Даже отношения между управляющими отражали различия между Кроком и Зоннеборном. «В Калифорнии среди работников царил дух единства, они встречались в выходные дни в неформальной обстановке почти каждую неделю, – говорит Тернер. – А в Чикаго такого рода встречи прекратились сразу же после отъезда Рэя».
«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв-ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно-белую плитку.
Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60-х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв-ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв-ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.
Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: „Если парни скажут тебе – не делай того-то, – все равно сделай то, что хочешь“. Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: „Со временем и они последуют этому примеру“.
Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб-квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что-либо менять. Рэй говорил втаких случаях: „Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так“.
Папп старался искать любые оправдания своим новшествам в строительстве, иногда вводя штаб-квартиру в Чикаго в заблуждение, говоря, что определенные изменения в проекте продиктованы принятыми в Калифорнии правилами и традициями. Однако было ясно, что Зоннеборн не одобрял нововведений на Западном побережье. Его позиция была проста: к чему вся эта чехарда с базовым проектом, который и так оправдывает себя, тем более что все эти нововведения стоят дополнительных расходов?
В конечном счете наступил момент, когда Крок не мог больше терпеть сопротивления Чикаго всем попыткам усовершенствовать проект. Он отправил Паппа в Уинди-Сити в качестве кандидата на пост вице-президента «Макдоналдса» по строительству для собеседования с Зоннеборном. Конечно, сам Крок одобрил назначение Паппа на этот пост, но в качестве жеста доброй воли он предоставлял Зоннеборну возможность самому сделать назначение. Рано утром, как и было условлено, Папп появился в приемной Зоннеборна, где прождал весь день. Но он так и не был принят. То же самое повторилось на следующий день.
К полудню раздражение Паппа достигло предела, и он взял такси до аэропорта О'Хара и вернулся в Калифорнию. «Какого черта ты здесь делаешь?» – воскликнул Крок, увидев Паппа. Папп рассказал Кроку об унижении, которому подверг его новый босс. Крок немедленно позвонил Зоннеборну и, не выбирая выражений, высказал все, что думал об этой истории. «Офис Рэя находился в другом конце коридора. Но я слышал каждое слово, которое он прокричал в трубку», – говорит Папп.
Через неделю Папп был вновь в Чикаго и готовился приступить к исполнению новых обязанностей. Прошло всего три года с того момента, как из чикагской штаб-квартиры он перебрался на Западное побережье, но у Паппа было такое ощущение, что он вернулся в совершенно другую компанию. «Когда вам нужно было что-то, нужны были люди, которые могли бы сделать что-то новое, их просто невозможно было найти, – вспоминает Папп. – Отношение к новым идеям было таким: „Так делать этого нельзя“.
Философия сопротивления нововведениям насаждалась в штаб-квартире компании все более усложнявшейся системой отчетности, которая не давала предпринимателям никакой возможности принимать самостоятельные решения. Джерри Ньюмен, который, будучи главным бухгалтером, особенно хорошо видел, как бюрократизм и волокита все больше поражали компанию, вспоминает: «В эру Зоннеборна контролировалось все. Мы были финансовой организацией, и все то, что мы делали, должно было способствовать получению прибыли на капитал. На все должен был быть представлен подписанный и удостоверенный второй подписью заказ на поставку. Боб Риан (заведующий финансовым отделом) и Дик Бойлан (управляющий финансами) изучали каждый контракт по сделкам с недвижимостью. Иногда бумаги лежали на столах у работников неделями, потому что человек способен справиться лишь с определенным объемом работы, и не больше».
Однако не все в Чикаго противились новому. Там все еще оставались люди, поддерживавшие Крока, и самым надежным его последователем был Фред Тернер. Стратегия Зоннеборна, направленная на сохранение status quo, все больше угнетала его, и медленно, но верно Тернер погружался в депрессию. В связи с созданием в начале 1965 года пяти региональных отделений компании многие повседневные управленческие функции, которые раньше выполнял Тернер, перешли к отделениям, и на рабочий стол Тернера стало поступать меньше и меньше бумаг, что полностью шло вразрез с тем стилем работы, к которому он привык. Настоящие дела свершались в Калифорнии, а она и особенно Рэй Крок, которого Тернер глубоко уважал, были далеко.
Никому ничего не говоря, Тернер стал обдумывать полученные им приглашения перейти на работу в другие компании индустрии быстрого питания, а также выгодные предложения от некоторых крупных франчайзи «Макдоналдса». Всю свою жизнь Тернер проработал в «Макдоналдсе». Работники чикагской штаб-квартиры знали его как славного малого, который в глазах основателя компании не мог совершить ничего плохого. И то, что он обдумывал возможность ухода из компании, убедительно показывало, что моральное состояние сторонников Крока в Чикаго упало до самого нижнего уровня.
