Меньше чем через год Ахерн вынужден был закрыть свой ресторан.
Самое важное судебное решение по иску о нарушении стандартов было принято в 1982 году. Иск «Макдоналдсу» в одном из судов Иллинойса был предъявлен Раймондом Даяном, оспорившим решение корпорации о прекращении его исключительной лицензии в Париже. Поскольку Даян утверждал, что не нарушал стандартов корпорации и что «Макдоналдс» прекращает лицензию лишь потому, что имеет противоположное мнение, дело Даяна было единственным «чистым» делом о стандартах, когда-либо слушавшимся в суде.
В Париже Даян открыл уже 12 предприятий, и в соответствии с лицензией он имел исключительные права на этот рынок. Поэтому для Даяна на карту было поставлено многое. Но и «Макдоналдс» рисковал не меньше – предприятие Даяна в корпорации считали международным позором. О ресторане «Макдоналдс» в Париже все в системе отзывались как о «заброшенном пустыре». Строгие спецификации корпорации, относившиеся к продуктам, там беззастенчиво не соблюдались. Гамбургеры готовили без некоторых обязательных ингредиентов. Время между окончанием приготовления продукции и ее поступлением к потребителям было слишком продолжительным, и посетители получали продукты настолько холодными, что управляющие корпорации, приехавшие в Париж с проверкой, обнаружили, что съесть их оказалось делом весьма затруднительным. Стандартное кухонное оборудование или отсутствовало, или находилось в плачевном состоянии, а грили были неправильно отрегулированы. Продукты питания хранились рядом с моющими средствами.
Управляющие со стажем утверждают, что никогда не видели более грязных предприятий «Макдоналдса»: масло, на котором готовили, было черным и прогорклым, а стены и пол покрывал слой жира. Повсюду в ресторане валялся мусор, из вентиляционных отверстий на чашки, свисающие с потолка, капал жир. Предприятия были настолько грязны, что франчайзи в других странах мира стали получать о них самые нелестные отзывы от своих посетителей, побывавших в Париже и видевших рестораны Даяна.
Естественно, в системе стали раздаваться требования о замене Даяна. Джордж Кохон, президент «Макдоналдс – Канада», написал Тернеру письмо о состоянии дел в Париже, заявив, что «пришло время избавиться от рака». Тернер порекомендовал Кохону действовать самому, и президент «Макдоналдс – Канада» попытался договориться о выкупе предприятий Даяна и его парижской лицензии за 12 000 долларов. Даян отказался, о чем впоследствии пожалел. Через несколько месяцев «Макдоналдс» аннулировал лицензию Даяна, и в ответ на это он подал иск в суд, пытаясь добиться судебного запрета на это решение.
То, что Даян договоренности предпочтет судебный иск, предсказать было нетрудно: его партнером, владевшим четвертью парижского бизнеса, был Мэтисон, адвокат, представлявший интересы АФМ. Однако никто не мог предсказать того решения, которое суд вынес по этому делу. Окружной суд Иллинойса решил дело в пользу «Макдоналдса». Решение суда было предопределено фотографиями предприятий «Макдонаддса» в Париже, которые предоставили обе стороны: на фото, представленных суду корпорацией, судьи увидели грязные, запущенные рестораны; на фотографиях Даяна эти предприятия прямо-таки сияли чистотой и порядком. Но фотографии отличались еще одной очень существенной деталью, к которой адвокаты «Макдонаддса» сразу же привлекли внимание суда. Фотографии, предоставленные корпорацией, были сняты летом, когда была аннулирована лицензия Даяна, и деревья рядом с рестораном были покрыты листвой. Деревья на фото Даяна стояли голые. Суд пришел к выводу, что эти фотографии были сняты осенью, после того как Даян получил уведомление об аннулировании лицензии. Только тогда у него наконец-то нашлось время, чтобы навести на предприятии надлежащий порядок.
Неудивительно, что суд не пришел в восторг от попытки ввести его в заблуждение. Но еще больше ему не понравилось то, что Даян, по мнению судей, скомпрометировал систему «Макдоналдса». Не много найдется судебных мнений, в особенности в делах о лицензировании, в которых суд высказывался бы столь очевидно в пользу корпорации, которой в суде противостоит всего-навсего один человек. Оправдывая свое решение аннулировать лицензию Даяна, «Макдоналдсу», очевидно, удалось убедить судью окружного суда Ричарда Л. Керри в том, что в корпорации стандарты работы предприятий – святыня. Один из ветеранов «Макдоналдса», прочитав мнение Керри, сказал: «У него в крови наверняка есть кетчуп».
