах по всей стране, а сюжет в ежедневных вечерних новостях Си-би-эс об университете был первым материалом о «Макдоналдсе» на телевидении. После появления репортажа в «Лайфе» Фрэйзер призналась Голину в том, что вначале журнал намеревался высмеять компанию, которая с исключительной серьезностью относится к вульгарной закуске. Однако замысел Фрэйзер в корне изменился после того, как она в течение недели посещала занятия в Элк-Гроув-Виллидже. «Я поняла, как преданы вы все своему университету, – сказала она Голину. – Здесь шутки неуместны».
«Гамбургер-университет» не был рекламной затеей. Хотя некоторые подшучивали, что он выпускает «гамбургерологов», в «Макдоналдсе» относились к нему очень серьезно. Кейрос разработал подробную двухнедельную программу для первых слушателей. В цокольной аудитории ресторана в Элк-Гроув-Виллидже он обучал управляющих таким тонкостям, как требования, предъявляемые «Макдоналдсом» к картофелю, и рецепт фарша для гамбургеров. На действующих моделях всех видов оборудования, использовавшегося в компании, разъяснялось устройство и принцип действия каждой машины. На курсах использовали даже пирожковую машину «Холлимэтик» для того, чтобы слушатели знали, как поставщики изготовляют для компании гамбургеры.
Вскоре и конкуренты осознали достоинства подобного обучения. Сейчас все сети ресторанов индустрии быстрого питания имеют учебные курсы. Но ни одна из них не приблизилась в расходах на обучение к уровню «Макдоналдса».
В 1968 году «Макдоналдс», затратив 500 тысяч долларов, создал новый «Гамбургер-университет» с двумя большими аудиториями, оснащенными новейшим аудиовизуальным оборудованием. А в 1983 году «Гамбургер-университет» переехал в здание стоимостью в 40 миллионов долларов, которое не уступает тренировочным центрам национальных авиакомпаний. В этом здании семь аудиторий, каждая рассчитана на 60-300 человек. Одновременно во всех аудиториях могут заниматься 750 слушателей. В каждой аудитории – компьютеризированное оборудование для автоматической регистрации и оценки ответов на экзаменах, а также кабины для синхронного перевода, которые предоставляют иностранным слушателям возможность заниматься вместе с американцами. В лабораториях установлены действующие образцы грилей, обжарочных аппаратов, смесителей и прочего кухонного и холодильного оборудования. 30 специалистов преподают здесь восемь различных учебных курсов, включая курсы по производственному оборудованию и организации труда. Более того, эта школа – единственная в индустрии быстрого питания, где преподаются 36-часовые курсы, признанные Американским советом по образованию равнозначными университетским. В здании есть даже общежитие на 227 комнат, в которых слушатели живут в период обучения.
Может показаться, что приверженность «Макдоналдса» к единообразию не оставляет места для личной инициативы. На самом же деле, хотя об этом мало кто знает, преклонение перед стандартизацией сосуществует в «Макдоналдсе» с таким же глубоким уважением к мнениям и предложениям франчайзи. «Действительно, есть вопросы, по которым мы не можем проявлять терпимость, – признает Тернер. – Но те, кто считает, что мы делаем успехи, регламентируя каждый шаг управляющих ресторанов, способствуют созданию поверхностного представления о „Макдоналдсе“. Любому, кто знает наших управляющих, должно быть известно – они не из тех, кто ходит по струнке».
Подлинный секрет успешного функционирования системы «Макдоналдса» состоит не в придирках, а в том, как он унифицирует работу, не подавляя предприимчивости франчайзи. «Макдоналдс» – это нечто вроде американского ответа на японское управление с помощью консенсуса1. Если бы франчайзи и поставщики не обладали свободой реализовывать свои врожденные предпринимательские способности, проверять на практике свои идеи новых продуктов и технологий и даже спорить с руководством корпорации, «Макдоналдс» мог бы, конечно, достичь своего прославленного единообразия, правда, ужасной ценой. Его рестораны потеряли бы творческую атмосферу, которую привносят многочисленные франчайзи и поставщики. Короче говоря, он потерял бы контакт с рынком.
По принятой во многих японских фирмах системе управления решения по спорным вопросам принимаются не большинством голосов членов правления, а путем компромиссов и корректировок его содержания до тех пор, пока окончательный текст не будет принят единогласно (консенсусом). Следует иметь в виду, что при этой системе негласно подразумевается, что все, имеющие право голоса, соблюдают национальные японские традиции поведения: воздерживаются от категоричных суждений, оказывают почтение старшим по положению и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85