Если же находился землевладелец, готовый сдать участок в аренду, и банк, который мог предоставить ссуду под закладную на здание, предпринимателю требовалось затратить не более 30 тысяч долларов только на то, чтобы изготовить вывеску и приобрести оборудование и самый необходимый инвентарь. Да и эту сумму можно было взять в долг.
Вайсмюллер, например, израсходовал на приобретение своего первого ресторана «Макдоналдс» всего 17 тысяч наличных денег, в то время как уже в первый год работы предприятие принесло ему в два раза большую сумму. А другие франчайзи вложили из своих наличных намного меньше этого, некоторые из них только по 5 тысяч долларов. Когда слух о доходах, которые приносят своим владельцам красно-белые ресторанчики «Макдоналдс», прокатился по клубу «Роллинг грин», Кроку уже не надо было продавать лицензии своим друзьям: они сами жаждали купить их.
В течение первых трех лет деятельности фирмы около половины общего числа франчайзи фирмы «Макдоналдс» были членами «Роллинг грин». Именно они заложили основу новой сети предприятий быстрого питания. Однако, как бы это ни было печально для Крока и его компании, фундамент оказался непрочным. С точки зрения фирмы хозяева ресторанов из числа членов клуба оказались, за некоторыми исключениями, худшими во всей ее тридцатилетней истории. Все они, кроме одного, зарабатывали на жизнь, занимаясь другими видами бизнеса, и рассматривали «Макдоналдс» лишь как дополнительный источник дохода. Они поставили на кон часть своих сбережений, но отнюдь не свое благосостояние. С самого начала Крок ощущал потребность в том, чтобы франчайзи «Макдоналдса» занимал бы одновременно и место управляющего ресторана. Об этом он говорил своим друзьям по клубу. «Рэй очень, очень возражал против практики „управления на расстоянии“, – вспоминал Вайсмюллер. – Он считал, что дело пойдет намного успешней, если предприниматель, вложивший капитал, сам же будет активно участвовать в управлении рестораном».
Проблем с франчайзи «Макдоналдса» из числа членов клуба «Роллинг грин» было у Крока немало. Большинство из них доводило его до бешенства тем, что игнорировало его требования относительно единообразия обслуживания и соблюдения чистоты. И самым недисциплинированным из них, по крайнем мере в том, что касалось стандартов обслуживания, оказался ближайший приятель Крока по клубу Боб Донданвиль.
За два года до того, как Крок основал «Макдоналдс», Донданвиль открыл в Южной Калифорнии ресторан, называвшийся «Чу-чу», который специализировался на торговле гамбургерами. Идею его создания он заимствовал у чикагского предпринимателя, использовавшего поезд на Лайонел для того, чтобы из своей кухни развозить гамбургеры по киоскам, в которых торговали его люди. Донданвиль был первым из членов «Роллинг грин», с кем Крок заключил контракт, и с самого начала Кроку стало совершенно ясно, что вольнолюбивая натура Донданвиля более пригодна для своеобразных заведений типа «Чу-чу», чем для стандартизованной сети предприятий быстрого питания, и особенно той сети, владелец-франчайзер которой был чуть ли не помешан на поддержании единообразия.
В то время как Крок твердил о необходимости иметь в меню, унаследованном им от братьев Макдональд, только десять строго определенных блюд, Донданвиль считал это неприемлемым для своего ресторана в Резеде, штат Калифорния. По этому поводу они с Кроком ожесточенно спорили. Донданвиль настаивал на том, что ради привлечения дополнительного числа посетителей «Макдоналдса» следует расширить меню. Не добившись от Крока согласия на это, он сам начал быстро увеличивать количество блюд, которые подавались в принадлежавшем ему заведении. Когда он добавил к ним еще и ростбиф, его ресторан из разряда «гамбургерных» практически полностью перешел в разряд «ростбифных». В Виртине по фасаду здания между двумя окнами для раздачи он поместил огромный кусок жареного мяса и сам, нацепив поварской колпак, разделывал его на глазах у посетителей.
Но больше всего Крока вывело из себя то, что Донданвиль поднял цену на гамбургер с 15 до 18 центов. Он объяснял это финансовыми затруднениями. Ведь как и большинство первых предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии, его заведение работало едва ли не себе в убыток, что совсем не радовало Донданвиля. «Мы у себя дома 27 дней подряд ели гамбургеры, и нас уже тошнило от них, – вспоминает он. – Поэтому-то я и решил поднять цены».
