Одним словом, комитет франчайзи Национальной рекламной компании не просто одобряет кем-то принятые решения. Его члены в подавляющем большинстве – это франчайзи, контролирующие несколько предприятий и обладающие большим опытом рекламной деятельности в регионах, в которых они занимаются бизнесом. После, как правило, пятилетнего членства в комитете франчайзи становятся достаточно компетентными в области рекламы по национальным телесетям для того, чтобы отстаивать свою точку зрения в дискуссиях с представителями корпорации и агентства.
Именно поэтому сессии комитета франчайзи Национальной рекламной компании проходят бурно. Бывает так, что комитет утверждает 90 % из того, что рекомендует компания, и вносит коррективы в оставшиеся 10 % предложений, причем нередко вокруг вопросов о целесообразности тех или иных расходов разворачиваются жаркие споры. «Большинство франчайзи „Макдоналдса“ недооценивают то влияние, которое они оказывают на корпорацию через свою Национальную рекламную компанию франчайзи, – говорит Ирв Клейн, франчайзи из Нью-Йорка, проработавший в компании два срока в качестве его председателя. – Мы не можем влиять на творческий процесс при создании отдельных клипов. Но если взять период времени, измеряемый годами, то мы оказываем влияние на то, что корпорация предлагает вниманию телезрителей».
Впрочем, роль Национальной рекламной компании не сводится лишь к приобретению эфирного времени у телесетей. Кооператив вносит вклад в определение общей рекламной стратегии компании, и со стороны «Макдоналдса» и его агентства было бы неразумно игнорировать предложения членов комитета франчайзи Национальной рекламной компании относительно долгосрочной политики «Макдоналдса» в области рекламы. Например, в конце 70-х годов Национальная рекламная компания стала все больше высказываться о рекламных материалах, которые готовило агентство «Нидхэм, Харпер энд Стирс». Многие франчайзи считали, что в этих материалах чересчур большое внимание уделялось имиджу «Макдоналдса» и почти никакого – продуктам, предлагаемым предприятиями сети. Казалось, что «Нидхэм» просто не в состоянии отойти от своей формулы «еда, люди, развлечение», в то время как компании «Бургер кинг» и «Уэндис» проводили все более энергичные рекламные кампании, используя эффектные, разнообразные материалы, в которых все внимание было сконцентрировано на продукции.
В этой ситуации агентство «Нидхэм» не могло предложить действительно что-то новое и эффективное. Были изменены темы-песни рекламных кампаний, однако содержание новых материалов по-прежнему сводилось к теме радостных впечатлений, которые получают посетители. «У нас была продукция самого лучшего во всей индустрии качества, но до наших потребителей мы не могли толком донести этот факт, потому что мы слишком много рекламировали все, что угодно, только не это, – утверждает Эрни Трефц, франчайзи, контролирующий 42 ресторана в Нью-Йорке. – Мы показывали лишь множество счастливых, скачущих от радости людей».
Отчасти проблема заключалась в том, что первоначальный успех агентства «Нидхэм» в рекламировании «Макдоналдса» вознес человека, который в основном и создал этот успех, – Кейта Рейнхарда – на пост президента агентства. Поэтому Рейнхард уже не вел счет «Макдоналдса», и, по мнению Шрейджа, Тернера и других, материалы, которые «Нидхэм» делало для «Макдоналдса», не дотягивали до прежнего творческого уровня. Когда Шрейдж высказал претензии и потребовал заменить управляющих, которые вели счет «Макдоналдса», агентство «Нидхэм» в течение года предложило всего двух кандидатов. Один из них сам отказался от выполнения этой работы, другой работал в качестве управляющего по маркетингу в компании «Бургер кинг». Услышав о том, что ему предлагают управляющего «Бургер кинг», Шрейдж ответил: «Боже мой, это абсолютно невозможно». В 1990 году «Нидхэм» был заново задействован для ведения части рекламы «Макдоналдса». Оставшуюся часть ведет «Бэрнетт».
