Увидев участок, на котором Крок хотел строить парк, – пересеченную, труднодоступную местность, где снимались некоторые эпизоды «Одинокого Рэйнджера», директор «Макдоналдса» Дэвид Уоллерстейн стал отговаривать Крока от этого безрассудного плана.
Уоллерштейн лучше, чем кто-либо другой из окружения Крока, представлял себе масштабы проекта, которые задумал Крок, и понимал, что Крок эти масштабы сильно недооценивает. Пятнадцатью годами ранее к Уоллерстейну уже обращался его друг Уолт Дисней с просьбой съездить и посмотреть свободный участок земли в Анахейме, штат Калифорния. Дисней рассказал ему о своем плане создания парка развлечений. Уоллерштейн (он был тогда ответственным сотрудником Эй-би-си) узнал от Диснея, что как Эй-би-си, так и Си-би-эс отказались предоставить ему средства на строительство этого парка, и теперь Дисней искал финансовую поддержку своему проекту у самой мелкой и менее влиятельной из телесетей. Проект Диснея произвел на Уоллерстейна большое впечатление. Вместе с несколькими своими коллегами он убедил руководящий орган телесети инвестировать треть необходимого на строительство парка капитала в обмен на дневное шоу для детей и игровой фильм, который Дисней взялся сделать для телесети. В результате этой сделки Эй-би-си, испытывавшая острую нужду в популярных программах, получила два шоу, которые произвели настоящий фурор («Клуб Микки Мауса» и «Чудесный мир Диснея»), а невероятный успех Диснейленда положил начало индустрии тематических парков развлечений. Эн-би-си за свое участие в финансировании проекта также получила концессионные права на реализацию в парке сэндвичей, прохладительных напитков и т. д.
Однако Крок оказался первым, кто намеревался прямо конкурировать с Диснеем. Теперь Уоллерстейн был убежден, что это был безрассудный шаг, который лишит «Макдоналдса» средств, столь необходимых корпорации для финансирования программы роста Тернера. «Рэй думал, что тематический парк развлечений просто вытащить на свет божий, – говорит Уоллерстейн. – Но я-то знал, чего стоил Уолту Диснейленд. Лучшие механики страны работали там многие годы. У нас же не было таких творческих ресурсов, к тому же у нас не было второй Эй-би-си, которая могла бы оказать нам помощь».
Однако возражения Уоллерстейна и других директоров не остановили упрямого Крока, который был увлечен своим проектом. Тем не менее он согласился купить землю – полторы тысячи акров – на собственные деньги. «Макдоналдс» пригласил консультантов для проведения анализа экономической целесообразности проекта «Мир вестерна». Анализ показал, что реализация лишь первой фазы проекта создания парка обойдется в 30 миллионов долларов.
Близился день, когда в «Макдоналдсе» должен был быть дан «старт» проекту, и с его приближением росло сопротивление приглашенных директоров корпорации. А когда Крок объявил о своем разводе с Джейн и о том, что женится на Джоан, они сочли, что пришло время действовать и отговорить его от этого дорогостоящего и рискованного плана. «После того как президентом стал Фред, Рэй чувствовал себя не в своей тарелке и искал, чем бы заняться, – замечает директор Дон Лабин. – Но когда он женился на Джоан, ему уже не нужно было искать дополнительных занятий». Поэтому, когда Лабин, бывший одновременно приглашенным юрисконсультом «Макдоналдса» и личным адвокатом Крока, предложил ему отказаться от «Мира вестерна» в свете всех происходящих в жизни Крока перемен, тот согласился. Практически все в корпорации были уверены, что «Макдоналдс» избежал катастрофы.
Проект «Мир вестерна» приводил в замешательство Тернера. Тем не менее и его не миновали приступы лихорадки диверсификации, когда он взял в свои руки кормило «Макдоналдса». В конце 60-х годов Тернер лично занялся поисками нового бизнеса с перспективами роста, обращая внимание главным образом на сферы, в которых «Макдоналдс» мог бы использовать свой богатый опыт франчайзинга и операций с недвижимостью. Банкиры-инвесторы организовали Тернеру показ предложений возможных приобретений, каждое из которых он рассмотрел. Тернеру предлагали купить отели, рестораны, специализирующиеся на мясных блюдах, рестораны типа шашлычной, цветочные магазины. Тернер даже подумывал о том, чтобы приобрести крупную долю в профессиональном футбольном клубе «Чикагские медведи», предложенную к продаже его владельцем Джорджем Хэйласом.
