Что Крок действительно изобрел, так это уникальную систему франчайзинга, которая и поставила «Макдоналдс» в положение, отличное от того, в каком находились первые франчайзеры, связанные с системой быстрого питания.
Анализируя ситуацию в сфере франчайзинга, которым он собирался заняться, Крок обнаружил, что широко распространенный подход к проблеме лицензирования имеет серьезные недостатки. Ведь он сам выступал в качестве поставщика по отношению к другим франчайзерам, и у него сложилось объективное представление о положении дел в новой отрасли, которого недоставало многим непосредственно занятым в ней предпринимателям. Несмотря на то что она предоставляла отличную возможность быстро заработать, его опыт работы в общественном питании подсказал ему, что необходимо ориентироваться на длительную перспективу. Крок мечтал о создании крепкого предприятия быстрого питания, которое отличалось бы единообразием обслуживания и качеством своей продукции. Для достижения этой цели ему нужно было установить гораздо более жесткий контроль над всей системой договорных отношений, по сравнению с тем, каким довольствовались другие франчайзеры. Взамен он был готов пожертвовать возможностью быстрого получения прибылей от франчайзинга, которой пользовались остальные.
В первые годы, когда его дело еще находилось в процессе становления, Крок посылал братьям Макдональд, также весьма озабоченным проблемой качества, звуковые письма на магнитофонной ленте. Практически все эти послания объединяла одна тема – размышления о том, сколь самоубийственна политика тех, кого Крок называл «вымогателями от франчайзинга», – предпринимателей, составлявших наибольшую конкуренцию фирме «Макдоналдс» в торговле 15-центовыми гамбургерами. Действительно, в вопросе о перспективах развития франчайзинга в сфере быстрого питания Крок оказался провидцем. Он угадал, что простота этого бизнеса приведет к созданию сотен новых фирм, но из-за крайней расплывчатости требований, предъявляемых ими к стандартам обслуживания, они вскоре разорятся. «Возможно, это – одна из самых перспективных отраслей в экономике США, – говорит Крок братьям в одном из своих звуковых писем 1958 года. – И по-настоящему основательно занимаемся ею только мы. Все остальные вымрут, как мухи. Они вымогатели. Они гонятся за быстрым долларом. Они выскочки. Мне известны уже четыре фирмы, торгующие гамбургерами по 15 центов, и бог знает сколько еще таких появится на свет. Дела там ведутся абы как. Эти парни (франчайзи) будут вытворять все, что им вздумается, а владельцы, чьим именем они пользуются, будут спускать им это с рук до тех пор, пока получают деньги. Здесь выживет только сильнейший, и мы будем первыми среди сильнейших. Я уверен, что только мы устроили все чисто и честно».
Действительно, предложенная Кроком формула франчайзинга во многом отличалась от той, которую взяли на вооружение другие сети предприятий быстрого питания. Первое и, возможно, самое главное отличие заключалось в том, что Крок не продавал лицензии на право действовать на определенной территории. Он продавал лицензии только на один ресторан и только по цене 950 долларов. Он сумел противостоять искушению, которым прельщались владельцы всех других сетей, – возможности легко заработать. Ведь самый простой для франчайзи способ разбогатеть – это продавать исключительные права на владение большим рынком, таким, например, как целый штат. В ту пору, когда Крок только начинал, некоторые франчайзеры получали по 50 тысяч долларов, а порой и более крупные суммы, лишь за то, что уступали исключительное право использовать собственный вариант системы быстрого питания на большой территории. Это была легкая нажива франчайзеру. Основателю сети практически не приходилось что-либо делать. Если от него и требовалось оказание определенной помощи в создании первого ресторана и в обучении его персонала основным принципам организации данной системы обслуживания, то этим дело и ограничивалось. Большая же часть денег, вносимых территориальному франчайзи, автоматически пополняла кассу компании, продавшей лицензии.
Иногда территориальные лицензии становились основой заключения последующих сделок – ее обладатель мог перепродать права на отдельные участки территории другим франчайзи, получив за это с каждого из них солидные суммы. Они же, в свою очередь, продавали куски своих участков еще более мелким владельцам. Из-за подобного территориального лицензирования франчайзинг обрел плохую репутацию, поскольку открывал возможности легкой наживы для тех, кто просто продавал концепцию быстрого питания и не оказывал при этом помощи в ее организационном оформлении.
