Лишь немногие вне «Макдоналдс» понимают, что весь блеск Рэя Крока проявился в методе, при помощи которого он отбирал и мотивировал своих менеджеров, свои франшизы и своих поставщиков. Он обладал сноровкой, позволявшей ему выявить все лучшее в людях, которые с ним работали. Бесспорно, успех Крока и «Макдоналдс» – это история его собственного предпринимательского таланта. Но это и нечто большее. Он добился огромного успеха, потому что был достаточно мудр и достаточно храбр, чтобы положиться на сотни других предпринимателей.
Крок на световые годы опережал других современных ему франчайзеров, но не унификацией франшиз. Вместо этого он использовал франчайзинг, чтобы высвободить мощь операторов, владеющих своими предприятиями. Притом что он требовал строжайшего соблюдения стандартов производства, он освободил франшизы, чтобы те продавали свои услуги способом, который они считали целесообразным, и мотивировал их, предоставляя им возможности – прежде неслыханные в сфере франчайзинга! – разбогатеть еще до того, как разбогател он сам. Он сделал их потрясающе конкурентоспособными, создав самую эффективную систему поставок во всей отрасли общественного питания, что и является доказательством его компетентности в совершенствовании деталей производства. И оттого, что эту систему поставок он выстроил, полагаясь исключительно на едва оперившихся поставщиков продуктов и оборудования, она обрела ту же предпринимательскую индивидуальность – и лояльность к «Макдоналдс», – что и франчайзи Крока. Все три элемента «Макдоналдс систем» – франшизы, корпоративное руководство и поставщики – представляют более 3700 независимых компаний, и Крок умело связал их в одну семью с некой общей целью.
Управленческие таланты Крока лучше всего отразились в типе организации, которую он выстроил, чтобы свести все элементы в систему. Крока часто считают типичным основателем корпорации, который возвышается над подчиненными. На деле он построил корпорацию из личностей с природным интеллектом, крайне различающихся между собой. Поразительное единообразие всех четырнадцати тысяч ресторанов «Макдоналдс» создает впечатление корпорации с централизованным бюрократическим аппаратом. Глядя извне, легко предположить, что ресторанами «Макдоналдс» управляют клоны Рэя Крока.
Но тем, кто работает внутри корпорации, известно иное. Крок выстроил великолепнейшую франчайзинговую сервисную организацию, не диктуя своим менеджерам, а предоставив им огромную власть в принятии решений. С самого начала его управленческая команда состояла из крайне разнообразных личностей, а вовсе не из тех, кто обычно выживает в корпоративной бюрократии. Они небыли солдатами организации – они были корпоративными предпринимателями, по версии Крока.
Решения в «Макдоналдс» всегда были продуктом индивидуальной инициативы. Идеи никогда не усреднялись комиссиями. Новые направления рождаются в результате эмпирического процесса, а новые идеи растут изо всех уголков системы. Ключевой ингредиент формулы руководства Крока – готовность идти на риск неудачи и признавать ошибки. Джеймс Кан, бывший вице-президент и ветеран «Макдоналдс» с двадцатилетним стажем, графически описал несоответствие между имиджем и реальностью менеджмента в «Макдоналдс»: «Наш публичный образ – умелые, профессиональные и знающие специалисты по маркетингу, которым случается быть поверхностными и ограниченными. На самом деле мы – горстка целеустремленных людей, которые стреляют из множества пушек, не всегда попадая „в яблочко“. Мы совершаем множество ошибок, но эти ошибки работают на наш успех, потому что на них мы учимся. Мы импульсивны, мы пытаемся двигаться быстрее, чем можем, но и свою грязь мы расчищаем сами».
Основной секрет успеха «Макдоналдс» – это способ, при помощи которого достигается однородность рабочей системы и преданность этой системе, без принесения в жертву американского индивидуализма и разнообразия. «Макдоналдс» управляет, смешивая слаженность и творчество.