Тернер подхватил также вирус болезни, поразившей Крока. Он обдумывал предложение о покупке попавшего в тяжелое финансовое положение тематического парка развлечений «Астро уорлд» в Хьюстоне, построенного Роем Хофхайнцем, предложившим идею астрокупола. Но еще больше его заинтриговал парк развлечений, предложенный Томом Клутцником, сыном бывшего министра торговли, построившего в Чикаго «Уотер тауэр плэйс» – комплекс из шикарной высотной гостиницы, дома с частными квартирами и торгового центра. Когда «Уотер тауэр плэйс» еще строился, Клутцник уже грезил о более грандиозном проекте: он хотел создать громадный парк развлечений, не меньше, чем Диснейленд, но под одной крышей. Парк так и не был построен. Правда, был момент, когда эта идея сильно занимала воображение Тернера.
Прошло два года, прежде чем Тернер избавился от своих фантазий и лихорадки новых приобретений. И когда он «поправился», он стал лучше понимать, какую ценность предсталяет собой «Макдоналдс». «Я подолгу обдумывал каждое предложение, – вспоминает он. – Но всякий раз мне на ум приходила одна мысль: „Черт возьми, да наш бизнес лучше!“
В ретроспективе совершенно очевидно, что «Макдоналдсу» повезло в том, что его «заигрывание» с диверсификацией не превратилось в постоянную связь, потому что корпорации едва ли удалось бы найти другую сферу бизнеса, где дивиденды по акциям достигали бы уровня 20 и более процентов, о которых «Макдоналдс» сообщает каждый год с тех пор, как Тернер стал президентом и в качестве долгосрочной стратегии сделал выбор в пользу внутреннего роста, а не диверсификации. Фальстарт в процессе диверсификации вынудил «Макдоналдс» изучить оба возможных пути, и «лучший выбор был очевидным, – утверждает Тернер. – Бизнес на гамбургерах был делом, которое мы знали, и это было замечательное дело. С тех пор мы решили заниматься только своим делом».
Но к началу 70-х годов не менее очевидным становилось и то, что к концу десятилетия «Макдоналдс» станет машиной по зарабатыванию денег, которая даст их гораздо больше, чем можно будет эффективно потратить на развитие бизнеса внутри страны. Диверсификация исключалась, и поэтому единственной альтернативой оставалось то, чего не удалось успешно осуществить ни одной американской компании розничной торговли, а именно – выйти на мировой рынок. «Логическое обоснование необходимости выхода на рынки других стран было простым: в этих странах были рынки», – говорит Тернер.
Эти слова не отражают всего значения такого шага. В других странах были рынки для многих американских компаний, которые не смогли на них закрепиться. Рынки в них были и для «Нимэн-Маркус», и для «Сакс фифт авеню», и для прочих универмагов, торгующих модной одеждой, не вышедших за пределы страны. За рубежом есть рынки для «Дж. К. Пенни энд компани», «Сирс, Робак энд компани», а также для других американских компаний – поставщиков товаров массового спроса. Правда, свои товары эти компании поставляют на внутренний рынок. В других странах мира был рынок для десятков специализированных сетей, которые в 70-е годы осуществляли коренную ломку американской розничной торговли, но почему-то им не удалось экспортировать свои концепции.
В 1970 году, когда «Макдоналдс» впервые предпринял серьезную попытку выйти на зарубежные рынки, он шел непроторенным путем. Только международные нефтяные компании, торговавшие продукцией, получаемой из сырья, источники которого они контролировали, широко оперировали в международном масштабе, розничная же торговля практически не имела выходов за рубеж. Некоторые американские компании розничной торговли пытались время от времени прощупать почву в Канаде, но крайне редко какая-нибудь из них стремилась попытать счастья за пределами Северной Америки. Даже такая крупная корпорация, как «Сирс», до выхода на международную арену «Макдоналдса» имевшая самые разветвленные международные связи, в настоящее время получает лишь 11 % выручки от продаж в других странах, причем этими странами являются Канада и Мексика. В середине 60-х годов некоторые сети предприятий быстрого обслуживания попробовали в качестве эксперимента выйти на зарубежные рынки, но этим экспериментам не сопутствовали ни размах, ни успех.
