В «Макдоналдсе» подобную критику восприняли как злостную выдумку. Но для того чтобы не привлекать дополнительного внимания к статье, в корпорации решили не обращаться в суд. Тернер считал, что этой статьей Шератон нанесла сильный удар по престижу продукции «Макдоналдса» и тем самым помогла «Обществу друзей 66-й стрит» добиться своего. «Редактору отдела индустрии питания „Нью-Йорк таймс“ следовало разбираться в вопросах питания, – утверждает Тернер. – Она обязательно должна была отдавать себе отчет в том, что ее статья – вымысел».
В статье Шератон также содержалась ссылка на другую публикацию, появившуюся незадолго до этого в «Бэрронс», в которой разгромной критике была подвергнута практиковавшаяся в «Макдоналдсе» система ведения бухгалтерского учета. Статья была написана профессором Нью-Йоркского университета, специалистом в области бухгалтерского дела Абрахамом Брилоффом. Она была частью непредвиденных последствий кампании, развернутой истеблишментом города против «Макдоналдса». В этой статье, в первом абзаце которой говорилось о конфликте по поводу строительства на пересечении 66-й стрит и Лексингтон-авеню, Брилофф утверждал, что «Макдоналдс» завышает суммы своих чистых доходов, прибегая к сомнительным бухгалтерским манипуляциям, используя преимущественно бухгалтерский метод «объединения», который позволял компаниям в своих отчетах о приобретении объединять финансовые отчеты приобретенных предприятий с отчетами компании-покупателя. Брилофф оказался одним из критиков подобной практики, число которых росло, а «Макдоналдс» оказался одной из сотен компаний-покупателей собственности, использовавших данный метод. Корпорация же прибегала к использованию метода объединения в отчетах о работе приобретенных ею предприятий. Брилофф утверждал, что использование метода объединения существенно искажает картину издержек на приобретения в сторону их занижения, что завышает уровень доходов. Хотя позднее от метода объединения в бухгалтерском деле (в отчетах о приобретении крупными компаниями мелких) отказались, тем не менее в то время, когда Брилофф воспользовался примером «Макдоналдса» для того, чтобы выступить против него, это был один из широко практиковавшихся методов.
В своей статье Брилофф также настойчиво утверждал, что «Макдоналдс» привел завышенные суммы дохода потому, что не указал в качестве расходов корпорации около 8 миллионов долларов в акциях, которые Крок в 1972 году передал некоторым служащим «Макдоналдса» и их семьям по случаю своего семидесятилетия. Можно припомнить лишь несколько случаев, когда бы учредитель корпорации делал столь щедрый подарок своим сотрудникам и это приносило большую выгоду высшему руководству. Например, Тернер получил акций на сумму один миллион долларов, столько же акций Крок передал и его супруге Пэтти. Другие руководители высшего звена и их жены получили акций по 125 000 долларов. И вот Брилофф утверждал, что подобный подарок главным держателям акций корпорации следует проводить по статье расходов последней, потому чтоКрок, по существу, передавал их работникам как компенсацию за их труд.
Хотя «Макдоналдсу» удалось достойно парировать нападки Брилоффа, а тем самым защитить и свои методы бухгалтерского учета от последующей критики, особенно со стороны главного блюстителя правильности ведения бухгалтерского учета – Комиссии по ценным бумагам и биржам, статья нанесла такой ущерб корпорации, который может привидеться любому президенту акционерной компании разве только в кошмарном сне. Статья самым пагубным образом отразилась на котировке акций «Макдоналдса». В тот день, когда она была опубликована, их курс упал на девять пунктов, или на 19 %. Одно это означало, что рыночная стоимость «Макдоналдса» уменьшилась более чем на 357 миллионов долларов. «Именно тогда я поверил в бога, – вспоминает Тернер. – Я понял, что те, кто не хотел, чтобы мы открыли предприятие на пересечении 66-й стрит и Лексингтон-авеню, умели вести войну лучше, чем мы, и я сдался. Но я поклялся, что когда-нибудь расквитаюсь с ними».