Были периоды, когда Тернер, видимо, думал, что Крок считает его консерватором потому, что он работал в «Макдоналдс-Восток». Несколько раз Крок упрекал Тернера за то, что тот выступал против его идей разработки новых продуктов, в особенности десертов, утверждая, что их включение в меню внесет разлад в работу ресторанов. Самый серьезный упрек был сделан Кроком публично в 1966 году во время рождественского ужина у Перлмана. Тернер упорно возражал против включения в меню предложенного Кроком клубничного пирожного, и терпению Крока пришел конец. В присутствии супруги Тернера Пэтти и двух десятков управляющих «Макдоналдса» Крок произнес слова, которые Тернер будет помнить всю жизнь. «Черт побери, ты становишься слишком упрямым, – резко сказал Крок. – Ты возражаешь против любого десерта, который я предлагаю. И вот теперь ты против пирожного. Вот что, Фред Тернер, это пирожное будет включено в меню, как бы ты ни сопротивлялся».
К концу десятиминутной тирады Крок настолько распалился, что стал стучать пальцем по груди Тернера. Сконфуженные управляющие покинули комнату. Тернер, на котором по такому случаю был смокинг, не смог вымолвить ни слова. Когда прием закончился, Тернер и Пэтти, ни с кем не простившись, уехали вместе с Литтоном Кокраном, франчайзи из Ноксвилла. Кокран, близкий друг Тернеров, приехал на прием вместе с ними, и они заранее условились, что, как только Тернер даст ему знать, что они провели в гостях достаточно времени и можно откланяться, они уедут. В машине никто не произнес ни слова, пока наконец молчание не прервал Кокран. «Фред, – сказал он, – по-моему, ты слишком задержался, тебе надо было дать мне знать о том, что нужно уходить, раньше».
Более мрачным в жизни Тернера был, по-видимому, лишь непродолжительный период работы коммивояжером в фирме «Фуллер Браш». Крок приклеил ему ярлык консерватора в вопросах новой продукции, а ведь Тернер, так же как и Крок, знал, что возможности, которые «Макдоналдс» действительно не использовал, были связаны с расширением не меню, а сети предприятий. «У меня было такое чувство, что Рэй оттолкнул меня, даже унизил», – вспоминает председатель «Макдоналдса». Его влияние не проявлялось столь ощутимо, как должно было проявляться. Я задавался вопросом: почему он позволяет нам плыть по течению? Сокращения расходов беспокоили меня. Время иллюзий кончилось».
И действительно, Тернер, как и другие сторонники Крока, вынужденные оставаться в Чикаго, все больше проникались уверенностью в том, что «Макдоналдс», соорудив великолепный фундамент, упускает блестящую возможность создать крупную общенациональную сеть предприятий быстрого питания. «Бургер шеф» и «Бургер кинг» развивались более быстрыми темпами и уже наступали на пятки лидеру индустрии гамбургеров. А Зоннеборн все чаще давал понять, что этот бизнес его не интересует. Если раньше, до того как «Макдоналдс» был преобразован в акционерную компанию, он работал по 12 часов в сутки, теперь его рабочий день составлял 5-8 часов.
Мел Гарб, бывший многие годы франчайзи «Макдоналдса», вспоминает один эпизод. В 1966 году он, весьма рассерженный, пришел к Зоннеборну для того, чтобы выяснить, почему вместо трех обещанных Кроком новых ресторанов ему разрешили открыть в Детройте лишь один. Гарб знал, что вести переговоры с Зоннеборном очень непросто, и ожидал, что встреча выльется в шумное выяснение отношений. Гарб, сопровождаемый вице-президентом по предоставлению лицензий Эдом Будом, решительным шагом вошел в офис Зоннеборна, и представшая его глазам картина ошеломила его: Зоннеборн, страдавший от очередного приступа радикулита, полулежал в кресле. «Мой ответ – нет, – пошутил Зоннеборн. – В чем дело, Мелвин?»
«Вы все тут – лжецы», – бросил Гарб Зоннеборну, собираясь с духом для скандала, который, он не сомневался, сейчас разразится. Но Зоннеборна как будто подменили. «Я никогда не обманывал вас», – ответил он спокойно и тем самым обезоружил Гарба. Ведь так оно и было на самом деле. Однако Гарб не сдавался. «Рэй обещал мне несколько предприятий в Детройте, – заявил он. К тому времени он был управляющим шести ресторанов в Сагино, штат Мичиган, городе, находящемся в 75 милях к северу от Детройта. – Вот лицензия на одно заведение. Что прикажете делать – послать кого-нибудь туда только для того, чтобы открыть один ресторан?»