Поэтому «Макдоналдс», выйдя на рынки других стран, не обнаружил там ни одного из дюжины своих конкурентов, соперничество с которыми в США не прекращалось ни на час. Более того, их рынки оказались вполне свободными: в большинстве стран местной индустрии быстрого обслуживания просто не существовало. Еда вне дома – что становилось для американцев все более обычным делом – в большинстве стран почти не практиковалась. В Европе, в особенности, рестораны все еще оставались весьма традиционными заведениями – со скатертями на столах, официантами в черных галстуках, метрдотелями по винам и обедами из множества блюд. Семейных ресторанов практически не было, и обед вне дома для представителей среднего класса всегда был особенным событием.
Для того чтобы добиться успеха, «Макдоналдсу» предстояло произвести культурный переворот. Конечно, корпорации уже пришлось двадцатью годами ранее искать ответ на подобный же вопрос, хотя масштаб его был иным. «Для давних служащих корпорации ее выход на международный рынок был особенно привлекателен тем, что вновь нужно было идти путем, который еще никто не прошел», – говорит Тернер.
Но за рубежом «Макдоналдс» не просто впервые предлагал систему ежедневного питания вне дома для среднего класса. Корпорация предприняла попытку экспортировать нечто, ставшее неотъемлемой частью американского образа жизни и о чем понятия не имели за пределами Америки. Быстрое обслуживание в индустрии питания было феноменом исключительно американским, так же как и кафе для автомобилистов и предприятия самообслуживания. Новыми были и продукты питания, и способы их розничной продажи. Гамбургеры, поджаренный хрустящий картофель, молочные коктейли стали частью американской культуры, в большинстве же других стан они пользовались ограниченным спросом. В Японии и других странах Дальнего Востока проблема, вставшая перед «Макдоналдсом», заключалась не столько в том, чтобы сделать популярным гамбургер, сколько в том, чтобы решить более фундаментальную задачу: доказать, что говядина может быть повседневным, обычным продуктом питания». В Японии говядина (из-за высочайших таможенных пошлин) непомерно дорога и рассматривается как праздничное блюдо.
С учетом всех трудностей и проблем казалось даже, что выход на мировой рынок – это задача еще более сложная, чем диверсификация.
Несмотря на это, успех «Макдоналдса» на зарубежных рынках – один из самых тщательно охраняемых секретов американского бизнеса. В изданиях, пишущих на тему бизнеса, эта история была похоронена под лавиной ежедневных напоминаний о растущем дефиците торговли США и статьями о бомбардировке американского рынка более дешевыми и качественными импортными товарами. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет, в то время как американские производители теряли свои позиции на мировом рынке, «Макдоналдс» утверждался на всей планете. Японские и немецкие автомобилисты пожирали американский рынок, а «Макдоналдс» постепенно становился лидером системы предприятий питания в Японии и Германии, не говоря об Англии, Канаде или Австралии.
Американизация корпорацией «Макдоналдс» мировой индустрии предприятий питания является, несомненно, одним из самых перспективных процессов в развитии торговли США. Ведь «Макдоналдс» экспортирует то, что стало одним из краеугольных камней американской экономики, – сферу услуг. Корпорация прокладывает путь экспорту высокоэффективных систем удобного обслуживания потребителей, и если по ее успехам, достигнутым на сегодняшний день, судить о потенциальных возможностях, сфера услуг, наряду с высокими технологиями и сельскохозяйственной продукцией, может стать одной из главных экспортных статей США.