Рубинштейн, консультант «Макдоналдса» по связям с общественностью, дававший рекомендации корпорации по вопросам, имевшим отношение к нью-йоркскому конфликту, передал условия перемирия Тернера: пикеты должны быть сняты, а кампания в средствах массовой информации прекращена, и «Макдоналдс» без излишнего шума откажется от реализации своего плана строительства ресторана на спорном месте. Так был прекращен конфликт, и сегодня «Макдоналдсу» принадлежит там двухэтажное здание, в котором располагаются офисы компании. Это здание – дань могуществу районов, где проживают влиятельные люди. На первом этаже здания вместо ресторана «Макдоналдс» был открыт магазин «Позабытая женщина», модная лавка изысканной женской одежды больших размеров. «Это было одно из самых жестоких столкновений с бизнесом, которые когда-либо организовывала та или иная группа населения», – высказывает свое мнение Рубинштейн обо всей этой истории.
В конечном счете Тернер расквитался с нью-йоркским истеблишментом. Хотя прямых доказательств у Тернера не было, он и другие управляющие «Макдоналдса» были уверены в том, что такая хорошо организованная кампания была ловким ходом тех, кто имел более тесные связи с политическими воротилами Нью-Йорка, чем архитектор Дэвид Бир. Тернер пришел к выводу, что истинным организатором сопротивления деятельности «Макдоналдса» в Нью-Йорке была Маргарет Рокфеллер, супруга председателя «Чейз Манхэттен бэнк».
Хотя позднее руководящие работники «Чейз Манхэттен бэнк» и заверяли Тернера в том, что банк не имел никакого отношения к кампании, Тернер нанес ответный удар, использовав единственное бывшее в его распоряжении оружие – банковские операции корпорации. До продолжавшейся в 1974 году шесть месяцев схватки вокруг земельного участка на 66-й стрит «Макдоналдс» почти не брал кредитов у «Чейз Манхэттен бэнк». Но когда «Макдоналдс» начал быстро развиваться и расширяться, стал опережать развитие старых деловых связей корпорации с «Америкэн нэшнл бэнк» и «Ферст нэшнл бэнк оф Бостон», корпорация перевела часть своих международных операций в «Чейз Манхэттен бэнк». Это сотрудничество продолжалось до 1982 года, пока не вмешался Тернер. Расширение деловых отношений с «Чейз Манхэттен бэнк» прекратилось, и с тех пор все новые банковские операции «Макдоналдс» передает другим крупным банкам: «ФерстЧикаго», «Ферст оф Бостон» и «Ситикорп».
Конечно, возмездие не могло решить долгосрочной проблемы имиджа «Макдоналдса», возникшей в начале 70-х годов. Именно внушительные масштабы операций корпорации сделали ее реальной мишенью общественной критики. Поэтому единственный ответ на новые вызовы извне мог заключаться в том, чтобы суметь адаптироваться к последствиям ее собственного роста.
В течение первой половины десятилетия «Макдоналдс» демонстрировал все признаки своей молодости – активный рост, сочетающийся с неумением подавать себя в обществе, безграничной, но неукрощенной энергией, а также самоуверенностью, которой недоставало мудрости опыта. Но «Макдоналдс» уже не мог позволять себе и дальше совершать ошибки молодости. Он стал чересчур могущественным, чтобы продолжать проявлять отсутствие дисциплины. «Макдоналдс», росший гораздо быстрее большинства других компаний, должен был вступить и в пору зрелости быстрее, чем это удалось другим.