Между тем Национальная рекламная компания все настойчивее требовала более запоминающейся, в большей мере ориентированной на продукцию рекламы. И в конце 1981 года высшее руководство «Макдоналдса» единогласно проголосовало за то, чтобы отказаться от услуг агентства «Нидхэм» и обратиться к агентству «Лео Бэрнетт», которое в настоящее время является общенациональным рекламным агентством сети предприятий «Макдоналдс».
Сейчас трудно сказать, какую роль во всем этом сыграла Национальная рекламная компания, потому что к тому времени, когда было принято решение отказаться от услуг агентства «Нидхэм», этого хотело и руководство «Макдоналдса», и франчайзи. Инициатива принадлежала высшему руководству корпорации, и когда о его решении сообщили комитету франчайзи Национальной рекламной компании, в кооперативе никаких возражений не возникло. Но именно недовольство франчайзи тем, что агентство «Нидхэм» делало упор на рекламе образа «Макдоналдса», привело в конце 70-х годов в движение те силы, которые настояли на смене рекламного агентства. «Корпорация чутко реагирует на настроения франчайзи, но не из страха перед тем, что последние могут предпринять, – говорит Клейн. – Многолетний опыт показывает, что, если франчайзи занимают активную позицию по какому-либо вопросу, они, как правило, правы».
Однако для того чтобы оказывать влияние на политику в сфере рекламы, франчайзи не обязательно должны действовать через свою Национальную рекламную компанию или оказывать давление на «Макдоналдс», добиваясь смены национального рекламного агентства. В их руках есть и другие средства, с помощью которых они могут воздействовать прямо на свои рынки. Хотя почти всегда создается впечатление, что рекламные материалы «Макдоналдса» – плод усилий всей корпорации – предназначены для общенационального эфира, большая часть таких материалов передается не общенациональными, а местными средствами массовой информации. Через 165 местных рекламных кооперативов франчайзи «Макдоналдса» контролируют расходы на местную рекламу точно также, как Национальная рекламная компания контролирует расходы на общенациональную рекламу. Более того, действуя через свои местные кооперативы, франчайзи потенциально оказывают даже большее влияние на рекламную деятельность на местном уровне, чем их Национальная рекламная компания в масштабе всей страны. На местном уровне контролируемый франчайзи, а не компанией кооператив обращается к местному рекламному агентству. И если франчайзи не устраивают рекламные материалы, присланные корпорацией, у них наместном уровне существуют возможности внести необходимые коррективы.
Такими возможностями располагают даже небольшие кооперативы, у которых нет средств заказывать собственные рекламные материалы, в связи с чем все клипы, которые они передают по местному телевидению, они получают от корпорации. Лишь половина из 160 рекламных клипов, ежегодно создаваемых «Макдоналдсом», агентством «Лео Бэрнетт» и «Ди Ди Ди Нидхэм», выпускается в эфир национальными телесетями. Остальные, да и то не все, демонстрируются местными телестудиями. Местные кооперативы «Макдоналдса» могут выбирать из предлагаемого корпорацией «меню» только те клипы, передачу которых местным телевидением они согласны оплатить, и отвергают материалы, которые им не нравятся. На некоторых рынках предложенные корпорацией клипы становятся невероятно популярными, и местные кооперативы отдают им все эфирное время, отставляя в сторону все прочие рекламные материалы. На других местных рынках те же самые клипы вообще не появляются в эфире только потому, что они не отвечают вкусам местных франчайзи. В результате телереклама «Макдоналдса» варьируется от региона к региону, а возможности, которыми располагают франчайзи в выборе рекламных материалов для демонстрации по местному телевидению, представляют собой один из мощных рычагов воздействия на политику «Макдоналдса» в сфере маркетинга. «Когда большинство франчайзи не используют сделанный нами клип, для нас это серьезный сигнал», – говорит Тернер.