«Макдоналдс-интернэшнл», некогда находившаяся на положении падчерицы, сейчас является одним из самых динамично развивающихся сегментов в системе, и именно с ней в первую очередь связывают надежды на рост в перспективе. В 1992 году продажи «Макдоналдс» за пределами США составили 8,6 миллиарда долларов, или 39 % от 21,9 миллиарда долларов, которые принесли продажи во всем мире. Десять лет назад лишь 19 % от общих продаж приходилось на продажи за рубежом. Более быстрый рост предприятий за рубежом все ускоряется. Из 675 предприятий, которыми пополнилась система в 1992 году, 480 были построены за пределами США; только за последние 4 года «Макдоналдс» открыл свои предприятия на 15 новых рынках за рубежом. К концу 1992 года почти 4134 из 14 000 предприятий «Макдоналдс», или почти каждое третье, находились за границей, в одной из 65 стран, где действует «Макдоналдс».
Во многих из этих стран «Макдоналдс» является ведущей сетью предприятий питания, например, в Японии, где в середине 1992 года работали 865 предприятий «Макдоналдс»; в Канаде, где работали 642 кафе; в Германии – 391 предприятие; в Англии – 445 предприятий; в Австралии – 304 предприятия. К концу 1992 года объем продаж зарубежных предприятий «Макдоналдс» приблизился к продажам крупнейших американских конкурентов «Макдоналдс» внутри США; 44 % всей прибыли до вычета налогов, полученной корпорацией в 1992 году, был получен за пределами США.
Пожалуй, больше, чем успех «Макдоналдса» за рубежом, удивляет то, что он завоевал международный рынок с помощью примерно той же самой формулы, которая сделала корпорацию лидером и в США. С учетом огромных различий в образе жизни в США и в других странах можно было ожидать, что корпорация выработает какой-то особый подход к проблеме роста на зарубежных рынках. «Макдоналдс» могла значительно модифицировать свою систему для того, чтобы она в большей мере соответствовала культурному климату других стран. Однако она не изменила своим основополагающим признакам, а изменила культурный климат этих стран. «Нам говорили, что мы никогда не сможем продавать лицензии за границей, или приобретать там недвижимость, или продавать гамбургеры, – вспоминает бывший исполнительный вице-президент Блент Кэмерон. – Но мы шли вперед несмотря ни на что, используя те же самые методы, что и в США. Ощущение было такое, что заново переживаешь историю».
Действительно, в тех случаях, когда «Макдоналдс-интернэшнл» отходила от испытанных принципов франчайзинга, дело не шло. Например, при выдаче своей первой зарубежной лицензии в 1965 году «Макдоналдс» продала своим легендарным франчайзи из Вашингтона Джону Гибсону и Оскару Гольдштейну права на рынок Карибского бассейна. Им была продана так называемая лицензия развития, что означало, что «Макдоналдс» не будет контролировать и проверять работу предприятий в этом регионе, не будет приобретать недвижимость и подыскивать поставщиков. Все это Гибсон и Гольдштейн должны были делать самостоятельно, но вместо обычных 3 % за услуги и 8,5 % за аренду помещений «Макдоналдс» причиталось лишь полпроцента от суммы продаж предприятий Карибского бассейна и однократная выплата в 10 тысяч долларов за лицензию с каждого нового предприятия. Было открыто примерно 25 кафе в Пуэрто-Рико, Панаме, Никарагуа, Гондурасе и Сальвадоре. Однако стоило Гольдстейну отойти от повседневного руководства их работой, как стандарты сразу же стали снижаться. Общее руководство предприятиями осуществлял Гибсон, которого в первую очередь интересовала финансовая сторона дела, и вскоре дела кафе совершенно расстроились. У «Макдоналдс», получавшей лишь полпроцента от продаж карибских предприятий, особых стимулов их спасать не было.
