Сэндвич Петерсона родился в домашних условиях, и таким же образом родилось его название. Однажды вечером супруги Тернер и Крок обедали вместе и Пэтти Тернер предложила назвать сэндвич «Эгг Макмаффин“. Названия блюд в ресторанах «Макдоналдс» выдумываются по определенному «рецепту». В них обязательно включается слог «Мак» («Биг Мак», «Эгг Макмаффин», «Чикен Макнаггетс» и т. д., являющийся сокращением от названия фирмы. Это эффективный маркетинговый прием, заставляющий потребителя часто вспоминать о существовании компании и рекламировать ее другим, что происходит автоматически при любом упоминании блюда.
Это название он и получил.
Прошло почти четыре года, прежде чем «Эгг Макмаффин» появился на общенациональном уровне. Отчасти проблема заключалась в том, что хотя сэндвич годился для того, чтобы стать основной частью меню утреннего завтрака, он не мог быть его единственным компонентом. Однако к 1976 году, когда Деллигатти усовершенствовал свои пирожки и сосиски и когда в качестве третьего возможного блюда была добавлена яичница, «Макдоналдс» ввел во всей системе меню быстрого завтрака, что отличало компанию от всех конкурентов, которые лишь в середине 80-х годов стали продавать на коммерческой основе продукты специально для завтрака. Но к этому времени «Макдоналдс», благодаря главным образом изобретательности своих франчайзи, обладал монополией в сфере продуктов, предназначенных для завтрака. Завтраки, дающие компании 15 % общего объема продаж, во многом и определяют то огромное превосходство в продажах, которое компания имеет в сравнении с конкурентами. В 1991 году средний объем продаж ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,66 миллиона долларов по сравнению с 1,09 миллиона и 852 000 долларов соответственно у «Бургер кинг» и «Уэндис».
Но даже до внедрения завтрака на общенациональный уровень «Макдоналдс» добился ведущего положения в индустрии быстрого питания, которое она сохраняет и ныне. В течение первых пяти лет президентства Тернера «Макдоналдс» превратился в сеть предприятий совершенно иного типа. На смену небольшому набору продуктов, обслуживанию через прилавок и драйв-ин'ы пришли широкий ассортимент и сидячие места. Сеть с региональными опорными базами была преобразована в сеть, убедительно заявляющую о себе по всей стране. В ходе этих преобразований «Макдоналдс» оставил конкурентов позади. В 1974 году, когда состоялась церемония открытия трехтысячного предприятия «Макдоналдса», компания «Бургер кинг» преодолела лишь тысячную отметку, а «Бургер шеф» опустилась – и остается в этом положении – ниже тысячи. Стал примериваться к роли нового лидера на рынке Дейв Томас, но его компания «Уэндис» была «старше» всего на пять лет. Стратегия, направленная на то, чтобы сравняться с «Макдоналдсом», вынудила компанию продать крупные территориальные лицензии богатым инвесторам, и поэтому она не могла воспроизвести базу «Макдоналдса» – предпринимателей-франчайзи.
Всего пятью годами ранее «Макдоналдс» терял темпы развития. Казалось, что его обойдут более агрессивные конкуренты, за которыми стояли корпорации-гиганты, что это только вопрос времени. В течение этих пяти лет быстрому питанию было суждено превратиться из переживающего период первоначального роста бизнеса в мощную индустрию. В этот период «Макдоналдс» вступил лидером, которого постоянно догоняли конкуренты, и вышел из этого периода лидером, которому не было равных.
Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока. Компания не утратила связи со своими предпринимателями-франчайзи. Более, чем когда-либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого-нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.
Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного „Макдоналдса“.
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».
Глава 13
Магия голубого экрана
В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.
Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.
К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.
Расширение ассортимента привлекло больше взрослых посетителей, а появление сидячих мест – тех, кто никогда бы не появился в драйв-ин'ах, в которых обслуживали через окошко. Но рестораны «Макдоналдс» должны были не просто иметь широкий спектр посетителей, необходимо было добиться того, чтобы они и считались ресторанами.
