там никогда не бывает центрального стола.
Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.
Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах „Макдоналдса“.
Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.
Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.
Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов. Тернер представил Кроку полный список своих транспортных и домашних расходов, искренне полагая, что это достаточное оправдание его претензий на повышенную зарплату. Но вспоминая эти дни, Тернер удивляется, что Крок безоговорочно принял его требование. «Рэй не зарабатывал на компании ни цента и тем не менее без колебаний согласился на мои условия», – говорит он.
Впрочем, отеческое отношение Крока к своим работникам не ограничивалось денежными вопросами. Он помогал им находить свое место в узах, связывавших работников компании, не столько поучениями о том, как им выполнять свои прямые обязанности, сколько разъяснением тех основополагающих принципов, которые объединяли коллектив. Ко всем без исключения служащим «Макдоналдса», которые были моложе Крока на 20–30 лет, он относился просто по-отечески.
Ему нравилось обучать своих служащих, и многое из его уроков, как и многие его изречения, не имели прямого отношения к деловым вопросам. Он разъяснял им правила жизни, которые считал безусловно верными и отвечающими интересам подчиненных.
Основатель «Макдоналдса» был глубоко предан фундаментальным пуританским ценностям. Он верил в этику работы. Он не сомневался, что привычка к чистоте и опрятности свидетельствует о силе воли человека. А пуританская бережливость, порожденная его чешским происхождением, оказалась настолько сильна, что не перестала определять его поведение даже тогда, когда успехи «Макдоналдса» вознесли его в когорту богатейших людей Америки. Крок не упускал случая купить товар подешевле даже на девятом десятке лет. Ему ничего не стоило съездить на своем «Роллс-Ройсе» в один из многочисленных кооперативных магазинов Калифорнии, предоставлявших скидки членам кооператива, чтобы наряду с другими товарами купить пачку сигарет для жены, стоившую чуть дешевле, чем в лавке рядом с домом. «Для Рэя расточительство было невыносимо, независимо от богатства человека, – отмечает Тернер. – Он считал такое поведение неэффективным, неумным и эгоистичным».
В 50-х годах, когда «Макдоналдс» вел борьбу за финансовое выживание, Крок лично наставлял своих служащих в бережливости. Он подсказывал им, где можно дешевле купить продукты. Он советовал им собирать купоны, Речь идет о купонах, наклеиваемых на товары и дающих право, когда их наберется известное количество, получить от фирмы-производителя бесплатную партию товара.

а покупая для детей кукурузные хлопья, выбирать коробки, меньшие размером. Однажды он раздал всем работникам памятку о том, насколько выгоднее покупать сигареты блоками, чем отдельными пачками. Даже разбогатев, Крок продолжал учить коллег бережливости на собственном примере. Некоторые служащие вспоминают, что Крок, летя в своем реактивном самолете «Гольфстрим», стоившем восемь миллионов долларов, распекал свою третью жену Джоан, подавшую ему апельсин с тремя салфетками вместо одной.
Но Крок обучал служащих также и своей философии бизнеса, которая во многом была практическим преломлением той же пуританской этики. Он без устали призывал молодых служащих ориентироваться только на долгосрочные прибыли, которых можно добиться качественной работой, и не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном отношении к делу. Он заверял их, что, если они будут хорошо работать, деньги появятся сами собой. Его поучения о такого рода бизнесе повторялись так часто, что некоторые из них стали «крокизмами», украшающими сейчас перегородки в офисах компании. Вот некоторые из них: «За успех приходится платить, как и за неудачу», «Никто из нас не так хорош, как мы все вместе», «Частное предприятие будет работать, если станете работать вы сами».
Если судить по частоте посещения церкви, Крок не был религиозен (по рождению он принадлежал к общине конгрегационалистов, а в церкви бывал в основном на венчаниях и похоронах). Но своим жизненным принципам он был глубоко предан. Они состояли из черного и белого и не допускали никаких компромиссов. Как ни странно, Крок открывал новый мир быстрого питания, руководствуясь своими строгими принципами, вышедшими из старого мира. «Рэй Крок, – писал газетный обозреватель Джордж Уилл, – был человеком XIX столетия, жившим в веке двадцатом». Однако, воспитывая служащих на своих бескомпромиссных принципах подобно тому, как отец воспитывает детей, Крок взрастил в них сильное чувство принадлежности к единой семье. Расходясь во всем остальном, работники компании тем не менее разделяли философию ее основателя. «Исходя из сегодняшних критериев, они (кроковские правила жизни) выглядят как покушение на свободу личности, и я думаю, что сегодня они были бы восприняты именно так, – замечает Тернер. – Но тогда было другое время. Эти правила никого не задевали, не ущемляли ничьих прав. Все знали, что все это очень важно для Рэя, и воспринимали их».