Крок негодовал. На гамбургере в 15 центов был построен весь имидж «Макдоналдса». И хотя Крок не имел права диктовать цены своим клиентам, он вел себя так, как если бы ему принадлежало это право. Узнав о решении Донданвиля повысить цены, он тут же отбил телеграмму в Резеду. «Сними с ресторана арки!» – требовалось в ней.
Донданвиль не подчинился. Не отреагировал он и на неоднократные увещевания Крока сбрить бороду. Крок, будучи сам всегда тщательно выбрит и подстрижен, возражал против того, чтобы кто-то из его служащих носил бороду, и даже мысль о том, что бородатый Донданвиль режет мясо в окне ресторана «Макдоналдс», была ему отвратительна. Донданвиль отрастил бороду, пока ожидал завершения строительства ресторана, и даже намеревался сбрить ее в день открытия. Но, возможно, как раз вопреки просьбам Крока не сделал этого.
Крок знал, что своими приказами не сможет заставить Донданвиля сбрить бороду. Он решил, что, может быть, добьется того же результата иным способом – при помощи рекламной уловки. Донданвиль больше, чем кто-либо из первых клиентов Крока, ценил рекламу. Он часто рекламировал свое заведение в местных газетах, а его фургон фирмы «Шевроле», украшенный двумя стальными золотыми арками, служил ему в качестве красочного передвижного рекламного стенда. Из-за арок, занимавших место от края и до края машины, в нее было трудно забираться, но зато, как говорит Донданвиль, «на них все глазели».
Зная о его любви к рекламе, Крок выбрал ресторан Донданвиля как место проведения пресс-конференции, на которой должно было быть объявлено о том, что фирма установила новый рекорд продажи гамбургеров. Для привлечения внимания средств массовой информации Крок решил объявить местным газетчикам, что владелец ресторана в Резеде сбреет в ознаменование этого события бороду, которую он отрастил специально для данного случая. Крок предложил Донданвилю усесться напротив ресторана в парикмахерское кресло и брить бороду, пока на рекламной вывеске его заведения будет монтироваться новая цифра, оповещающая посетителей об очередном миллионе проданных гамбургеров. Зная, что фоторепортеры не упустят случая сделать такой снимок, Донданвиль согласился с этим замыслом. Он лично подал посетителю «юбилейный» гамбургер, сам же установил на щите новую рекордную цифру, поболтал с газетчиками и попозировал для них. Он сделал все, как задумал Крок, кроме одного – не тронул бороду.
Но свои отношения с Кроком и фирмой «Макдоналдс» он непоправимо испортил лишь после того, как открыл еще один ресторан. Предпринимателям, заключившим контракт с «Макдоналдсом», запрещается владеть иными подобными заведениями общественного питания, и, обзаведясь вторым рестораном, который назывался «Гамбургер кинг», Донданвиль открыто нарушил это правило. Поэтому неудивительно, что второй лицензии от «Макдоналдса» он так никогда и не получил. Но обиды на фирму он не держит. «Я не любил выполнять распоряжения, – признается он, – а Рэй не мог позволить упрямцам вроде меня портить все дело как раз тогда, когда он пытался добиться признания в масштабах всей страны. Компания „Макдоналдс“ может быть благодарна господу за то, что он послал ей такого прохвоста, как я. Благодаря этому они стали тщательнее отбирать своих франчайзи».
Хотя Донданвиль был самым колоритным оппонентом, он отнюдь не был единственным упрямцем из «Роллинг грин», с кем у Крока не сложились отношения. Построив первые два ресторана, Вайсмюллер так и не добился разрешения на третий, потому что хотел владеть в нем недвижимостью точно так же, как и в первых двух. Однако к тому времени политика «Макдоналдса» изменилась. Компания стала покупать или брать в аренду недвижимость с тем, чтобы отдавать ее в субаренду франчайзи. А Джо Свини, например, хотя и обладал исключительным правом развивать сеть заведений «Макдоналдс» в шести пригородах к западу от Чикаго, не смог открыть даже второго ресторана, потому что даже в первом, по мнению Крока, дела шли неважно. Насколько неважно, выяснилось лишь тогда, когда фирма выкупила в 1968 году у Свини его ресторан. Проводя в нем первую проверку, Майкл Квинлан, ныне президент корпорации «Макдоналдс», бывший в то время начинающим менеджером, которому было поручено управлять этим, еще недавно принадлежавшим Свини заведением, обнаружил в подвале трубу, обернутую рваным тряпьем. Тряпье было пропитано отвратительной черной жидкостью. Развязав ее, Квинлан пришел в ужас от увиденного: гнилая картофелина перекрывала отверстие в трубе для слива прохладительных напитков. Так было «отремонтировано» место утечки.