Тернер был убежден, что достичь этого можно только с помощью массированной телевизионной рекламы. В этой области «Макдоналдс», да и все остальные компании индустрии быстрого питания имели весьма небольшой опыт. Новый президент любил повторять управляющим и франчайзи о том, что, если бы маркетинг был единственным решающим фактором успеха, лидером индустрии стала бы компания, вложившая все свои рекламные средства в три компании: Эй-би-си, Си-би-эс и Эн-би-си. Хотя сам «Макдоналдс» так не поступал, в 1968 году он серьезно переориентировал свою рекламную программу в сторону телевидения.
Всего за год до этого франчайзи создали Национальную рекламную компанию лицензиатов (НРКЛ) и обязались отчислять 1 % объема продаж их предприятий на национальную кооперативную программу рекламы помимо 2-3%, которые они уже вносили в свои местные рекламные кооперативы. Создание НРКЛ сразу же открыло перед «Макдоналдсом» двери телесетей. В 1968 году почти немедленно компания получила три миллиона долларов, которые она могла израсходовать на телевизионную рекламу. Если принять во внимание кривую роста «Макдоналдса», то окажется, что это было всего-навсего скромным началом. В 1974 году, когда темпы реализации программы Тернера достигли пиковой отметки, годовой бюджет телевизионной рекламы НРКЛ приближался к 20 миллионам. В последующее десятилетие он неуклонно увеличивался и достиг в 1985 году ошеломляющей цифры – 180 миллионов долларов. Если учитывать расходы на рекламные клипы, создаваемые для местного телевидения, то общие расходы «Макдоналдса» на телерекламу в 1985 году составили 302 миллиона долларов, что вывело его на третье место в ряду крупнейших телерекламодателей (после «Проктер энд Гэмбл» – 779 миллионов и «Филип Моррис» – 485 миллионов долларов). Однако среди тех, кто рекламирует единственное торговое название, «Макдоналдсу» принадлежит абсолютное первенство. Дело в том, что другие фирмы рекламируют очень широкий спектр продуктов: «Проктер энд Гэмбл» – в сфере бытовой химии, «Филип Моррис» – в табачной и пищевой промышленности.
Новые местные и общенациональные рекламные кооперативы позволили компании воспользоваться самым мощным рекламным средством с размахом, никогда прежде не известным в индустрии питания.
Но дело не сводилось лишь к деньгам. В разряд первоочередных приоритетов выдвинулась координация цивилизованной маркетинговой работы, потому что задача создания на общенациональном уровне имиджа компании превосходила возможности франчайзи «Макдоналдса», как бы сильно многие из них ни ориентировались на маркетинг. До 1968 года чикагская штаб-квартира уделяла основное внимание обеспечению единых стандартов в работе предприятий и финансированию роста сети. Правда, теперь Тернер видел главную задачу в превращении компании в эффективного общенационального сбытовика, а для того, чтобы решить ее быстро, он прибег к использованию помощи извне.
Последнее означало, что большую роль он отводил первому крупному рекламному агентству, к которому в свое время обратился «Макдоналдс», – чикагскому «Дарси Эдвертайзинг». Тернер пригласил Пола Шрейджа, работника, отвечавшего за обслуживание «Макдоналдса» в агентстве, которое занималось покупкой эфирного времени в средствах массовой информации. И он попросил его организовать первый в компании отдел маркетинга. Шрейдж сразу же пригласил компетентных работников из других компаний, включая и Барри Клейна, нового национального управляющего по рекламе. С начала 60-х годов Клейн работал в вашингтонской фирме «Кал, Эрлих энд Меррик», создавшей образ Роналда Макдоналда по заказу Джона Гибсона и Оскара Голдстейна. Именно Клейн написал сценарии и был постановщиком практически всех клипов с Роналдом Макдоналдом, которые агентство сняло для вашингтонских франчайзи.