В своем мнении судья Керри полностью отверг утверждения Даяна о том, что «Макдоналдс» стремится прибрать к рукам его предприятия в Париже для того, чтобы самому получать те высокие прибыли, которые приносит французский рынок. «Гораздо более реалистичным… является заключение о том, что геркулесовы усилия „Макдоналдса“ в данном деле объясняются стремлением избавиться от рака в системе, пока он не разросся и не поразил всю организацию, насчитывающую 6900 предприятий», – писал Керри, отметив также, что «если Даян, чьи предприятия относятся к категории F, может пренебрежительно относиться к системе и ее стандартам, точно также могут поступать и другие франчайзи».
Впрочем, самые резкие слова Керри оставил для резюме решения в пользу «Макдоналдса»: «Как если бы Даян решил написать собственную главу саги „Отвратительный американец“, он привез невероятно привлекательный и чисто американский феномен в Париж, продавал продукты, которые не шли ни в какое сравнение с теми, которые обеспечили успех в этой стране. Он выдавал их за настоящие, он не поднялся до стандартов и ожиданий города, который принял его, он дурачил посетителей, привлеченных именем „Макдоналдс“, он обманывал человека, которого называл своим другом (Стива Барнса, президента „Макдоналдс-интернэшнл“). Он игнорировал важнейшие стандарты работы предприятий, которые обязался соблюдать, ради собственной выгоды он выжимал из кафе все, что только было возможно, он просил суд закрыть глаза на факты и исходить из фантазий и в конце процесса заявил, что те, кто помогли ему приумножить его состояние, занимаются „махинациями“. В контексте этого дела я не имею в виду сказать каламбур, когда заявляю, что истец стоит перед судом с грязными руками».
Когда в 1982 году судья Керри вынес решение по делу Даяна, он тем самым положил конец периоду бурь во франчайзинге, начавшемуся в середине предыдущего десятилетия. «Макдоналдс» не стал искать обходных путей и для того, чтобы разрешить новый кризис, предпринял решительные меры. Из этого кризиса корпорация вышла сильным, более разносторонним и гибким лицензиаром. Когда корпорация столкнулась с необходимостью использовать принципы справедливости Рэя Крока в условиях более крупной и более сложной системы, она была готова проявлять гибкость и проявляла ее. Когда же ей необходимо было защищать эти принципы от наскоков тех, кто пренебрегал ими, корпорация была готова бороться.
В период неспокойствия и неопределенности, горечи и оппортунизма «Макдоналдс» проявил сочувствие и ярость и, как это ни удивительно, всегда выбирал для этого самый благоприятный момент. Он смог сохранить способность Рэя Крока слить воедино глубокое чувство справедливости и честности с приверженностью дисциплине и напряженной работе. Подобно школьному учителю, Крок воспитал верность этим принципам у молодых управляющих и франчайзи. Именно разумность философии франчайзинга Крока позволила «Макдоналдсу» выстоять вопреки всем внешним и внутренним потрясениям 70-х годов.
Принципы Крока прошли проверку временем и проверку законом. Дональд Лабин, партнер юридической фирмы Зонненшайна и директор «Макдоналдса» с 1966 года, считает, что своими уникальными успехами в судебных делах по франчайзингу «Макдоналдс» обязан главным образом «гению Крока», и в особенности его интуитивному решению не зарабатывать деньги продажей дорогих лицензий или любыми поставками франчайзи с выгодой для себя. «Порой приходится искать правовое обоснование, когда у тебя в руках весьма забытые факты, – говорит Лабин. – Очень трудно решать, на какой закон ссылаться, когда факты ненадежны. Но в нашем случае с фактами у нас всегда все было в порядке, потому что Рэй не искал легких путей для того, чтобы зарабатывать деньги. Во всем, что он делал, его интересы не расходились с интересами франчайзи».