Но среди всех членов клуба «Роллинг грин», с кем у Крока существовали деловые отношения, самое большое недовольство у него вызвал Ричард Пиккьетти, которого он обвинял в том, что тот ради экономии постоянно приобретает некачественную пищевую продукцию. Пиккьетти, будучи первым франчайзи из членов «Роллинг грин», открыл ресторан в районе Чикаго. Он располагался в Скоки, находившемся на удалении всего двух пригородных районов от собственного ресторана Крока в Дес-Плейнсе. В силу этого он играл важную роль в привлечении других членов загородного клуба в клуб корпорации «Макдоналдс». Для Крока он был, кроме того, еще и постоянным источником раздражения.
Стычки между Кроком и Пиккьетти начались с того момента, как основатель фирмы впервые, вскоре после открытия, посетил ресторан в Скоки. Крок незамедлительно продемонстрировал намерение твердо и открыто указывать на недостатки. В данном случае, отозвав в сторону одного из служащих, он отчитал его за грязь под ногтями. Пиккьетти воспринял этот эпизод как вызов его авторитету. Ресторан в Скоки принадлежал ему, и он, очевидно, полагал, что Крок не имеет права вмешиваться в его дела. «Не вздумай указывать моим людям, что им делать, иначе я покажу тебе, что смогу сделать я», – предупредил он Крока.
Крок был ошарашен. Он считал, что в вопросах контроля за качеством и единообразием он олицетворяет фирму «Макдоналдс». По его мнению, каждый ресторан «Макдоналдс» был его рестораном, потому что входил в сеть, которую он пытался создать. «Это было глупо, глупо, – говорил Крок спустя годы. – Я пришел туда, чтобы помочь ему, а он мне такое. Я надел пальто и шляпу и вышел из ресторана. Больше я туда не возвращался». Правда, он все же еще раз заглянул туда ненадолго, – через 17 лет. К тому времени Пиккьетти, опасаясь, что в противном случае его 20-летняя лицензия не будет возобновлена, навел порядок в своем некогда плохо содержавшемся заведении. И все же, лишь уступив просьбам обслуживающего персонала, Крок скрепя сердце согласился продлить лицензию, единственную, которую Пиккьетти удалось получить.
Деловое сотрудничество с членами «Роллинг грин» дорого обошлось Кроку. Оно обернулось для него потерей многих некогда близких друзей. Когда в начале 60-х годов сеть предприятий «Макдоналдс» стала выходить в отрасли на лидирующие позиции, предприниматели из «Роллинг грин» полагали, что, будучи причастны к ней с момента ее основания, имеют право на некоторые привилегии. В этом им было отказано. Несмотря на то что друзья Крока первыми пришли в этот бизнес, только пятерым из 18 франчайзи членам «Роллинг грин» удалось обзавестись более чем одним рестораном. И среди них лишь двое – бухгалтеры Фил и Берн Вайнярды – были соответствующим образом вознаграждены за свою роль первопроходцев. Они в конечном итоге открыли во Флориде 21 предприятие «Макдоналдс». Тем самым Рэй Крок ясно дал понять, что не нарушает своего правила предоставлять сразу только одну лицензию и притом самым лучшим своим франчайзи.
Основатель корпорации «Макдоналдс» считал, что многие его друзья по клубу «Роллинг грин» предали его, и даже в последние годы жизни с большой неохотой вспоминал их имена. Однако он легко делился ценным опытом франчайзинговой деятельности, который он приобрел благодаря работе с ними. «Все они занимались другими видами бизнеса и уверовали в то, что смогут владеть рестораном „Макдоналдс“, не уделяя ему много времени, – говорил Крок. – Они были владельцами-невидимками, которых интересовала только прибыль. Им было безразлично, какой товар они продают».