Взросление «Макдоналдса» продолжалось почти десять лет, и во многих отношениях это был более сложный, хотя и не столь радостный процесс, чем создание Рэем Кроком сети предприятий или реализация программы массированного расширения, подготовленная Фредом Тернером. «Макдоналдсу» предстояло провести полную реорганизацию в относительно сжатые сроки. Ему нужно было научиться не испытывать особой тревоги в условиях гораздо более пристального внимания со стороны средств массовой информации. Его руководству необходимо было понять, что для того, чтобы избежать серьезной критики средств массовой информации, нужен процесс принятия решений, который быстро реагировал бы на потребности общества, учитывал бы политический риск и социальные проблемы. До сих пор первоочередные задачи «Макдоналдса» не шли дальше открытия как можно большего количества предприятий, производящих качественную продукцию. Именно этим объясняется полная беспомощность «Макдоналдса», проявленная им, когда стали распространяться опасные слухи о его продукции, когда возник взрывоопасный расовый конфликт, когда представители высших слоев общества стали создавать пикеты, когда корпорацию обвинили в злоупотреблении влиянием для получения привилегий.
Удивительно, что «Макдоналдсу» удалось превратить все эти минусы в плюсы. К концу 70-х годов корпорация была уже в состоянии реагировать на вызовы на всех этих фронтах, и можно было видеть благоприятные результаты более информированного подхода к внешнему миру.
Крок, возмущенный предположениями журналистов о мотивах его столь крупного (250 000 долларов) пожертвования в предвыборный фонд Никсона, никогда больше не делал сколько-нибудь значительных политических взносов, особенно если таковой мог быть истолкован неоднозначно. И действительно, он никогда больше не внес ни цента на финансирование предвыборной президентской кампании и в целом воздерживался от пожертвования крупных сумм на другие политические цели. Единственным исключением стала превыборная кампания Джеймса Томпсона, баллотировавшегося в 1976 году от республиканской партии на пост губернатора штата Иллинойс. Тогда Крок пожертвовал 45 000 долларов. Однако, когда через два года Томпсон вновь обратился к Кроку за финансовой поддержкой своей избирательной кампании (кстати, успешной), он ушел ни с чем. Крок объяснил Томпсону, что после скандала с Никсоном он стал смотреть на материальную помощь политикам почти также, как родители смотрят на помощь своим детям. «Я должен помочь им окончить колледж, – сказал он губернатору. – Я помог вам закончить колледж в политике. Теперь вы вступили в самостоятельную жизнь».
Хотя Крок и умерил свою щедрость в политике, «Макдоналдс» стал более искусно использовать политический процесс с тем, чтобы донести свои откровения до государственных чиновников и членов законодательного собрания. Корпорация научилась лучше координировать такие шаги и стала более профессионально поддерживать контакты с правительством, создав в 1975 году отдел по связям с правительством.
Новый отдел аккуратно избегал вопросов и проблем, в которых политический риск оказывался больше возможной выгоды. Одной из таких проблем, несомненно, была проблема минимальной заработной платы. Предварительно «Макдоналдс» помогал организовывать лоббистскую деятельность у многих местных франчайзи, пытаясь оказать влияние на федеральное законодательство по вопросам прожиточного минимума. Однако в 1977 году, когда отдельные франчайзи попытались организовать через своих конгрессменов кампанию против повышения размеров минимальной зарплаты, «Макдоналдс» и его отдел по связям с правительством не принял в этом никакого участия. «Вмешательство „Макдоналдса“ в проблему минимальной зарплаты может быть не менее опасным, чем прикосновение к громоотводу во время грозы, – объясняет Тернер. – Нужно признать, что здесь мы сталкиваемся с конфликтом интересов, и поэтому нам вмешиваться никак нельзя».
Вместо этого отдел по связям с правительством сосредоточил свое внимание на проблемах, имевших более положительные аспекты. Например, «Макдоналдс» стал бороться против создававшегося некоторыми критиками образа индустрии быстрого питания как системы, в которой посетителям предлагают «отбросы». В одной из консультативных фирм по заказу корпорации провели изучение питательной ценности ее продукции. Было установлено, что гамбургер, порция картофельных долек, обжаренных в масле, и молочный коктейль содержат высокий процент рекомендуемой дневной нормы основных питательных веществ и вполне могут быть важным компонентом сбалансированного питания.
