Концепция отражала самую суть формулы франчайзинга Рэя Крока: более сильные франчайзи делают более сильной всю сеть предприятий быстрого питания. По существу, то, что предложил Шмитт, означало адаптацию философии франчайзинга Крока к гораздо большей системе.
Однако Шмитту не удалось бы восстановить прежний баланс без ограничения в той или иной форме ставшей непомерно большой власти региональных управляющих «Макдоналдса», а это было бы чрезвычайно рискованным делом. Когда Фред Тернер перевел процесс принятия решений на региональный уровень, «Макдоналдс» получил огромное преимущество перед своими конкурентами – другими национальными сетями быстрого питания, что позволяло корпорации реагировать на условия местного рынка точно так, как реагируют местные предприятия розничной торговли. Региональных управляющих не обременяли те правила корпорации, которые на конкурентном рынке не обеспечивали бы им успеха.
В результате региональные управляющие «Макдоналдса» стали не менее изобретательными и предприимчивыми, чем франчайзи. Они тоже стали разрабатывать уникальные маркетинговые идеи, которые были апробированы на их рынках и затем распространены во всей сети. Джим Зин, в прошлом франчайзи, ставший региональным управляющим в Сан-Диего, вместе с Полом Шрейджем создал и с успехом испытал на деле первый детский парк. В 1982 году Джим Клинефелтер, региональный управляющий в Миннеаполисе, построил мини-ресторан «Макдоналдс», известный как «Макснэк».
Он просто увидел, что в Миннеаполисе есть множество больших магазинов и торговых районов, где для обычного ресторана «Макдоналдс» места не было, однако для предприятия в одну десятую традиционного размера можно было подыскать помещения. Точно так же Ларри Ингрэм, региональный управляющий в Далласе, сумел удовлетворить потребности местного рынка, построив первую секцию «сквозного» обслуживания автомобилистов в своем ресторане в Оклахома-Сити, рядом с базой ВВС «Тинкер». Его секция «сквозного» обслуживания полностью соответствовала новому предписанию, запрещавшему военнослужащим базы за ее пределами выходить из автомобиля, если на них не было формы. Однако, когда только благодаря секции «сквозного» обслуживания объем продаж ресторана за первый год вырос на 28 %, в корпорации поняли, что «сквозное» обслуживание оценили не только военнослужащие. Сегодня в 90 % отдельно стоящих предприятий «Макдоналдса» в США имеют секции сквозного обслуживания, на которые приходится 50 % объема их продаж.
«Макдоналдс» не собирался ставить под угрозу этот творческий потенциал местных рынков, упраздняя автономию региональных управляющих. Однако было необходимо что-то предпринимать для того, чтобы исключить крайности регионального управления, проявлявшиеся в начале 70-х годов. Работу франчайзи контролировали все, а вот контроля за крайностями региональных управляющих было явно недостаточно. А поскольку количество регионов быстро увеличивалось, на посты региональных управляющих приходили молодые и неопытные работники. Сама окружающая обстановка способствовала возникновению конфликтов между франчайзи-ветеранами и молодыми, честолюбивыми региональными управляющими. «Ошибочным был контроль, осуществлявшийся нашим местным начальством, – вспоминает Майкл Квинлэн, президент „Макдоналдса“, которому исполнилось 50 лет. – Высшее руководство на самом деле не знало, что происходит в регионах, отчасти потому, что управляющие корпорации не могли все проконтролировать, отчасти потому, что региональные управляющие не спешили поставить тех в известность о том, что они делают. Также не спрашивали они у франчайзи, правильны или ошибочны их решения. Это было весьма деспотическое окружение».