Аналогичным образом происходит оценка эффективности рекламных материалов, создаваемых для стимулирования общего роста объема продаж сети на общенациональном уровне. Когда калифорнийские франчайзи реализовали идею игры-лотереи, подхваченную франчайзи из других регионов, «Макдоналдс» и «Саймон маркетинг» стали выпускать карточки самых разнообразных игр для распространения по всей стране. Местные франчайзи стали жаловаться на то, что такие игры наносят ущерб репутации «Макдоналдса» как солидной компании, и выразили свое неприятие тем, что отказались выступать спонсорами таких игр на местном уровне. Когда «Макдоналдс» попытался сломать это упорное сопротивление, выпустив в 1983 году карточки игры «Вкус, который стоит миллион», франчайзи «проголосовали» против: карточки этой игры появились менее чем в половине предприятий сети. С тех пор «Макдоналдс» лишь однажды решился выпустить карточки общенациональной игры-лотереи.
«Макдоналдсу» и его национальному агентству невыгодно делать рекламные материалы, которые не пойдут по местному телевидению. Таким образом, хотя франчайзи не имеют возможности оказывать непосредственное влияние на творческую сторону процесса создания клипов по заказам компании, свобода в выборе материалов для демонстрации по местному телевидению дает им практически право вето на рекламу, создаваемую компанией и агентствами «Лео Бэрнетт» и «Нидхэм».
Позиции местных рекламных кооперативов в таких городах, как Нью-Йорк, Чикаго, Лос-Анджелес, настолько сильны, что тамошние франчайзи заметно расширили свое право вето. Когда рекламные материалы, созданные национальным рекламным агентством «Макдоналдса», не удовлетворяют крупные региональные кооперативы, последние без колебаний заменяют их клипами собственного производства.
Например, когда в 1980 году в масштабах страны во всех ресторанах сети появилось блюдо «Чикен Макнаггетс», франчайзи нью-йоркского кооператива сочли, что сделанная по заказу штаб-квартиры реклама была чересчур вялой. Рекламный бюджет этого кооператива, который насчитывает 320 членов, – 16 миллионов долларов в год – вполне сопоставим с рекламным бюджетом средней компании. В силу этого кооператив заказал своему местному агентству «Розенфельд, Сировиц энд Лоусон» собственный клип, рекламирующий «Чикен Макнаггетс».
Клип, в котором работница ресторана бесплатно раздает посетителям гамбургеры «Макнаггетс», демонстрировался в течение тех 30 дней, когда в обеденное время посетители предприятий «Макдоналдса» действительно бесплатно получали эти гамбургеры. За организацию этой рекламной кампании агентству «Розенфельд, Сировиц энд Лоусон» был присужден приз «Макдоналдса» «Выдающемуся рекламному агентству», а созданный им клип был заказан для демонстрации по местному телевидению многими франчайзи по всей стране. Каждый нью-йоркский франчайзи уплатил кооперативу определенную сумму на создание этого клипа. В итоге франчайзи не просто получили альтернативу клипу компании. Он оказался настолько эффективным, что окупил все расходы на его создание. Спустя год по заказу кооператива был создан еще более эффективный клип, ориентированный на рекламу продуктов, в котором был показан конкурс популярности «Биг Мака» и «Макнаггетса». Посетители голосовали за свой любимый гамбургер, а их имена заносились в таблицу претендентов на призы.
Подобная свобода в маркетинге обходится недешево. За создание двух клипов нью-йоркский кооператив выплатил 500 000 долларов, а ведь он мог бесплатно воспользоваться клипами, сделанными по заказу компании.
Многие рекламные агентства, к услугам которых прибегают крупные кооперативы «Макдоналдса», стремятся поощрять своих клиентов на создание собственных рекламных материалов, и особенно если работники агентств убеждены, что материалы, предоставляемые компанией или общенациональным рекламным агентством, можно сделать более привлекательными. Поэтому в системе «Макдоналдса» действуют одно общенациональное и полдюжины крупных местных агентств, всегда готовых к тому, чтобы открыть у себя общенациональный рекламный счет «Макдоналдса», если эффективность работы агентства, которое ведет его в данный момент, вдруг начнет уменьшаться.