Ясно, что отнюдь не лицензии развития обеспечили успех «Макдоналдс» в США, где корпорация тщательно следила за организацией работы во всех предприятиях, создала разветвленную систему поставок, приобрела недвижимость для всех кафе и получала прибыль, установив довольно высокий процент отчислений от объема продаж предприятий. Карибские лицензии были проданы Зоннеборном, и этот шаг ясно указывал на то, что он утратил веру в «Макдоналдс». В начале 1967 года, за несколько месяцев до его ухода из «Макдоналдс», он почти закрыл для корпорации потенциально выгодный канадский рынок, продав лицензии развития на западную часть Канады Джорджу Тидболлу и на восточную часть Канады Джорджу Кохону.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Уоллерштейн лучше, чем кто-либо другой из окружения Крока, представлял себе масштабы проекта, которые задумал Крок, и понимал, что Крок эти масштабы сильно недооценивает. Пятнадцатью годами ранее к Уоллерстейну уже обращался его друг Уолт Дисней с просьбой съездить и посмотреть свободный участок земли в Анахейме, штат Калифорния. Дисней рассказал ему о своем плане создания парка развлечений. Уоллерштейн (он был тогда ответственным сотрудником Эй-би-си) узнал от Диснея, что как Эй-би-си, так и Си-би-эс отказались предоставить ему средства на строительство этого парка, и теперь Дисней искал финансовую поддержку своему проекту у самой мелкой и менее влиятельной из телесетей. Проект Диснея произвел на Уоллерстейна большое впечатление. Вместе с несколькими своими коллегами он убедил руководящий орган телесети инвестировать треть необходимого на строительство парка капитала в обмен на дневное шоу для детей и игровой фильм, который Дисней взялся сделать для телесети. В результате этой сделки Эй-би-си, испытывавшая острую нужду в популярных программах, получила два шоу, которые произвели настоящий фурор («Клуб Микки Мауса» и «Чудесный мир Диснея»), а невероятный успех Диснейленда положил начало индустрии тематических парков развлечений. Эн-би-си за свое участие в финансировании проекта также получила концессионные права на реализацию в парке сэндвичей, прохладительных напитков и т. д.
Однако Крок оказался первым, кто намеревался прямо конкурировать с Диснеем. Теперь Уоллерстейн был убежден, что это был безрассудный шаг, который лишит «Макдоналдса» средств, столь необходимых корпорации для финансирования программы роста Тернера. «Рэй думал, что тематический парк развлечений просто вытащить на свет божий, – говорит Уоллерстейн. – Но я-то знал, чего стоил Уолту Диснейленд. Лучшие механики страны работали там многие годы. У нас же не было таких творческих ресурсов, к тому же у нас не было второй Эй-би-си, которая могла бы оказать нам помощь».
Однако возражения Уоллерстейна и других директоров не остановили упрямого Крока, который был увлечен своим проектом. Тем не менее он согласился купить землю – полторы тысячи акров – на собственные деньги. «Макдоналдс» пригласил консультантов для проведения анализа экономической целесообразности проекта «Мир вестерна». Анализ показал, что реализация лишь первой фазы проекта создания парка обойдется в 30 миллионов долларов.
Близился день, когда в «Макдоналдсе» должен был быть дан «старт» проекту, и с его приближением росло сопротивление приглашенных директоров корпорации. А когда Крок объявил о своем разводе с Джейн и о том, что женится на Джоан, они сочли, что пришло время действовать и отговорить его от этого дорогостоящего и рискованного плана. «После того как президентом стал Фред, Рэй чувствовал себя не в своей тарелке и искал, чем бы заняться, – замечает директор Дон Лабин. – Но когда он женился на Джоан, ему уже не нужно было искать дополнительных занятий». Поэтому, когда Лабин, бывший одновременно приглашенным юрисконсультом «Макдоналдса» и личным адвокатом Крока, предложил ему отказаться от «Мира вестерна» в свете всех происходящих в жизни Крока перемен, тот согласился. Практически все в корпорации были уверены, что «Макдоналдс» избежал катастрофы.
Проект «Мир вестерна» приводил в замешательство Тернера. Тем не менее и его не миновали приступы лихорадки диверсификации, когда он взял в свои руки кормило «Макдоналдса». В конце 60-х годов Тернер лично занялся поисками нового бизнеса с перспективами роста, обращая внимание главным образом на сферы, в которых «Макдоналдс» мог бы использовать свой богатый опыт франчайзинга и операций с недвижимостью. Банкиры-инвесторы организовали Тернеру показ предложений возможных приобретений, каждое из которых он рассмотрел. Тернеру предлагали купить отели, рестораны, специализирующиеся на мясных блюдах, рестораны типа шашлычной, цветочные магазины. Тернер даже подумывал о том, чтобы приобрести крупную долю в профессиональном футбольном клубе «Чикагские медведи», предложенную к продаже его владельцем Джорджем Хэйласом.