Рэй Крок продолжал работать в своем офисе в Сан-Диего почти до самой смерти, последовавшей в январе 1984 года, когда ему шел 82-й год. Хотя в последние 10 лет жизни он носил титул старшего председателя и основателя корпорации, он все свое время отдавал «Макдоналдсу». Крок получал удовольствие оттого, что втайне от Фреда Тернера он и шеф-повар Рене придумывали новые рецепты. Словно хищная птица смотрел он из своего окна на принадлежащее компании предприятие на той же улице. Когда солнце садилось, он звонил управляющему и напоминал, что пора включать освещение. Видя, как быстро автомобили проходили мимо окошка сквозного обслуживания, он удивлялся тому, что одному кассиру удается справляться с 40 % выручки, в то время как оставшиеся 60 % приходятся на шестерых кассиров, работающих внутри предприятия. (Благодаря этим наблюдениям Крока во многих секциях сквозного обслуживания появилось второе окошко: в одном автомобилисты платят, во втором получают заказ.)
Но когда последствия двух инфарктов в конце концов привели Крока в больницу (за несколько месяцев до смерти), он почувствовал, что никогда больше не вернется к работе. Его беспокоило то, что он все еще значился в ведомостях на выплату жалованья, хотя уже просто физически не мог отработать свои 175 000 долларов в год. Однажды его навестил Фред Тернер, и Крок, лежа на больничной кровати, попросил Тернера – своего друга, протеже, своего сына по корпоративному партнерству – прекратить платить ему жалованье.
В самолете, возвращаясь в Сан-Диего, Тернер слушал незадолго до этого обнаруженные диктофонные кассеты, которыми Крок и братья Макдональд обменивались в 50-е годы, когда Крок создавал систему «Макдоналдса». На них были записаны соображения основателя корпорации по поводу главных организационных принципов ее работы. И, быть может, лучше, чем когда-либо раньше, Тернер понял, что именно несложная, но честная философия предпринимательства Рэя Крока сделала корпорацию столь могущественной и процветающей. Тернеру не пришлось искать слова для того, чтобы ответить на просьбу Крока вычеркнуть его из ведомости на получение жалованья. «Не могу, Рэй, никак не могу, – сказал он. – Вы отработали свое жалованье на 100 лет вперед».

Глава 17
Экспортируя Америку

Эта лихорадка, которая рано или поздно овладевает всеми удачливыми руководителями корпораций. Ее можно назвать желанием создать империю. Ее можно назвать операциями по наращиванию мощи корпорации. Ее можно назвать эгоизмом, присущим руководящим работникам. Наступает момент, когда компания, которой словно по волшебству все удается в одном деле, решает, что накопленные опыт и знания можно перенести в другую сферу.
Лихорадка диверсификации достигла в США своего пика в конце 60-х – начале 70-х годов. Не миновала она и Рэя Крока. Еще в 1962 году Хэри Зоннеборн уговорил его приобрести ресторан в чикагском районе Саут-Сайд, называвшемся «Хоттингерс». При ресторане имелась немецкая пивная на открытом воздухе с установленной в ней эстрадой для оркестра в окружении газонов, похожих на лужайку для игры в гольф. Зоннеборна привлекла своей необычностью идея продажи лицензий на роскошные рестораны с барами и пивными, основным продуктом которых был бы огромный гамбургер, подаваемый на ржаном хлебе.
Это была первая попытка диверсификации, предпринятая «Макдоналдсом». Штатные сотрудники сети предприятий быстрого питания вскоре уже лично занимались тем, что превращали «Хоттингерс» в образец, который должен был произвести впечатление на потенциальных франчайзи. Эл Бернардин, новый руководитель отдела по производству и реализации продукции «Макдоналдса», взял на себя руководство работой нового ресторана. Джерри Ньюмен, главный бухгалтер корпорации, вел финансовую отчетность «Хоттингерса». Джун Мартино даже приняла участие в приведении в порядок туалетов накануне свадебного приема, проводившегося как-то раз в ресторане. Не остался в стороне и Хэри Зоннеборн. Иногда, по выходным, он выполнял обязанности метрдотеля, когда наплыв посетителей был особенно большим.