Квинлэн прекрасно знает эту систему, поскольку он, возможно, является образцом человека, сделавшего в «Макдоналдсе» головокружительную карьеру. На работу в корпорацию его пригласила Джун Мартино. Джон, ее сын, и Квинлэн были однокашниками в колледже «Лойола». Благодаря этому знакомству Квинлэн, работая неполный рабочий день, стал рассыльным и кладовщиком ресторана «Макдоналдс» и на заработанные деньги смог окончить колледж. В 1968 году в возрасте 23 лет Квинлэн получил постоянную работу в «Макдоналдсе» в самом крупном регионе – чикагском, которым в то время руководил Эд Шмитт. Квинлэн произвел впечатление на Шмитта, и тот двинул его вверх по служебной лестнице. Проработав 5 лет в этом регионе, Квинлэн прошел путь последовательно от референта, затем помощника управляющего и управляющего рестораном. Позднее он стал консультантом, потом районным инспектором, имевшим на попечении пять предприятий «Макопко», и, наконец, управляющим районным сбытом в Сент-Луисе. В 1973 году Квинлэн взял на себя управление регионом Вашингтон, округ Колумбия. Тогда это был крупнейший регион, в котором насчитывалось 360 предприятий. Квинлэну было всего 28 лет. Еще не прошло и десяти лет с тех пор, как он работал рассыльным. Теперь стал управлять работой 1/8 части всех предприятий системы «Макдоналдс».
Несмотря на молодость, к Квинлэну относились как к управляющему, действительно облеченному властью. За три года, в течение которых он занимал этот пост, Квинлэн сам санкционировал строительство 210 новых предприятий и выдачу на них лицензий. Только через 15 месяцев после того, как он приступил к исполнению своих новых обязанностей, в Вашингтон впервые приехал один из высших руководителей корпорации. Подобно всем остальным региональным управляющим того времени, Квинлэн пользовался абсолютной властью в Вашингтоне. «Никакой структуры, обладавшей способностью контролировать принятие решений региональными управляющими, не было, – говорит он. – В Оук-Бруке могли обнаружить ошибку в региональном лицензировании не раньше чем года через полтора после того, как она была совершена. Это был очень беспорядочный, нескладный процесс, и нас совершенно не интересовало, нравилось это франчайзи или нет».
Таким образом, одной из мер «Макдоналдса» в ответ на вызов АФМ должно было стать установление дополнительного контроля за деятельностью региональных управляющих с тем, чтобы исключить крайности с их стороны и вместе с тем не ограничивать их творческой свободы. Был учрежден новый ответственный пост зонального управляющего. Каждый из этих руководящих работников должен был контролировать деятельность пяти регионов. Был существенно повышен уровень подготовки консультантов на местах, их работа вновь стала сводиться к консультированию, а не к осуществлению контроля. И хотя консультанты по-прежнему раз в год проводят «полную инспекцию» работы каждого предприятия и присуждают категории, критерии для определения каждой категории были установлены более жесткими в интересах обеспечения более высокой объективности оценок.
Но Шмитт, организовавший самую широкую реакцию на действия АФМ, понимал, что верным путем к восстановлению баланса сил в «Макдоналдсе» было не ослабление региональных управляющих, что сделало бы их работу менее эффективной, а укрепление франчайзи в их отношениях с корпорацией. Франчайзи, решил Шмитт, нужны как коллективный механизм, так и индивидуальные средства контроля власти «Макдоналдса». Он предложил серьезно реорганизовать консультативный совет франчайзи, незадолго до этого организованный Тернером для определения точки зрения франчайзи на проблемы политики «Макдоналдса» и для содействия ее развитию. Предложенная Шмиттом версия Национального консультативного совета франчайзи (НКСФ) сводилась к тому, что НКСФ должен был состоять из франчайзи (по два от каждого региона), избираемых всеми франчайзи, а не назначаемых компанией. Их деятельность охватывала все проблемы политики, касающиеся взаимоотношений между франчайзи и корпорацией. Хотя совет наделялся лишь консультативными функциями, от его мнения нельзя было просто отмахнуться. Ведь он являлся официальным представителем франчайзи в вопросах политики. НКСФ имел и определенные полномочия, которые он мог бы использовать, если бы в этом возникла необходимость. После утверждения этих предложений Тернером «Макдоналдс» стал первой корпорацией, добровольно изменившей порядок, казавшийся франчайзи естественным: «Макдоналдс» вернул власть своим франчайзи.