Но служащие «Макдоналдса» воспринимали жизненные принципы Крока и потому, что это никак не лишало их свободы в работе. Возлагая на своих молодых коллег огромную ответственность, Крок поощрял их творческое выражение своих разноплановых возможностей. К этому же самому побуждал их своими отеческими наставлениями. Крок овладел искусством управлять творческими личностями, искусством поддерживать хрупкое равновесие между их стремлением к свободе и потребностями в руководстве. «Он умел выявлять в людях все самое лучшее, – говорит Тернер. – Лучшего начальника, чем он, не найти нигде и никогда».

Глава 6
Как делаются гамбургеры

Это было в начале 60-х годов. Джек Рошман собирался открыть бутербродную «Бургер шеф» в Спрингфилде, штат Огайо. Это была лишь одна из той сотни небольших бутербродных, на открытие которых по всему штату Огайо Рошман получил лицензию. Но открытие спрингфилдского заведения запомнилось ему навсегда. Напротив его бутербродной шла окончательная отделка нового «Макдоналдса», и Рошман внимательно следил за строительством своего нового заведения, которое первым должно было вступить в конкуренцию с соперником, притаившимся под двумя арками.
Заметив, что какой-то человек направляется из «Макдоналдса» к его «Бургер шефу», он подумал, что это новый франчайзи «Макдоналдса». В действительности им оказался Ральф Ланфар, новый региональный инспектор «Макдоналдса». Тот приближался, и Рошман приготовился обменяться любезностями и предложить, чтобы новые заведения при необходимости поставляли друг другу гамбургеры, булки и прочую готовую продукцию. Он знал, что «Макдоналдс» пользуется репутацией «не самого дружественного соперника», но то, что ему пришлось услышать, было сверх всяких ожиданий. «Здравствуйте, я новый инспектор „Макдоналдса“, – объявил Ланфар. – Мы намереваемся вытеснить вас из бизнеса».
Более 30 лет преследовало Рошмана это воспоминание. Ему было ясно, что «Макдоналдс» твердо намерен взять верх над всеми в торговле гамбургерами. Он абсолютно уверен, что у конкурентов ему нечему учиться, кроме как дурным привычкам. Рошман считает, что «Макдоналдс» напоминает морскую пехоту – суровая муштра, жесткие правила и придирчивые командиры, следящие за их соблюдением. «Любой выпускник Университета гамбургеров (учебного заведения „Макдоналдса“) уверен, что он лучший ресторатор в мире и может победить любого, – замечает Рошман. – „Бургер шеф“ не уступал „Макдоналдсу“ по требованиям к качеству, уровню обслуживания и чистоте, просто мы не следовали им так строго, как в „Макдоналдсе“. В этом бизнесе нет особых секретов – гамбургер есть гамбургер, и не более того. Видимо, мы не были такими фанатиками качества, как они».
Фред Тернер категорически отвергает сравнение Рошмана. Он считает, что при огромном количестве инициатив в области маркетинга, с которыми выступили франчайзи «Макдоналдса», при тех многочисленных модификациях, которые они осуществили в производстве, не может быть никакой речи о зарегулированное™. «Одно из поверхностных представлений о „Макдоналдсе“ – то, что в нем нет самостоятельности, – говорит Тернер. – Независимое мышление наших управляющих исключает чрезмерную регламентацию. Они следуют основным принципам системы, но вольны вносить изменения и новшества в деталях, и их новаторство приносит пользу всем. Система устанавливает единые стандарты. Но регламентация? Ни в коем случае!»
С учетом всех его возражений, впрочем, нельзя отрицать, что своими успехами «Макдоналдс» обязан строгому соблюдению стандартов в работе. К унификации технологии, установлению основных стандартов качества и контролю за тем, как они соблюдаются поставщиками и управляющими, «Макдоналдс» относится гораздо серьезнее, чем его прежние конкуренты в сфере быстрого питания. Совершенствование этих требований продолжается и в наши дни, но основы системы стандартов были заложены еще в первое десятилетие, и Тернер сыграл в ее разработке более заметную роль, чем кто-либо другой.