Зоннеборн не стал спорить. Вместо этого он дал распоряжение Буду предоставить Гарбу право приоритета на приобретение лицензии на любое новое предприятие, которое «Макдоналдс» построит в будущем в Детройте. Уже на протяжении многих лет «Макдоналдс» никому не предоставлял права на рестораны на всей территории крупных городов. Любому, кто хоть как-то верил в будущее «Макдоналдса», было ясно, что Зоннеборн тем самым дарил Гарбу целое состояние. Гарб получил от обычно неуступчивого Зоннеборна подарок, о котором он даже мечтать не мог. Во всем Детройте с пригородами было всего 14 ресторанов «Макдоналдс», и Гарб получил возможность приобрести лицензии на любые новые предприятия, которые могли быть построены, если на рынке возникнет потребность в них.
Гарб тотчас же обратился с предложением к Тернеру стать управляющим всех детройтских предприятий «Макдоналдс», лицензии на которые будут выданы Гарбу, за что предоставлял долю в прибылях, равную 25 %. «Я охотно принял бы это предложение, – ответил Тернер Гарбу, – но с учетом того, как пойдут дела компании. Если меня попросят вернуться, чтобы спасти „Макдоналдс“, мне придется вернуться». Гарб был поражен. «Ему там все опротивело, мы делаем ему такое предложение, а он отказывается, – говорил Гарб своему партнеру-франчайзи Гарольду Штерну. – Нормальный человек способен на это?» (В 1968 году Гарб и Штерн продали компании «Макдоналдс» все свои предприятия в Мичигане и Неваде, а также детройтскую национальную лицензию за 2,5 миллиона долларов. На территории Детройта с пригородами, которую некогда контролировали Гарб и Штерн, в настоящее время насчитывается 139 ресторанов «Макдоналдс».)
Тернер не принял предложения Гарба, поскольку видел, что отношения между Кроком и Зоннеборном становились все более напряженными. Что-то должно было произойти, причем скоро. Становилось все более очевидным, что, по мнению Зоннеборна, «Макдоналдс» достиг максимально возможной степени проникновения на рынок. Но такое мнение расходилось со взглядами Крока, считавшего, что компания только начинает осваивать рынок быстрого питания.
После затишья 1965 года строительство новых ресторанов пошло все более быстрыми темпами: в 1966 году было построено 126 предприятий, что более чем на 50 % превосходило показатель предыдущего года. Управляющие Крока хотели, чтобы эта тенденция продолжалась и в 1967 году, но Зоннеборна подобные планы не особенно привлекали. Опасаясь серьезного спада в экономике страны, он вновь нажал на тормоза, сократив в конце 1966 года штат сотрудников, занимавшихся сделками с недвижимостью. Эта мера неизбежно вела к тому, что в 1967 году «Макдоналдс» смог бы открыть гораздо меньше заведений, чем в 1966 году. Уже одного этого было достаточно, чтобы привести Крока в ярость. Однако Зоннеборн в конце лета 1966 года еще подлил масла в огонь, публично предсказав экономический спад и снижение прибылей «Макдоналдса». В течение последовавших за этим заявлением двух недель курс акций «Макдоналдса» упал более чем на семь пунктов. По словам Тернера, «Рэй чуть было не лопнул от злости».
Казалось, что Зоннеборн противопоставил себя всей системе «Макдоналдса», созревшей для быстрого роста. Специалисты по недвижимости в каждом из пяти региональных отделений компании нашли десятки мест, где могли быть открыты новые предприятия. Региональная телереклама, финансируемая новыми кооперативами франчайзи, в достаточной степени стимулировала спрос потребителей, и поэтому строительство многочисленных новых ресторанов было вполне оправданным. На протяжении первой половины 60-х годов среднегодовой объем продаж в расчете на одно предприятие стабильно держался на уровне 200 000 долларов. Но в 1966 году этот показатель резко вырос и достиг 275 000 долларов, иными словами, средний показатель трех предшествовавших лет оказался превышен более чем на 40 %. С помощью рекламы «Макдоналдс» открыл для себя новые сегменты рынка. Этот успех побуждал конкурентов форсировать свой рост, а другие компании предпринимать попытки проникновения во внезапно ставший столь популярным бизнес, каковым являлась индустрия быстрого питания.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85