Когда Крок основал свой «Макдоналдс», торговля территориальными лицензиями составляла одну из основ франчайзинга. И «Дейри куин», и «Тэсти фриз» предоставляли право работать под их вывесками на больших территориях. Эксен продавал лицензии «Дейри куин» на отдельные участки по 50 тысяч долларов за каждый, а Моранц к тому моменту, когда отделения «Тэсти фриз» были созданы по всей стране, отдал все лицензии 25 крупным франчайзи, каждый из которых контролировал большой регион. Эти люди, как правило, перепродавали права на отдельные участки, причем иногда появлялись субфранчайзитрех-четырех уровней. В итоге владельцу лицензии на отдельный ресторан приходилось нести тяжкое бремя комиссионных, которые забирали себе посредники. За вычетом доли каждого из них из оборота кафе-мороженого его непосредственному владельцу оставалась крайне незначительная прибыль. Поэтому многие местные предприниматели, работавшие по лицензии «Дейри куин» и не желавшие субсидировать многочисленных посредников, покинули в конечном итоге фирму и сменили ее вывеску на свои собственные, убедившись в том, что от самостоятельного статуса они только выиграют.
Но система территориального франчайзинга применялась не только для предприятий, торгующих мягким мороженым. Ее использовало также большинство сетей, специализировавшихся на продаже гамбургеров и жареных цыплят. Так, фирма «Диверсифудз инкорпорейтед», будучи крупнейшим франчайзи компании «Бургер кинг», приобрела у нее лицензию на право действовать во всей Луизиане и в городе Чикаго. Годовой доход, который приносили ей 377 ресторанов, превышал 500 миллионов долларов, что сопоставимо с доходами средней по величине сети быстрого питания. Правда, в 1985 году материнская по отношению к «Бургер кинг» фирма «Пиллсбэри компани» приобрела компанию «Диверсифудз» для того, чтобы установить полный контроль над своим крупнейшим франчайзи. Практику территориального франчайзинга продолжали развивать и более молодые фирмы, действовавшие в сфере быстрого питания. В 70-х годах «Вендис интернешнл» сумела быстро увеличить свои обороты отчасти по той причине, что активно продавала территориальные лицензии крупным инвесторам, требуя от них скорейшего строительства новых ресторанов.
Но даже тогда, когда у франчайзеров были честные намерения, территориальный франчайзинг приводил порой к серьезным затруднениям. Помимо того, что «Дейри куин» столкнулась с проблемой дезертиров, ей было чрезвычайно трудно централизованно контролировать развитие всей сети. Крупные территориальные франчайзи, вложив в созданные на местах предприятия значительные суммы, вели в своих вотчинах дела так, как им заблагорассудится. Вот почему вскоре в различных регионах страны рестораны «Дейри куин» стали заметно отличаться друг от друга. Одни из них торговали закусками, другие – нет. И даже размеры стаканчиков и ассортимент мороженого в различных заведениях были разными. Из-за отсутствия централизованного контроля стандарты качества питания от штата к штату сильно разнились. В то время как некоторые хозяева следили за качеством продукции и обслуживания, попадались, как вспоминал Эксен, и «мошенники», разбавлявшие водой молочную смесь и украшавшие мороженое по собственному разумению.
Главный недостаток территориального франчайзинга состоял в том, что ошибка с выбором франчайзи немедленно многократно воспроизводилась. Если у франчайзера в одном из ресторанов был плохой франчайзи, у него возникала одна проблема. Но если он по контракту владел правом создавать на выкупленной им территории столько предприятий, сколько он сам пожелает, проблема качества начинала доставлять ему постоянные мучения.
Когда Эксен в 1948 году покинул «Дейри куин» и вместе с Лео Моранцем основал «Тэсти фриз», они попытались хотя бы частично решить проблему контроля, порожденную практикой территориального франчайзинга. Все предприятия «Тэсти фриз» были оснащены гораздо более совершенной морозильной установкой, способной быстрее производить мягкое мороженое за счет того, что заполнение ее морозильной камеры жидкой смесью производилось автоматически. Установки же, взятые на вооружение «Дейри куин», не были столь совершенны, и только достаточно опытный продавец мог, наполняя одной рукой трубочку мороженым, одновременно закачивать другой рукой смесь в морозильник. И хотя морозильная установка являлась самой дорогой частью всего оснащения ресторана «Тэсти фриз», «сердцем», обеспечивающим всю его жизнедеятельность, был сравнительно недорогой автоматический насос, закачивающий смесь в камеру. Эксен и Моранц разработали хитроумный план, позволявший им осуществлять контроль за собственной сетью, – они продавали территориальным франчайзи морозильную установку, а насос к ней лишь сдавали в аренду. Если франчайзи действовал неумело, то во избежание ущерба для фирмы она отказывала ему в праве на дальнейшую аренду. Этот метод воспитания нерадивых получил на фирме название «потянуть за насос».