Тернер подхватил также вирус болезни, поразившей Крока. Он обдумывал предложение о покупке попавшего в тяжелое финансовое положение тематического парка развлечений «Астро уорлд» в Хьюстоне, построенного Роем Хофхайнцем, предложившим идею астрокупола. Но еще больше его заинтриговал парк развлечений, предложенный Томом Клутцником, сыном бывшего министра торговли, построившего в Чикаго «Уотер тауэр плэйс» – комплекс из шикарной высотной гостиницы, дома с частными квартирами и торгового центра. Когда «Уотер тауэр плэйс» еще строился, Клутцник уже грезил о более грандиозном проекте: он хотел создать громадный парк развлечений, не меньше, чем Диснейленд, но под одной крышей. Парк так и не был построен. Правда, был момент, когда эта идея сильно занимала воображение Тернера.
Прошло два года, прежде чем Тернер избавился от своих фантазий и лихорадки новых приобретений. И когда он «поправился», он стал лучше понимать, какую ценность предсталяет собой «Макдоналдс». «Я подолгу обдумывал каждое предложение, – вспоминает он. – Но всякий раз мне на ум приходила одна мысль: „Черт возьми, да наш бизнес лучше!“
В ретроспективе совершенно очевидно, что «Макдоналдсу» повезло в том, что его «заигрывание» с диверсификацией не превратилось в постоянную связь, потому что корпорации едва ли удалось бы найти другую сферу бизнеса, где дивиденды по акциям достигали бы уровня 20 и более процентов, о которых «Макдоналдс» сообщает каждый год с тех пор, как Тернер стал президентом и в качестве долгосрочной стратегии сделал выбор в пользу внутреннего роста, а не диверсификации. Фальстарт в процессе диверсификации вынудил «Макдоналдс» изучить оба возможных пути, и «лучший выбор был очевидным, – утверждает Тернер. – Бизнес на гамбургерах был делом, которое мы знали, и это было замечательное дело. С тех пор мы решили заниматься только своим делом».
Но к началу 70-х годов не менее очевидным становилось и то, что к концу десятилетия «Макдоналдс» станет машиной по зарабатыванию денег, которая даст их гораздо больше, чем можно будет эффективно потратить на развитие бизнеса внутри страны. Диверсификация исключалась, и поэтому единственной альтернативой оставалось то, чего не удалось успешно осуществить ни одной американской компании розничной торговли, а именно – выйти на мировой рынок. «Логическое обоснование необходимости выхода на рынки других стран было простым: в этих странах были рынки», – говорит Тернер.
Эти слова не отражают всего значения такого шага. В других странах были рынки для многих американских компаний, которые не смогли на них закрепиться. Рынки в них были и для «Нимэн-Маркус», и для «Сакс фифт авеню», и для прочих универмагов, торгующих модной одеждой, не вышедших за пределы страны. За рубежом есть рынки для «Дж. К. Пенни энд компани», «Сирс, Робак энд компани», а также для других американских компаний – поставщиков товаров массового спроса. Правда, свои товары эти компании поставляют на внутренний рынок. В других странах мира был рынок для десятков специализированных сетей, которые в 70-е годы осуществляли коренную ломку американской розничной торговли, но почему-то им не удалось экспортировать свои концепции.
В 1970 году, когда «Макдоналдс» впервые предпринял серьезную попытку выйти на зарубежные рынки, он шел непроторенным путем. Только международные нефтяные компании, торговавшие продукцией, получаемой из сырья, источники которого они контролировали, широко оперировали в международном масштабе, розничная же торговля практически не имела выходов за рубеж. Некоторые американские компании розничной торговли пытались время от времени прощупать почву в Канаде, но крайне редко какая-нибудь из них стремилась попытать счастья за пределами Северной Америки. Даже такая крупная корпорация, как «Сирс», до выхода на международную арену «Макдоналдса» имевшая самые разветвленные международные связи, в настоящее время получает лишь 11 % выручки от продаж в других странах, причем этими странами являются Канада и Мексика. В середине 60-х годов некоторые сети предприятий быстрого обслуживания попробовали в качестве эксперимента выйти на зарубежные рынки, но этим экспериментам не сопутствовали ни размах, ни успех.