Новый отдел маркетинга разработал уникальный подход к рекламированию компании, занятой в сфере индустрии питания. Этот подход отличался даже от той изобретательной рекламной деятельности, которая была характерна для местных франчайзи. До того времени в большинстве случаев реклама, даваемая ресторанами, сводилась к показу продукта и указанию его цены. Но Шрейдж и творческая группа «Дарси» обратилась к гораздо менее конкретному, но потенциально более эффективному аспекту – к созданию общего имиджа. Они хотели привлечь потребителей к гамбургерам точно так же, как «Миллер» привлекает их к пиву. Одна из крупнейших «пивных» корпораций в США. В рекламе старается создать образ любителя пива «Миллер» как истинного знатока этого продукта.
«Макдоналдс» стремился и на телевизионную рекламу распространить старые наставления Крока: «Мы занимаемся не бизнесом на производстве гамбургеров; мы занимаемся шоу-бизнесом».
Этот взгляд на бизнес произвел впечатление на Шрейджа в тот самый момент, когда он познакомился с Кроком. «Рэй всегда говорил нам, что гамбургер может приготовить кто угодно, а мы должны совершить нечто большее, – вспоминает Шрейдж, являющийся сейчас ведущим исполнительным вице-президентом „Макдоналдса“. – Поэтому, когда пришло время заняться рекламой на общенациональном уровне, мы сочли, что наша реклама должна включать элемент неожиданного, нового. Мы хотели представить себя в новом измерении – передать шарм, теплоту, которых не было ни у кого».
Уже в самых первых клипах, созданных «Дарси», проявился более тонкий подход – они были столь же забавны, сколь и информативны. В первых клипах, рекламировавших «Биг Мак», был создан образ большого гамбургера, но в них не было сколь-нибудь серьезного и потенциально скучного описания продукта, который большинство людей считают просто забавным съесть. «Дарси» показала «двухпалубный» гамбургер как трехэтажный монумент, настолько неестественно огромный, что для того, чтобы продемонстрировать группе туристов все его компоненты, нужен был гид в тропическом пробковом шлеме. Так же без нажима агентство обыграло репутацию «Макдоналдса» как компании, поддерживающей на своих предприятиях исключительную чистоту. В клипе появляется армейский полковник с моноклем, который рукой в белой перчатке пытается найти пыль в ресторане «Макдоналдс». Даже когда агентство «Дарси» рекламировало самый важный продукт «Макдоналдса» – жаренный по-французски картофель, реклама была выдержана в мирских тонах. В одном из самых популярных клипов, созданных агентством, мальчик, прогуливаясь по парку, ест картофель, доставая его из пакета, бросает пару ломтиков белке и кладет пустой пакет в карман. Главным в клипе был не продукт, а удовольствие, которое он доставляет.
Однако вскоре, еще не успев по-настоящему освоиться со своей новой работой, Шрейдж пришел к выводу, что большая часть творческой энергии агентства «Дарси» поглощается обладателем самого крупного счета в агентстве – компанией «Стэндард ойл оф Индиана» и что агентство не намерено подключать достаточные творческие силы для того, чтобы уделять «Макдоналдсу» то внимание, которое компания желала получить. «Они не видели будущего, а мы его видели», – говорит он.
Поэтому в 1969 году «Макдоналдс» стал подыскивать другое рекламное агентство. Шрейдж не требовал от кандидатов представления подробных предложений о том, как они намереваются сотрудничать с его компанией. Он просто задавал им 10 вопросов, в том числе и о том, обладает ли «Макдоналдс» уникальной чертой, которая привлекает посетителей и перевешивает все прочие достоинства компании. Уникальной привлекательной чертой была концепция популярной телерекламы, усовершенствованная Россье Ривсом из агентства «Тед Бейтс Эйдженси», который утверждал, что в такой динамичной сфере, как телевидение, в которой множество программ сменяют одна другую, самая умная реклама – та, которая вновь и вновь подчеркивает наиболее сильную сторону рекламируемого продукта. Например, «Бейтс Эйдженси» буквально вдолбило в головы зрителей название таблеток «Анасин» своим классическим клипом, в котором показано, как это средство снимает невыносимую головную боль.