К сожалению, предложения Федерального управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов содержали настолько пространные требования, предъявляемые к этикеткам с подробным описанием продуктов, что сети предприятий индустрии быстрого питания не могли довести до сведения потребителей сведения о питательной ценности своей продукции. В соответствии с утвержденными Управлением правилами «Макдоналдс» мог поместить детальную информацию по каждому продукту на щитах, на которых приводится их перечнь, либо на упаковке или обертке каждого продукта. Однако правила не позволяли распространять подобную информацию более последовательным и эффективным способом, а именно с помощью брошюр или листовок, предлагаемых в ресторанах. «Нас обвиняли в низкой питательной ценности наших продуктов, а мы не имели возможности распространить имеющуюся положительную информацию», – говорит Клиффорд Рэйбер, вице-президент «Макдоналдса» по связям с правительством.
В 1978 году Рэйберу удалось довести точку зрения корпорации до членов сенатского подкомитета по питанию. По иронии судьбы председателем подкомитета был не кто иной, как Джордж Макговерн, претендент на пост президента, которого в 1972 году победил Никсон не без помощи денег Рэя Крока и десятка других состоятельных бизнесменов. Правда, в 1978 году «Макдоналдс» настойчиво поднимал вопрос, представлявший важность и для самого Макговерна: последний мог приобрести дополнительную популярность у своих избирателей – фермеров родного штата Южная Дакота, заявив, что говядина, картофель и молочные продукты, производимые в США, очень полезны для здоровья.
Поэтому заинтересованный отклик нашло предложение Рэйбера наладить сотрудничество между «Макдоналдсом» и членами подкомитета для выяснения вопроса о том, не препятствуют ли государственные чиновники распространению информации о питательной ценности продуктов питания среди широкой общественности. В силу того, что «Макдоналдс» дал обещание оказывать полную поддержку, комитет принял решение провести слушание дела в феврале 1979 года. Усилия Рэйбера были вознаграждены. Резонанс, который вызвали слушания, был таким, о каком может только мечтать специалист по связям с правительством. Открывая слушания, сенатор Макговерн без обиняков заявил, что быстрое питание – качественное питание. Подобное заявление было странно слышать от человека, многие годы выступавшего за неуклонное улучшение питательных свойств продуктов, от либерала, никогда прежде не выступавшего в поддержку большого бизнеса. Тем же вечером о слушаниях сообщили все три телесети, а та всеобщая поддержка идеи более широкого информирования потребителей о качестве продуктов, которая вскоре стала очевидной, побудила Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов в 1982 году либерализировать свои правила. «Макдоналдс», как и прочие цепочки быстрого питания, стал распространять брошюры, содержащие информацию о питательной ценности его типичных продуктов питания. Отпала необходимость помещать соответствующие этикетки на каждой упаковке, что, по всеобщему признанию, было практически нецелесообразным.
Впрочем, большее значение, чем искусство маневрирования на общенациональной политической арене, для «Макдоналдса» имело то, что он стал очень внимательно присматриваться к местным политическим центрам влияния, подобным тому, с которым ему пришлось столкнуться (большая недооценка) в 1974 году во время конфронтации на Манхэттене. После этого случая в «Макдоналдсе», прежде чем приступить к строительству нового предприятия, начали самым тщательным образом анализировать расклад политических сил и обстановку в районе. При этом стремились как можно раньше определить меры по преодолению возможного сопротивления и принимать их до того, как позиции сторон станут известными общественности, после чего изменить их уже будет гораздо сложнее.
Пожалуй, это явилось главным изменением в подходах высшего руководства корпорации к ведению дел. «Во время конфликта на 66-й стрит и Лексингтон-авеню „Макдоналдс“, не раздумывая, отвечал ударом на удар, – говорит Рубинштейн. – Рэй Крок и Фред Тернер напрочь отказывались отступать. Они считали, что „Макдоналдс“ – это хорошая коммерческая деятельность, это хороший сосед и что жители района неправы. Но они поняли, что при выборе места для предприятия помимо деловых и правовых соображений существуют и иные соображения, что необходимо учитывать также политическую реакцию жителей».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85