Поэтому «Макдоналдс», выйдя на рынки других стран, не обнаружил там ни одного из дюжины своих конкурентов, соперничество с которыми в США не прекращалось ни на час. Более того, их рынки оказались вполне свободными: в большинстве стран местной индустрии быстрого обслуживания просто не существовало. Еда вне дома – что становилось для американцев все более обычным делом – в большинстве стран почти не практиковалась. В Европе, в особенности, рестораны все еще оставались весьма традиционными заведениями – со скатертями на столах, официантами в черных галстуках, метрдотелями по винам и обедами из множества блюд. Семейных ресторанов практически не было, и обед вне дома для представителей среднего класса всегда был особенным событием.
Для того чтобы добиться успеха, «Макдоналдсу» предстояло произвести культурный переворот. Конечно, корпорации уже пришлось двадцатью годами ранее искать ответ на подобный же вопрос, хотя масштаб его был иным. «Для давних служащих корпорации ее выход на международный рынок был особенно привлекателен тем, что вновь нужно было идти путем, который еще никто не прошел», – говорит Тернер.
Но за рубежом «Макдоналдс» не просто впервые предлагал систему ежедневного питания вне дома для среднего класса. Корпорация предприняла попытку экспортировать нечто, ставшее неотъемлемой частью американского образа жизни и о чем понятия не имели за пределами Америки. Быстрое обслуживание в индустрии питания было феноменом исключительно американским, так же как и кафе для автомобилистов и предприятия самообслуживания. Новыми были и продукты питания, и способы их розничной продажи. Гамбургеры, поджаренный хрустящий картофель, молочные коктейли стали частью американской культуры, в большинстве же других стан они пользовались ограниченным спросом. В Японии и других странах Дальнего Востока проблема, вставшая перед «Макдоналдсом», заключалась не столько в том, чтобы сделать популярным гамбургер, сколько в том, чтобы решить более фундаментальную задачу: доказать, что говядина может быть повседневным, обычным продуктом питания». В Японии говядина (из-за высочайших таможенных пошлин) непомерно дорога и рассматривается как праздничное блюдо.
С учетом всех трудностей и проблем казалось даже, что выход на мировой рынок – это задача еще более сложная, чем диверсификация.
Несмотря на это, успех «Макдоналдса» на зарубежных рынках – один из самых тщательно охраняемых секретов американского бизнеса. В изданиях, пишущих на тему бизнеса, эта история была похоронена под лавиной ежедневных напоминаний о растущем дефиците торговли США и статьями о бомбардировке американского рынка более дешевыми и качественными импортными товарами. Тем не менее на протяжении последних пятнадцати лет, в то время как американские производители теряли свои позиции на мировом рынке, «Макдоналдс» утверждался на всей планете. Японские и немецкие автомобилисты пожирали американский рынок, а «Макдоналдс» постепенно становился лидером системы предприятий питания в Японии и Германии, не говоря об Англии, Канаде или Австралии.
Американизация корпорацией «Макдоналдс» мировой индустрии предприятий питания является, несомненно, одним из самых перспективных процессов в развитии торговли США. Ведь «Макдоналдс» экспортирует то, что стало одним из краеугольных камней американской экономики, – сферу услуг. Корпорация прокладывает путь экспорту высокоэффективных систем удобного обслуживания потребителей, и если по ее успехам, достигнутым на сегодняшний день, судить о потенциальных возможностях, сфера услуг, наряду с высокими технологиями и сельскохозяйственной продукцией, может стать одной из главных экспортных статей США.