И все же неспособность контролировать деятельность крупных территориальных франчайзи привела сети «Дейри куин» и «Тэсти фриз» к тому, что они стали сворачивать свою деятельность. К тому же в середине 50-х годов они упустили блестящую возможность проявить себя в сфере быстрого питания. Будучи не в состоянии держать под контролем своих франчайзи, они не смогли трансформировать кафе-мороженые в предприятия питания со стандартным меню и единым уровнем обслуживания. А поскольку они не могли переключиться на систему быстрого питания, им оказалось не под силу компенсировать за счет собственных доходов возросшие в 60-х годах цены на недвижимость. Десятилетие спустя «Тэсти фриз» оказалась практически в забвении. А «Дейри куин», хотя и смогла все же сориентироваться на быстрое питание, тем не менее утратила некогда принадлежавшие ей лидирующие позиции в ресторанном франчайзинге.
Эксен признается, что, если бы ему вновь довелось заняться франчайзингом, он, как и Крок, действовал бы более осторожно, уделял бы больше внимания контролю за качеством и не продавал бы в погоне за легкими деньгами лицензии на обширные территории. «Я не спешил бы и делал бы все наилучшим образом, – говорит учредитель „Дейри куин“ Эксен. – Мы торопились. Мы видели лежащие перед нами деньги и хотели их заполучить. Я думаю, идея франчайзинга пришла ему (Кроку) в голову, когда он наблюдал за „Дейри куин“ и размышлял о том, что у него получится, если он станет действовать точно так же. Он избежал наших ошибок».
Крок быстро установил контроль за своими франчайзи, так как продавал им лицензии только на один ресторан. Уступив поначалу некоторым предпринимателям права на такие города, как Вашингтон, Цинциннати, Питсбург, Крок затем начал урезать размер территории, на которую распространялась лицензия, до одной-двух миль, а к 1969 году стал ограничиваться правом организации только одного ресторана по конкретному адресу. И даже, заключая контракт на территорию, Крок не продавал территориальные права, а предоставлял их. Территориальный контракт не давал франчайзи права строить на своем участке столько ресторанов «Макдоналдс», сколько им вздумается. Им предоставлялась лишь возможность первыми приобретать новые рестораны, если фирма «Макдоналдс» решит возвести их на данном участке. Они могли настаивать на том, чтобы «Макдоналдс» не передавал кому-либо другому новых заведений, построенных на принадлежащей им площади, но не могли требовать, чтобы последние были построены для них.
Таким образом, компания «Макдоналдс» смогла свести территориальные лицензии тех предпринимателей, которые не сумели проявить свои способности, к праву распоряжаться только одним рестораном. Такие крепкие хозяева, как Джон Гибсон и Оскар Голдштайн из Вашингтона и Лу Гроун из Цинциннати, создали на основе заключенных с Кроком в конце 50-х годов соглашений фирмы, владеющие соответственно 43 и 40 ресторанами, а менее упорные так и остались при одном ресторане. Это объяснялось тем, что Крок готов был принести в жертву новые рынки, только бы не снижать качества. В итоге, когда корпорация «Макдоналдс» переехала в свою восьмиэтажную штаб-квартиру в Оук-Бруке, западном предместье Чикаго, облюбованном «белыми воротничками», на территории, включавшей в себя шесть городских предместий, находился всего один принадлежавший ей ресторан. Это был один из самых неосвоенных фирмой участков. Тому была следующая причина. Джозеф Свини, получивший по соглашению с Кроком в 1957 году эту территорию, вел дела в своем ресторане, судя по жестким стандартам «Макдоналдс», недопустимо плохо. Лицензию на открытие второго предприятия он так и не получил. В 1968 году компания выкупила у него лицензию, и теперь на прежде принадлежавшем Свини участке построила 15 ресторанов.
Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что-то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого-либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».
Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому-то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».
Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом: «Они жадны до денег, и я никогда не опасался их. Они не в состоянии тратить время на ожидание честно заработанного доллара».
Крок не поддался также искушению нажиться за счет продажи своим франчайзи собственной продукции и оборудования. И в этом он шел наперекор укоренившимся в отрасли традициям. Практически все крупнейшие в сфере быстрого питания франчайзеры значительную часть своих доходов получали, оперируя с разницей в ценах на товары, которыми они снабжали своих клиентов. «Тэсти фриз» продавала своим франчайзи морозильные установки. «Дейри куин» брала 45 центов с каждого галлона молочной смеси (стоимостью 1,4 доллара), проданного связанными с нею молокозаводами ее же франчайзи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85