Но Кейт Рейнхард, подготовивший предложения для «Макдоналдса» от агентства «Нидхэм, Хариер энд Стирс», полагал, что невозможно найти какую-то одну привлекательную черту, которая в равной мере была бы убедительна для различных групп посетителей – детей, родителей и людей, только вступающих во взрослую жизнь. Поэтому Рейнхард предложил программу телевизионной рекламы, которая раскрывала бы то, что он назвал «уникальным деловым обликом» «Макдоналдса». В его рамках, как он объяснил Шрейджу, мы будем показывать привлекательные черты фирмы и варьировать их в зависимости от того, к кому мы обращаемся – мамам, папам или детям.
Этот тезис Рейнхарда был основан на результатах широкого исследования, которое агентство «Нидхэм» провело среди потребителей, когда готовило свои предложения для «Макдоналдса».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Это название он и получил.
Прошло почти четыре года, прежде чем «Эгг Макмаффин» появился на общенациональном уровне. Отчасти проблема заключалась в том, что хотя сэндвич годился для того, чтобы стать основной частью меню утреннего завтрака, он не мог быть его единственным компонентом. Однако к 1976 году, когда Деллигатти усовершенствовал свои пирожки и сосиски и когда в качестве третьего возможного блюда была добавлена яичница, «Макдоналдс» ввел во всей системе меню быстрого завтрака, что отличало компанию от всех конкурентов, которые лишь в середине 80-х годов стали продавать на коммерческой основе продукты специально для завтрака. Но к этому времени «Макдоналдс», благодаря главным образом изобретательности своих франчайзи, обладал монополией в сфере продуктов, предназначенных для завтрака. Завтраки, дающие компании 15 % общего объема продаж, во многом и определяют то огромное превосходство в продажах, которое компания имеет в сравнении с конкурентами. В 1991 году средний объем продаж ресторанов «Макдоналдс» составлял 1,66 миллиона долларов по сравнению с 1,09 миллиона и 852 000 долларов соответственно у «Бургер кинг» и «Уэндис».
Но даже до внедрения завтрака на общенациональный уровень «Макдоналдс» добился ведущего положения в индустрии быстрого питания, которое она сохраняет и ныне. В течение первых пяти лет президентства Тернера «Макдоналдс» превратился в сеть предприятий совершенно иного типа. На смену небольшому набору продуктов, обслуживанию через прилавок и драйв-ин'ы пришли широкий ассортимент и сидячие места. Сеть с региональными опорными базами была преобразована в сеть, убедительно заявляющую о себе по всей стране. В ходе этих преобразований «Макдоналдс» оставил конкурентов позади. В 1974 году, когда состоялась церемония открытия трехтысячного предприятия «Макдоналдса», компания «Бургер кинг» преодолела лишь тысячную отметку, а «Бургер шеф» опустилась – и остается в этом положении – ниже тысячи. Стал примериваться к роли нового лидера на рынке Дейв Томас, но его компания «Уэндис» была «старше» всего на пять лет. Стратегия, направленная на то, чтобы сравняться с «Макдоналдсом», вынудила компанию продать крупные территориальные лицензии богатым инвесторам, и поэтому она не могла воспроизвести базу «Макдоналдса» – предпринимателей-франчайзи.
Всего пятью годами ранее «Макдоналдс» терял темпы развития. Казалось, что его обойдут более агрессивные конкуренты, за которыми стояли корпорации-гиганты, что это только вопрос времени. В течение этих пяти лет быстрому питанию было суждено превратиться из переживающего период первоначального роста бизнеса в мощную индустрию. В этот период «Макдоналдс» вступил лидером, которого постоянно догоняли конкуренты, и вышел из этого периода лидером, которому не было равных.
Впрочем, более важным было то, что компания провела все преобразования, не поступившись тем главным, в чем заключалась ее сила, а именно философией лицензирования Рэя Крока. Компания не утратила связи со своими предпринимателями-франчайзи. Более, чем когда-либо, она опиралась на их опыт и маркетинговые знания. Компании также удалось не попасть в зависимость от какого-нибудь конгломерата, который навязал бы ей чуждые ценности. Словом, «Макдоналдс» повел чрезвычайно рискованную игру для того, чтобы сохранить свое лидерство на рынке быстрого питания и не терять контроля за своей судьбой. И он победил.