Новая процедура рассмотрения индивидуальных претензий франчайзи, принятая «Макдоналдсом», основывалась на предложении Рэя Крока, который заимствовал концепцию, уходящую своими корнями в скандинавские роялти III века нашей эры. Именно тогда короли Швеции, Норвегии и Дании стали поручать советникам выступать в поддержку дел простых людей, жаловавшихся на обращение королевских министров. Этого советника называли омбудсманом – «человеком всего народа». Крок полагал, что в «Макдоналдсе» омбудсман мог выступать нейтральной третьей стороной в рассмотрении претензий любого франчайзи, считающего, что по отношению к нему региональный управляющий поступил несправедливо, в особенности если претензии касались выдачи лицензий или проблемы негативного воздействия новых предприятий на его бизнес.
К тому же Национальный консультативный совет франчайзи и омбудсман оказались самыми эффективными средствами ослабления Ассоциации франчайзи «Макдоналдса». Они приобрели постоянные характерные черты структуры франчайзинга «Макдоналдса». С самого начала было ясно, что директора НКСФ будут подотчетны лишь франчайзи и никоим образом – корпорации. Более того, первым председателем НКСФ стал Арт Корф, франчайзи, бывший одним из главных организаторов АФМ.
Новый консультативный совет сразу же побудил «Макдоналдс» заняться решением ряда важных проблем. Корпорация в ответ на требования АФМ уже приступила к пересмотру своей политики, и НКСФ призвал ее предпринять более решительные шаги. Например, НКСФ играл ключевую роль в совершенствовании консультативной службы на местах. Под его давлением «Макдоналдс» разработал более ясную и четкую политику роста: франчайзи предоставлялась более подробная информация о планах расширения корпорации, детальная оценка перспектив их собственного развития, более справедливо стали урегулироваться проблемы, возникающие в связи с негативным воздействием новых ресторанов. «Они попортили нам много крови проблемой „коллизии“, но они сделали нашу корпорацию лучше и крепче», – замечает Квинлэн.
Возможно, более важным является то, что НКСФ контролировал корпорацию тогда, когда франчайзи осознали грозящее воздействие событий в Оук-Бруке. Например, в 1979 году корпорация предложила ввести новую форму генерального контракта о предоставлении лицензии, названного «соглашением». Она предназначалась для того, чтобы исключить возможности субъективного толкования условий франчайзинга. Каждое положение контракта было одобрено постатейно, на что ушел целый год. Однако никто из высшего руководства «Макдоналдса» не догадывался о том, сколь жестким может оказаться этот документ, если все его статьи взять в совокупности.
Когда же соглашение было передано Национальному консультативному совету франчайзи, Совет нашел новые условия франчайзинга настолько неприемлемыми, что решил бороться против них всеми средствами и, если потребуется, даже в суде. Он обратился в юридическую фирму и попросил каждого франчайзи срочно перевести ему по 50 долларов с предприятия. Через несколько недель фонд совета, предназначавшийся на ведение дел в суде, уже составлял более 100 000 долларов, и было ясно, что эта сумма в случае необходимости может существенно вырасти. «Макдоналдс» избрал разумный образ действий: о «соглашении» никто в корпорации больше не вспоминал.
НКСФ достойно защищает коллективные права франчайзи. Правда, еще более эффективной оказалась деятельность омбудсмана, защищающего права отдельных франчайзи. Со временем к его выводам по поводу претензий франчайзи, имеющим лишь консультативный характер, в корпорации стали относиться как к непререкаемым решениям. Им следовали не только франчайзи, но и корпорация, которая юридически не обязана делать этого. Частично это объясняется стремлением «Макдоналдса» сделать деятельность омбудсмана содержательной и эффективной. Но это также и дань уважения абсолютной нейтральности человека, занимающего этот пост с первого дня его учреждения до 1991 года, – Джона Кука.
Куку и раньше приходилось заниматься в «Макдоналдсе» деликатными вопросами. В конце 60-х – начале 70-х годов, возглавляя отдел трудовых отношений между администрацией и профсоюзами, Кук постоянно имел дело с местными профсоюзами, предпринявшими в общей сложности около четырехсот попыток организовать свои отделения на предприятиях «Макдоналдса». Формально обязанности Кука заключались в поддержании контактов с работниками предприятий, где предпринимались попытки организовать профсоюз, просвещать их в том, что касается деятельности профсоюзов, выслушивать их жалобы и отвечать на них.