Три элемента «Макдоналдс систем» – франчайзи, менеджеры и поставщики – очевидным образом дихотомичны относительно друг друга. Все по праву являются предпринимателями. Никто не является ничьим хозяином. Величайшее достижение Рэя Крока в том, что он нашел крайне эффективный способ сделать их ячейками сети. К сожалению, героический ореол, окружающий Крока как основателя «Макдоналдс», не совсем точно показывает его источником всех характерных атрибутов компании. Неизвестный «Макдоналдс» не является выражением одного-единственного человека. Это даже не единая компания. Это федерация сотен независимых образований, которых партнерство связало в сложную сеть.
Участники системы имеют общие экономические стимулы и общие стандарты качества, обслуживания и чистоты. Но кроме этого между ними нет ничего общего. При этом их отношения не объединены ни одной структурой. «Никогда не знаешь, кто и за что отвечает в „Макдоналдс“, – замечает Тед Перлман, поставщик, долго проработавший с „Макдоналдс“. – Организационной схемы не существует». Отсутствие структуры восходит к самому Кроку, привыкшему брать новые идеи у любого, кто бы их ни предлагал. Учитывалось не то, откуда происходит идея, а то, сработает ли она. И поскольку система до сих пор премирует индивидуальные достижения, «Макдоналдс» при всех своих громадных размерах поразительным образом хранит предпринимательский дух.
Внутри системы личностью правит предпринимательская заинтересованность, но эгоистические интересы никогда не доминируют. Составляющие «Макдоналдс» образования настолько разнообразны, а власть столь раздроблена, что у системы нет хозяина. Значительную часть реальной силы «Макдоналдс» можно объяснить тем, что отношения между руководством корпорации, ее тремя с половиной тысячами франчайзи и более чем 500 поставщиками системы основаны на концепции сдержек и противовесов. Хорошо известно, что для поддержания рабочей дисциплины компания использует дотошные инспекции подразделений. Но вряд ли широко известно то, какими полномочиями располагают франчайзи, чтобы сдерживать излишне ретивых менеджеров корпорации. Подобным же образом строятся и отношения с поставщиками. Они не посторонние, а часть семьи, несущие такую же ответственность за сохранение качества «Макдоналдс», как и франчайзи, и руководство.
История «Макдоналдс систем» – это история организации, которая научилась использовать силу предпринимателей – не единиц, а сотен предпринимателей. Ею правят решения и установки, которые признаны благом для всех членов системы. Но понятие общего блага определяет не высшее исполнительное руководство и не комитет управляющих. Это скорее продукт взаимодействия всех членов команды. Гений Рэя Крока выстроил систему, которая от всех своих членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей. По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей-управленцев в корпоративных условиях.
В наше время, когда американские корпорации стараются подражать иностранным соперникам, история «Макдоналдс» напоминает, что успех предприятий может далеко опередить самые смелые мечты своих создателей, если те станут полагаться на типично американские характерные особенности. Это не просто корпоративная история, потому что, строго говоря, история «Макдоналдс» ею не является. Это скорее история компании, которая изменила пищевые привычки американцев, совершила революцию в общественном питании и отраслях пищевой промышленности США и узаконила ныне широко распространенную практику франчайзинга. Это история неизвестного «Макдоналдс», первого в Америке современного предпринимательского успеха, – системы, соединившей предпринимателей и корпорации.

Глава 1
Нет, Макдональд – не миф

«На протяжении многих лет мне писали и звонили с телевидения и радио, ко мне приходили журналисты, репортеры и прочая публика. И все как один рассказывали одну и ту же историю. Когда они обращались в штаб-квартиру вашей корпорации в Оук-Бруке с просьбой предоставить им мой теперешний адрес, им отвечали, что компания не имеет ни малейшего представления о том, где я проживаю и жив ли я вообще. Несколько раз им даже говорили, что на самом деле никакого Макдональда и в помине не было. Ваши служащие утверждали, что название „Макдоналдс“ выбрано фирмой лишь потому, что оно хорошо запоминается». Это – выдержка из письма, направленного Ричардом Дж. Макдональдом Фреду Тернеру б января 1983 года.