Но сама концепция имела изъяны. Накладные расходы покрывались в значительной степени за счет обслуживания на открытом воздухе, что в Чикаго едва ли приемлемо. Даже летом с переменой ветра с озера Мичиган могла прийти волна холода и прогнать многочисленных посетителей пивной под открытым небом, и тогда около сорока официантам и барменам, занятым здесь на обслуживании, а также оркестрантам оставалось просто ожидать окончания своей смены, поскольку им было практически нечего делать, получать причитающуюся им плату и уходить. Через 18 месяцев после того, как Зоннеборн приобрел «Хоттингерс», ресторан был закрыт, а с его закрытием рухнула и надежда на создание второй сети предприятий быстрого питания на основе франчайзинга. Это был отрезвляющий урок, продемонстрировавший Кроку, Зоннеборну и Мартино, вложившим в ресторан деньги и потерявшим на этом 1,3 миллиона долларов, что диверсификация сопряжена с риском. Некоторые давние сотрудники корпорации даже полагают, что именно после фиаско «Хоттингерса» наметились первые признаки последующего конфликта между Кроком и Зоннеборном, который позднее привел к окончательному разрыву между ними.
Но неудача с «Хоттингерсом» вовсе не охладила энтузиазма, с которым Крок пытался повторить успех «Макдоналдса» в каком-нибудь другом деле. Его внимание привлекали конкурирующие сети предприятий быстрого питания, и он едва не приобрел «Тако Белл» и «Баскин Робине», которые позже были куплены другими компаниями. Крок попытался также приобрести «Мэри Кэллендерс» – калифорнийскую сеть кафе, специализирующуюся на пирогах. Но предложенная им цена не устраивала компанию, и тогда он решил создать собственную сеть предприятий по продаже пирогов и назвать ее в честь своей второй жены «Джейн Добинс пай шопе». В 1968 году Крок построил в районе Лос-Анджелеса два предприятия. Он надеялся предложить новую концепцию быстрого питания и положить ее в основу сети предприятий, работающих по лицензиям. Крок не жалел денег. Это были прекрасные рестораны: в центре залов стояли огромные, в виде чертова колеса, печи, а по всему кафе разносился аромат свежеиспеченных пирогов. Он даже пригласил на работу консультанта по выпечке пирогов, определив ему жалованье в 50 000 долларов в год. Но прошло два года, и оба предприятия по-прежнему приносили лишь крупные убытки, и Крок, разведшийся за это время с Джейн и женившийся на Джоан, потерял к кафе всякий интерес и закрыл их.
Такая же неудача постигла Крока и с «Рэмонс», разработанным им в конце 60-х годов роскошным рестораном по продаже гамбургеров, сеть которых он также надеялся создать на основе франчайзинга. В меню «Рэмонса» входил гораздо более широкий набор сэндвичей, чем в стандартный ассортимент «Макдоналдса». И по мысли Крока посетителями предприятий «Рэмонса» должны были стать состоятельные городские жители. Первые два роскошно убранных ресторана были построены в районах, в которых у «Макдоналдса» еще не было предприятий, – на Беверли-Хиллз неподалеку от Родео-драйв и рядом с Норт-Мичиган-авеню в Чикаго. Правда, у Крока не было изысканного гамбургера, который соответствовал бы роскоши ресторанов, и поэтому судьба идеи сети «Рэмонса» была предопределена с самого начала. Меньше чем через два года оба ресторана были закрыты, а «послужной список» Крока в налаживании шикарного ресторанного бизнеса (как, впрочем, и в разработке новых продуктов питания) продолжал оставаться столь же неудачным.
Однако попытки Крока попробовать себя в различных видах индустрии быстрого питания не идут ни в какое сравнение с серьезностью намерений, проявленных им однажды, когда он почти сделал решительный шаг в сторону индустрии развлечений и едва не попытался стать конкурентом Уолта Диснея, своего товарища по Первой мировой войне. Внимание Крока, когда он обосновался на Западном побережье, привлек предприниматель по имени Генри Стил, внушивший ему мысль открыть на северо-востоке Лос-Анджелеса парк развлечений, аналогичный Диснейленду. Это должен был быть парк, в основе создания которого лежала тема вестерна, и поэтому в «Макдоналдсе» этот проект был известен как «Мир вестерна».
Когда Крок сообщил руководителям и директорам корпорации о своем грандиозном проекте – построить на двух тысячах акров нетронутой калифорнийской земли парк развлечений, они просто лишились дара речи, и, когда вновь обрели его, все как один стали возражать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85