Когда Фред Тернер был избран президентом «Макдоналдса», многие подвергали сомнению разумность решения вверить судьбу компании человеку, проявившему себя главным образом в том, что он совершенствовал рецепты гамбургеров, молочных коктейлей и жареного картофеля фри. Но к началу 70-х годов все сомнения относительно способностей Тернера как главного должностного лица компании исчезли. «Фред рос как управляющий по мере роста его компании, – говорит инвестиционный банкир Хэри Фишер. – Он не вписывался в роль просто хорошего работника. Разумеется, он не получал такого же признания, как те, кому другие корпорации в те дни были обязаны своим успехом. Но ему удалось сделать гораздо больше, чем большинству из них. Он – главный архитектор современного „Макдоналдса“.
Конечно, Тернер опирался на мощную базу, созданную Кроком и Зоннеборном. Сторонний наблюдатель мог бы заключить, что своим успехом он обязан непреодолимым силам расширявшегося быстрого питания. «Да, Тернер поймал волну в нужный момент, – отмечает директор Дэвид Уоллерстейн. – Но он также знал, как удержаться на ее гребне. Не всем это известно. Именно в этом и заключается искусство управления».
Глава 13
Магия голубого экрана
В конце 60-х годов «Макдоналдс» имел практически все, что было необходимо для реализации масштабной программы развития Фреда Тернера. Компания стала самым умелым покупателем недвижимости во всей индустрии быстрого питания. Она нарастила мощные финансовые мускулы. Децентрализованная региональная структура управления позволяла ей контролировать работу динамично развивавшейся общенациональной сети. А новый Университет гамбургера позволил поднять подготовку персонала «Макдоналдса» на недосягаемую высоту.
Как это ни странно, единственным отсутствующим звеном в этой совершенной системе была организация сбыта. Хотя сегодня «Макдоналдс» является одним из самых мощных в мире сбытовиков, до того как президентом стал Тернер, в организации сбыта компания почти полностью полагалась на своих франчайзи. Чикагская компания даже не имела отдела маркетинга.
Хотя рекламные программы местных франчайзи отличали нешаблонность и выдумка, они позволили завоевать лишь ничтожную часть рынка, потому что были ориентированы на семьи, которым приходилось довольно тщательно рассчитывать свой бюджет. Такие семьи были наиболее очевидной частью завоеванного «Макдоналдсом» рынка. Привлечь их было легче всего. Однако грандиозная программа развития Тернера выводила компанию далеко за пределы этой ее традиционной ниши. Внезапно перед «Макдоналдсом» встала гораздо более грандиозная задача – создать общенациональный массовый рынок. Эта задача намного превосходила возможности местных франчайзи. Без многогранных и координируемых из центра усилий по осуществлению рекламной деятельности, направленной на повышение притягательности «Макдоналдса», программа Тернера могла привести к катастрофическим последствиям.
К концу 1967 года годовой объем продаж среднего предприятия «Макдоналдс» составлял всего 291 000 долларов. Эта цифра медленно росла в течение предшествовавшего десятилетия, в начале которого она была чуть ниже 200 000 долларов. В связи с тем, что Тернер планировал за пять лет утроить количество ресторанов, объем продаж в расчете на одно предприятие мог резко снизиться, возможно даже ниже уровня рентабельности, если только «Макдоналдсу» не удалось бы привлечь новых посетителей.
Расширение ассортимента привлекло больше взрослых посетителей, а появление сидячих мест – тех, кто никогда бы не появился в драйв-ин'ах, в которых обслуживали через окошко. Но рестораны «Макдоналдс» должны были не просто иметь широкий спектр посетителей, необходимо было добиться того, чтобы они и считались ресторанами.
Тернер был убежден, что достичь этого можно только с помощью массированной телевизионной рекламы. В этой области «Макдоналдс», да и все остальные компании индустрии быстрого питания имели весьма небольшой опыт. Новый президент любил повторять управляющим и франчайзи о том, что, если бы маркетинг был единственным решающим фактором успеха, лидером индустрии стала бы компания, вложившая все свои рекламные средства в три компании: Эй-би-си, Си-би-эс и Эн-би-си. Хотя сам «Макдоналдс» так не поступал, в 1968 году он серьезно переориентировал свою рекламную программу в сторону телевидения.