Не все кооперативы «Макдоналдса» достаточно сильны, чтобы демонстрировать свою независимость путем создания собственной рекламной продукции. Но по мере роста сети все большее количество их превращается в крупные величины в сфере маркетинга. Благодаря децентрализованной структуре финансирования рекламной деятельности маркетинг, быть может, является единственной сферой, в которой с расширением системы возрастает и роль франчайзи. В других сферах происходит обратное. По мере роста «Макдоналдса» усиливается централизация в приобретении и распределении. Постоянное применение в системе знаменитых стандартов единообразия в новых областях ведет почти к абсолютному господству корпорации в сделках с недвижимостью, строительстве, дизайне, определении порядка работы предприятий.
Однако, принимая важное решение по поводу того, каким образом привлечь посетителей, франчайзи «Макдоналдса» сохраняют за собой самое мощное средство воздействия на руководство корпорации. Это – сфера, в которой ощущается насущная потребность в идеях франчайзи. Когда в 60-е годы «Макдоналдс» стал давать рекламу по общенациональным телесетям, сотрудники компании, занимавшиеся маркетингом, вскоре начали контролировать одну из самых масштабных программ в стране. Но именно идеи франчайзи, стимулировавшие деятельность «Макдоналдса» в области маркетинга, позволяли огромной рекламной машине компании своевременно реагировать на все перемены, происходившие на рынке быстрого питания. «Наши франчайзи – это предприниматели. Но мы диктуем им, как должны работать их предприятия, как должна выглядеть эмблема на ресторане, какие продукты и какое обслуживание предлагать посетителям. Мы даем им свод правил работы ресторана и настаиваем на том, чтобы они неукоснительно соблюдались. Маркетинг – это их последний бастион свободы, единственная сфера, в которой они могут свободно выразить себя. Если бы этого у них не было, не существовало бы и „Макдоналдса“, – утверждает Шрейдж.
В последние годы влияние местных франчайзи в сфере рекламы и маркетинга заметно ослабло. Большинство рекламных кампаний проводится отделом маркетинга «Макдоналдса», а не франчайзи. Сталкиваясь со все более агрессивной рекламой «Бургер кинг» и «Уэндиса», местные кооперативы все чаще маршируют под звуки барабана, в который бьет отдел маркетинга компании. Они надеются, что, если голоса всех франчайзи всей системы сольются в один, эффект будет максимальный.
Но хотя подобная политика в сфере маркетинга в сегодняшнем бизнесе, который отличает жесткая конкуренция, и может быть рациональной, «Макдоналдс» рискует утратить одну особенность, которая была для него характерна на протяжении четырех десятилетий, а именно – инициативу в маркетинге франчайзи. Ведь если франчайзи привыкнут следовать указаниям корпорации по поводу того, каким образом вести рекламную деятельность, могут забыть о своем наследии – местной инициативе – и утратить свой творческий потенциал именно тогда, когда он больше всего будет нужен системе. Руководитель отдела маркетинга Шрейдж видит эту опасность, но замечает: «Мы никогда не забудем о нашей истории организации маркетинга на местном уровне. Никогда».

Глава 14
«Макдонализация» поставщиков

К середине 70-х годов, когда реализация программы роста Тернера шла полным ходом, в индустрии питания США благодаря усилиям «Макдоналдса» произошли глубокие изменения. Компания возглавила революцию, после которой питание в кафе, ресторанах и т. д. стало столь же обыденным делом, как и домашяя пища. А телевизионная реклама «Макдоналдса», выходившая в эфир по национальным телесетям, способствовала распространению концепций торгового имени в индустрии, в которой прежде торговых названий никогда не существовало. Однако одно из наиболее значительных новшеств компании в основном оставалось незамеченным вплоть до сегодняшнего дня. «Макдоналдс» изменил природу индустрии питания с точки зрения не только обслуживания, но и переработки продуктов.
Практически в одиночку компания создала новую отрасль переработки продуктов. Когда традиционные переработчики продуктов не могли или не желали поставлять «Макдоналдсу» продукты, которые тому требовались, компания Крока обращалась к совершенно новым источникам приобретения их.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85