«Макдоналдс-интернэшнл», некогда находившаяся на положении падчерицы, сейчас является одним из самых динамично развивающихся сегментов в системе, и именно с ней в первую очередь связывают надежды на рост в перспективе. В 1992 году продажи «Макдоналдс» за пределами США составили 8,6 миллиарда долларов, или 39 % от 21,9 миллиарда долларов, которые принесли продажи во всем мире. Десять лет назад лишь 19 % от общих продаж приходилось на продажи за рубежом. Более быстрый рост предприятий за рубежом все ускоряется. Из 675 предприятий, которыми пополнилась система в 1992 году, 480 были построены за пределами США; только за последние 4 года «Макдоналдс» открыл свои предприятия на 15 новых рынках за рубежом. К концу 1992 года почти 4134 из 14 000 предприятий «Макдоналдс», или почти каждое третье, находились за границей, в одной из 65 стран, где действует «Макдоналдс».
Во многих из этих стран «Макдоналдс» является ведущей сетью предприятий питания, например, в Японии, где в середине 1992 года работали 865 предприятий «Макдоналдс»; в Канаде, где работали 642 кафе; в Германии – 391 предприятие; в Англии – 445 предприятий; в Австралии – 304 предприятия. К концу 1992 года объем продаж зарубежных предприятий «Макдоналдс» приблизился к продажам крупнейших американских конкурентов «Макдоналдс» внутри США; 44 % всей прибыли до вычета налогов, полученной корпорацией в 1992 году, был получен за пределами США.
Пожалуй, больше, чем успех «Макдоналдса» за рубежом, удивляет то, что он завоевал международный рынок с помощью примерно той же самой формулы, которая сделала корпорацию лидером и в США. С учетом огромных различий в образе жизни в США и в других странах можно было ожидать, что корпорация выработает какой-то особый подход к проблеме роста на зарубежных рынках. «Макдоналдс» могла значительно модифицировать свою систему для того, чтобы она в большей мере соответствовала культурному климату других стран. Однако она не изменила своим основополагающим признакам, а изменила культурный климат этих стран. «Нам говорили, что мы никогда не сможем продавать лицензии за границей, или приобретать там недвижимость, или продавать гамбургеры, – вспоминает бывший исполнительный вице-президент Блент Кэмерон. – Но мы шли вперед несмотря ни на что, используя те же самые методы, что и в США. Ощущение было такое, что заново переживаешь историю».
Действительно, в тех случаях, когда «Макдоналдс-интернэшнл» отходила от испытанных принципов франчайзинга, дело не шло. Например, при выдаче своей первой зарубежной лицензии в 1965 году «Макдоналдс» продала своим легендарным франчайзи из Вашингтона Джону Гибсону и Оскару Гольдштейну права на рынок Карибского бассейна. Им была продана так называемая лицензия развития, что означало, что «Макдоналдс» не будет контролировать и проверять работу предприятий в этом регионе, не будет приобретать недвижимость и подыскивать поставщиков. Все это Гибсон и Гольдштейн должны были делать самостоятельно, но вместо обычных 3 % за услуги и 8,5 % за аренду помещений «Макдоналдс» причиталось лишь полпроцента от суммы продаж предприятий Карибского бассейна и однократная выплата в 10 тысяч долларов за лицензию с каждого нового предприятия. Было открыто примерно 25 кафе в Пуэрто-Рико, Панаме, Никарагуа, Гондурасе и Сальвадоре. Однако стоило Гольдстейну отойти от повседневного руководства их работой, как стандарты сразу же стали снижаться. Общее руководство предприятиями осуществлял Гибсон, которого в первую очередь интересовала финансовая сторона дела, и вскоре дела кафе совершенно расстроились. У «Макдоналдс», получавшей лишь полпроцента от продаж карибских предприятий, особых стимулов их спасать не было.
Ясно, что отнюдь не лицензии развития обеспечили успех «Макдоналдс» в США, где корпорация тщательно следила за организацией работы во всех предприятиях, создала разветвленную систему поставок, приобрела недвижимость для всех кафе и получала прибыль, установив довольно высокий процент отчислений от объема продаж предприятий. Карибские лицензии были проданы Зоннеборном, и этот шаг ясно указывал на то, что он утратил веру в «Макдоналдс». В начале 1967 года, за несколько месяцев до его ухода из «Макдоналдс», он почти закрыл для корпорации потенциально выгодный канадский рынок, продав лицензии развития на западную часть Канады Джорджу Тидболлу и на восточную часть Канады Джорджу Кохону.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85