Разумеется, политику разрабатывал Рэй Крок. Возможно, его компетенция в области методов управления и франчайзинга осталась не оцененной по достоинству. И все же он прославился своей фанатичной приверженностью к уровню качества, сервиса и чистоты. Аббревиатура «КСЧ», обозначающая эти три показателя, весьма популярна среди ресторанов индустрии быстрого питания (фастфуд), ее пустил в оборот Крок, чтобы выделить «Макдоналдс» из массы конкурентов в отрасли, изобиловавшей фирмами-близнецами. Он не получил от братьев Макдональд никаких державшихся в секрете рецептов гамбургеров, молочных коктейлей или картофеля-фри. У него не было ни патентов, ни эпохальных изобретений, ни новых продуктов вроде копира «Ксерокс» или фотоаппарата «Поляроид».
Руководители других сетей ресторанов быстрого питания знали, что их пища, приготовленная должным образом, может более или менее успешно конкурировать с тем, что готовится в «Макдоналдсе». Есть много объяснений тому, что «Макдоналдсу» удалось занять доминирующее положение в отрасли, в которой никто не обладает каким-либо особым преимуществом. Но все его конкуренты сходятся в одном: «Макдоналдс» более серьезно подошел к решению задачи по созданию единой функционирующей системы. Это отличало его от всех остальных компаний. В любом заведении «Макдоналдс» в любое время качество пищи и скорость обслуживания были одинаковы. Конкурентам, по их собственному признанию, этого достичь не удалось.
Достижение единообразия – самая сложная задача в любой сфере обслуживания, основанной на франчайзинге. В отличие от промышленности, где унификация продукции достигается простой централизацией производства, франчайзеры индустрии быстрого питания торгуют продуктами, производимыми на месте в самых различных условиях, самыми различными людьми. По существу, у «Макдоналдса» всего один производственный секрет, который обеспечивает ему лидерство в своей отрасли: он сумел достичь строгого единообразия в производстве, не ущемляя чрезмерной регламентацией личную инициативу управляющих. «Если кто-то утверждает, что он работает так же хорошо, как „Макдоналдс“, он лжет, – заявил Ричард Кернс, создатель сети ресторанов „Ред барн“, состоящей из трехсот прекрасных заведений и проданной позднее (в 1968 году) компании „Сервомейшн корпорейшн“. – Никому из нас не удалось приблизиться к этому уровню. У нас были превоклассные заведения, которые могли соперничать с лучшими ресторанами „Макдоналдс“, но в целом ни одна компания не могла идти в сравнение с ним. Рэй Крок всегда стремился не столько к деньгам, сколько к самоутверждению. Его личная гордость за компанию была настолько велика, что при виде плохого „Макдоналдса“ он приходил в ярость. В КСЧ он верил, как в религию, как, впрочем, и все в „Макдоналдсе“. Джим Коллинз, владелец компании „Коллинз фудз интернейшнл“ с 250 закусочными, где подается жареный цыпленок по-кентуккски, разделяет это мнение: „Я был в закусочных „Макдоналдса“ в Токио, Вене и Австралии, и везде мне подавали практически одинаковую пищу. В большинстве случаев ресторанам быстрого питания не удается добиться подобного единообразия из-за более низкого уровня дисциплины. Я думаю, что это заслуга видавшего виды старика Рэя Крока, не устающего повторять управляющим: «Или работайте, как я от вас требую, или уходите от нас“.
Система работы «Макдоналдса» – это плод не какого-то особого таланта, а обыкновенной настойчивости. Чтобы выжить в нынешних условиях, сетям закусочных индустрии быстрого питания необходимо разработать производственные стандарты, научить франчайзи соблюдать их, подобрать поставщиков, установить единые требования ко всем поставляемым продуктам и, наконец, систематически контролировать, как франчайзи и поставщики соблюдают требования компании.
Все это выглядит очень логично и элементарно. И пойдя по этому пути в 50-х годах, «Макдоналдс» совершил революцию в общественном питании. Разумеется, невозможно по достоинству оценить значение этого переворота, если не учитывать, что до этого владельцы сетей ресторанов не считали нужным прилагать усилия для осуществления централизованного контроля за поставками, разработку производственных стандартов или обучение франчайзи.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85