Письмо было написано вскоре после того, как корпорация объявила о предстоящем закрытии того самого ресторана «Макдоналдс», который был построен Рэем Кроком в 1955 году в северо-западном пригороде Чикаго Дес-Плейнсе. Это решение вызвало протест со стороны местных любителей традиций, предложивших превратить ресторан в музей (что фирма и сделала), а газеты всей страны поместили на своих страницах сообщения о закрытии «самого первого» ресторана «Макдоналдс». Если в них и говорилось что-нибудь о братьях по фамилии Макдональд, то лишь несколько слов, привычно объясняющих, что Крок не позаимствовал у них почти ничего, кроме имени. По общему мнению, первый «Макдоналдс» построил именно Крок.
Так уж случилось, что двум братьям, чье имя украшает 14 000 ресторанов «Макдоналдс», места в славной истории фирмы практически не нашлось. В эпоху господства средств массовой информации творцом нового товара считается тот, кто сумеет обеспечить ему массовый сбыт. Поэтому неудивительно, что именно Крок, который учредил компанию, сумевшую привить огромной массе людей вкус к «быстрому питанию», прославился как автор идеи самообслуживания или быстрого обслуживания в общественном питании («фастфуд»). Это – неудивительно, хотя вместе с тем и не совсем верно.
«Фастфуд» придумал не Рэй Крок. И рестораны самообслуживания изобрел не он. И первый принадлежащий ему «Макдоналдс» не был самым первым по счету «Макдоналдсом». Приоритет первооткрывателей по праву принадлежит братьям Макдональд – младшему Ричарду и старшему Морису, более известным в кругу близких к ним людей как Дик и Мэк. Как раз они были изобретателями, которым пришла на ум хорошая идея, но не хватило усердия и организаторского таланта для того, чтобы извлечь из нее максимум выгоды. Зная то, как братья пришли к идее быстрого питания, можно понять удивительный процесс рождения изобретения. Но зная вместе с тем, почему им не удалось воплотить ее в жизнь, можно представить себе, сколь велики заслуги Рэя Крока.
Рестораторов в роду у братьев Макдональд не было, да и сами они в этой области никакого опыта не имели, а в сфере общественного питания, где традиции играют особую роль, без этих, казалось бы, необходимых условий переворот совершить невозможно. Рестораны всегда были типично семейными предприятиями, и секреты профессии передавались в таких семьях из поколения в поколение.
Братья не были связаны традициями и не знали секретов. Вскоре после окончания средней школы они покинули родной Нью-Хэмпшир и в 1930 году отправились на поиски лучшей доли в Калифорнию. Они стремились избежать участи, постигшей их отца. Тот был мастером на обувной фабрике, но в период депрессии лишился своей работы. Обувные и ткацкие фабрики Нью-Хэмпшира закрывались, а Калифорния предоставляла возможность испытать себя в новом деле.
И нет ничего удивительного в том, что поначалу братья Макдональд решили использовать самый заманчивый шанс – Голливуд. Они устроились установщиками декораций на голливудской студии, где в основном снимались непритязательные короткометражки с участием комика Бена Тепина. Вскоре, уверовав в перспективу нового дела, братья открыли в Глендэйле собственный кинотеатр. Но все четыре года, что он существовал, им не удавалось заработать достаточно денег даже для того, чтобы выплачивать 100 долларов ежемесячной арендной платы. Они не разорились лишь благодаря уступчивости домовладельца. Однако при этом братья не прекращали искать возможность заняться более выгодным бизнесом, и такой случай наконец представился. Калифорнию охватил новый бум – создание драйв-ин'ов – ресторанов для автомобилистов.
Шел 1937 год. У жителей Калифорнии начала проявляться чрезмерная привязанность к собственному автомобилю. Этим не преминули воспользоваться несколько независимых предпринимателей, которые приступили к строительству в Южной Калифорнии ресторанов, обслуживавших водителей прямо под открытым небом. Сама по себе идея не была абсолютно новой. Еще в 20-х годах некоторые рестораны на Востоке страны ввели у себя так называемое обслуживание у обочины, когда официантки выносили сэндвичи и напитки клиентам, припарковавшим свои машины у ресторана. Однако в середине 30-х годов калифорнийские владельцы ресторанов сумели дальше развить эту идею. Они превратили обслуживание автомобилистов из дополнительной услуги в основную часть своего бизнеса. Вместо «пятачков» у обочины дороги появились просторные и удобные автостоянки, и целый отряд официантов стал обслуживать посетителей, желавших перекусить прямо в автомашине.