На деле же задачей Кука было не допускать создания отделений профсоюзов. «Макдоналдс» считал себя предпринимательской компанией, и никто с таким пылом, как Кук, не высказывался о том, что профсоюзы – это угроза творческой деятельности предпринимателей «Макдоналдса». «Профсоюзы враждебны тому, что дорого нам, нашим методам работы, – считает Кук. – Они никогда не позволят рабочим увлечься тем, чем они занимаются. И они все время твердят своим членам о том, что босс всегда против их интересов».
Эту страсть Кук трансформировал в организацию мощного движения сопротивления профсоюзам. Он организовал оперативную группу из опытных управляющих предприятий «Макдоналдса», которые, как только становилось известно, что в каком-то ресторане предпринимается попытка организовать профсоюз, в тот же день отправлялись туда. Он обучал управляющих тому, как следует вести переговоры с работниками и представителями профсоюзов. Он сотрудничал с теми, кто контролирует работу предприятий, добиваясь, чтобы жалобы работников рассматривались без проволочек. Когда профсоюзные пикеты блокировали подвоз продуктов к предприятию, где профсоюз был создан, как это произошло в Сан-Франциско, группа Кука обеспечивала альтернативные поставки.
Словом, Кук не позволял профсоюзам закрепиться в «Макдоналдсе», и те скоро пришли к выводу, что предприятия «Макдоналдса» едва ли следует рассматривать как перспективные с точки зрения успешной организации на них профсоюзов. Ни одна из четырехсот серьезных попыток организовать профсоюз на предприятиях, предпринятых в начале 70-х годов, не была успешной. Как следствие этого, ни на одном предприятии «Макдоналдс» в настоящее время профсоюзов нет.
Задачи омбудсмана потребовали от Кука не меньшей твердости. В год ему приходилось рассматривать около 50 жалоб франчайзи. В большинстве случаев эти жалобы на негативное «воздействие» новых ресторанов и на отказ в выдаче лицензии на новое предприятие. В зависимости от того, какое решение принимается по этим вопросам, франчайзи может много приобрести или потерять, это проблемы, из-за которых франчайзи могут стать врагами друг другу. Решение в пользу франчайзи, которому было отказано в выдаче лицензии на новое предприятие, выгодно ему, но невыгодно тому, кто получил лицензию вместо него. Для Кука это почти всегда ситуация безнадежная. Но его решения, формально лишь консультативные, редко отменяются «судом последней инстанции» – президентом «Макдоналдса».
Так происходит потому, что свои служебные обязанности Кук выполняет, сохраняя такое беспристрастие, которое порой позволяет усомниться в том, что он является служащим «Макдоналдса». Свои решения он принимает лишь после тщательного двухнедельного изучения проблемы, в ходе которого он обязательно лично посещает место конфликта, неизменно пригласив одного франчайзи из другого региона сопровождать его и участвовать в расследовании вместе с ним. Его отчеты, объемом иногда до 40 страниц, напоминают решения суда.
В своих суждениях он независим как от руководства «Макдоналдса», так и от франчайзи, подавшего жалобу. Он отказывается обсуждать ход проводимого им расследования с руководителями корпорации и никому не сообщает свой «средний уровень», то есть долю решений, принятых в пользу франчайзи, или решений, принятых в пользу региональных управляющих корпорации, на действия которых чаще всего как раз и жалуются франчайзи. «Ни Фред Тернер, ни Эд Шмитт ни разу не расспрашивали меня о каком-нибудь конфликте, – отмечает Кук. – Я благодарен им за это, потому что в течение последних 16 лет у меня всегда был наготове ответ: „Это не ваше дело“.
Не все меры, принятые «Макдоналдсом» в ответ на вызовы АФМ, обусловливались интервью Тернера и Шмитта, связанными с их деятельностью.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85