Но по мере того как Крок все больше разочаровывался в своих друзьях, заботившихся исключительно об удачном размещении собственного капитала, сфера приложения его усилий стала расширяться за счет другой группы предпринимателей-франчайзи. Повстречавшись с ними совершенно случайно, Крок при создании сети предприятий «Макдоналдс» станет опираться именно на этих людей, явивших образец хозяйской хватки. Они не были богатыми или даже хорошо обеспеченными людьми. Большинство из них не имели собственного дела. Разумеется, они не были и крупными инвесторами, заключить контракт с которыми мечтали многие франчайзеры, работавшие в сфере быстрого питания. Они не являлись даже мелкими вкладчиками капитала вроде тех, которых нашел Крок среди членов клуба «Роллинг грин». Эти люди бросали свои прежние рабочие места и ради того, чтобы стать владельцем ресторана «Макдоналдс», рисковали всеми своими сбережениями, а зачастую и всеми средствами, одолженными у друзей и родственников. Они проводили в своих ресторанах столько времени, что «Макдоналдс» становился для них вторым домом. Мечтая стать независимыми бизнесменами, большинство из них не решалось опираться только на собственные силы. И «Макдоналдс» привлекал их, рассматривая это как возможный компромисс. Занимаясь своим делом, они все же могли рассчитывать при соблюдении ими основных правил игры на поддержку всей системы. Франчайзи, предприниматель, обладающий лицензией, – нечто среднее между абсолютно независимым предпринимателем и служащим корпорации, и именно благодаря самоотверженному труду на своем месте у людей стало складываться представление, что приобретение лицензии фирмы «Макдоналдс» равнозначно получению разрешения на печатание денег.
Этих людей Крок заманил к себе не рекламными объявлениями. По правде говоря, за всю свою тридцатилетнюю историю фирма только несколько раз публиковала небольшие объявления о продаже лицензий в «Чикаго трибьюн». Набирая людей, которые, будучи одновременно хозяевами и служащими своего предприятия, создали систему «Макдоналдс», Крок использовал самый дешевый вид рекламы – молву.
Но у молвы всегда есть источник. В данном случае им стал Сэнфорд Эгет. Когда в 1955 году Сэнди Эгэт впервые узнал о «Макдоналдс», этому чикагскому печатнику было 46 лет, и он лишь мечтал обзавестись собственным небольшим бизнесом. Окончив вечерние курсы, он даже получил диплом специалиста по оптометрии. Однако, отдавая этому делу лишь свои вечера и выходные дни, он не мог заработать достаточно денег для того, чтобы оставить работу в типографии. Тогда-то его жена Бетти решила ради приработка ходить по домам и продавать Библию для католиков. В качестве объекта своей деятельности она выбрала место, едва ли подходящее для этого, а именно чикагский район Луп, в котором преимущественно располагались конторы.
Мысль о том, что еврей сможет заработать, продавая католические Библии в самом центре района, где обитают чикагские финансисты, может показаться сумасбродной, но именно благодаря ей перед четой Эгэт открылись новые перспективы. Один из первых своих коммерческих визитов Бетти нанесла в дом № 221 по улице Норф Ласаль, где в помещении площадью 850 квадратных футов размещалась штаб-квартира «Принс касл сейлс дивижн» и новой компании Рэя Крока «Макдоналдс систем инк.». Начинался 1955 год. Крок к тому времени еще нигде, кроме как в Калифорнии, не смог продать ни одной лицензии. Поэтому к любому, кто заглядывал к нему в офис, и даже к уличному продавцу Библий следовало относиться как к потенциальному покупателю лицензии.
Замысел Бетти Эгэт привел в восхищение Джун Мартино, предприимчивую, агрессивную, общительную и имеющую определенные странности секретаршу Рэя Крока. «Какого черта еврею вздумалось торговать Библиями для католиков?» – поинтересовалась она. «Чтобы заработать на жизнь», – ответила Бетти Эгэт. «А не стоит ли вам вместо этого приобрести „Макдоналдс“?» – предложила Мартино.
Такая прямота была ей присуща. Но чете Эгэт понравилась простота, с какой было сделано предложение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85