По общему мнению, самый первый такой ресторан, получивший название «Пиг стэнд» («Поросячья стоянка»), открылся в 1932 году в Голливуде на перекрестке улиц Сансет и Вермонт. Судя по названию, в качестве фирменного блюда там подавались сэндвичи с жареной свининой. Вскоре после него появились более вместительные драйв-ины, Буквальный перевод этого слова, вероятно, должен звучать как «заезжаловка», по аналогии с «забегаловкой». Предприятия этого рода – чисто американская специфика и за пределами США почти не встречаются. – Здесь и далее прим. ред.

такие, например, как «Карпентерс», владельцы которого, как обычно считается, создали первую в Лос-Анджелесе сеть ресторанов для автомобилистов. Основанная в середине 30-х годов Чарльзом и Хэрри Карпентерами, фирма обслуживала исключительно моторизованных посетителей. Она даже выпускала учебные фильмы для официантов, работавших в подобных заведениях. Примерно в то же время известный в Лос-Анджелесе владелец ресторанов Сидни Хоудмэйкер открыл сеть драйв-ин'ов, называвшихся «Хербертс», чем увеличил доверие клиентов к новому сегменту ресторанного бизнеса, в котором до той поры заправляли преимущественно люди со стороны, не имевшие опыта организации общественного питания.
Всего за несколько лет Калифорния превратилась в громадный ресторан под открытым небом, и новое поколение собравшихся в нем рестораторов заметно выделялось своей предприимчивостью. Они экспериментировали по любому поводу. Стремясь еще больше ускорить обслуживание, они не останавливались ни перед чем. Официанты перестали ходить пешком и стали кататься на роликовых коньках. А вскоре посетители стали передавать заказ при помощи переговорного устройства, которым оборудовали каждое место на стоянке.
Рестораны экспериментировали и с новыми блюдами, которые бы годились для торговли навынос. Когда однажды музыканты местного оркестра, еженощно заезжавшие перекусить в драйв-ин' Боба Вайэна в Глендэйле, пожаловались, что им уже опротивели гамбургеры, тот приготовил сэндвичи, выглядевшие куда более аппетитно. Это был «трехэтажный» бутерброд с двумя кусками говядины, приправленными разнообразной начинкой. Он имел такой успех, что Вайэн включил его в меню и не успел опомниться, как автостоянка ресторана «Боб'з пэнтри» оказалась забитой автомашинами клиентов, которые желали отведать сэндвичей, ставших местной сенсацией. В 1937 году Вайэн решил дать своему ресторану новое имя, связанное с названием нового блюда, – «Боб'з», «Бар великана». За несколько лет Вайэн с помощью своего сэндвича «Великан» создал в Калифорнии небольшую сеть фирменных ресторанов для автолюбителей, а к началу 40-х годов успел познакомить с калифорнийским авторесторанным феноменом и другие штаты страны. Еще за добрых десять лет до того, как в сфере быстрого обслуживания стала применяться система франчайзинга, Вайэн продал права на работу под вывеской «Великана» Джину Килбургу и Бену Маркусу («Маркс'с») из Милуоки, Дэйву Фришу из Цинциннати, братьям Элиас из Детройта и Элексу Шоунбауму («Шоуни'з») из Нэшвилла и еще полудюжине владельцев драйв-ин'ов.
Таким образом, открыв в 1937 году в восточном пригороде Пасадены небольшой ресторанчик под открытым небом, братья Макдональд попали в точку. Они оказались в компании предпринимателей, заинтересованных в развитии быстрого обслуживания и торговли навынос и стоявших всего лишь в нескольких шагах от изобретения системы франчайзинга.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85