Всего за год до этого франчайзи создали Национальную рекламную компанию лицензиатов (НРКЛ) и обязались отчислять 1 % объема продаж их предприятий на национальную кооперативную программу рекламы помимо 2-3%, которые они уже вносили в свои местные рекламные кооперативы. Создание НРКЛ сразу же открыло перед «Макдоналдсом» двери телесетей. В 1968 году почти немедленно компания получила три миллиона долларов, которые она могла израсходовать на телевизионную рекламу. Если принять во внимание кривую роста «Макдоналдса», то окажется, что это было всего-навсего скромным началом. В 1974 году, когда темпы реализации программы Тернера достигли пиковой отметки, годовой бюджет телевизионной рекламы НРКЛ приближался к 20 миллионам. В последующее десятилетие он неуклонно увеличивался и достиг в 1985 году ошеломляющей цифры – 180 миллионов долларов. Если учитывать расходы на рекламные клипы, создаваемые для местного телевидения, то общие расходы «Макдоналдса» на телерекламу в 1985 году составили 302 миллиона долларов, что вывело его на третье место в ряду крупнейших телерекламодателей (после «Проктер энд Гэмбл» – 779 миллионов и «Филип Моррис» – 485 миллионов долларов). Однако среди тех, кто рекламирует единственное торговое название, «Макдоналдсу» принадлежит абсолютное первенство. Дело в том, что другие фирмы рекламируют очень широкий спектр продуктов: «Проктер энд Гэмбл» – в сфере бытовой химии, «Филип Моррис» – в табачной и пищевой промышленности.
Новые местные и общенациональные рекламные кооперативы позволили компании воспользоваться самым мощным рекламным средством с размахом, никогда прежде не известным в индустрии питания.
Но дело не сводилось лишь к деньгам. В разряд первоочередных приоритетов выдвинулась координация цивилизованной маркетинговой работы, потому что задача создания на общенациональном уровне имиджа компании превосходила возможности франчайзи «Макдоналдса», как бы сильно многие из них ни ориентировались на маркетинг. До 1968 года чикагская штаб-квартира уделяла основное внимание обеспечению единых стандартов в работе предприятий и финансированию роста сети. Правда, теперь Тернер видел главную задачу в превращении компании в эффективного общенационального сбытовика, а для того, чтобы решить ее быстро, он прибег к использованию помощи извне.
Последнее означало, что большую роль он отводил первому крупному рекламному агентству, к которому в свое время обратился «Макдоналдс», – чикагскому «Дарси Эдвертайзинг». Тернер пригласил Пола Шрейджа, работника, отвечавшего за обслуживание «Макдоналдса» в агентстве, которое занималось покупкой эфирного времени в средствах массовой информации. И он попросил его организовать первый в компании отдел маркетинга. Шрейдж сразу же пригласил компетентных работников из других компаний, включая и Барри Клейна, нового национального управляющего по рекламе. С начала 60-х годов Клейн работал в вашингтонской фирме «Кал, Эрлих энд Меррик», создавшей образ Роналда Макдоналда по заказу Джона Гибсона и Оскара Голдстейна. Именно Клейн написал сценарии и был постановщиком практически всех клипов с Роналдом Макдоналдом, которые агентство сняло для вашингтонских франчайзи.
Новый отдел маркетинга разработал уникальный подход к рекламированию компании, занятой в сфере индустрии питания. Этот подход отличался даже от той изобретательной рекламной деятельности, которая была характерна для местных франчайзи. До того времени в большинстве случаев реклама, даваемая ресторанами, сводилась к показу продукта и указанию его цены. Но Шрейдж и творческая группа «Дарси» обратилась к гораздо менее конкретному, но потенциально более эффективному аспекту – к созданию общего имиджа. Они хотели привлечь потребителей к гамбургерам точно так же, как «Миллер» привлекает их к пиву. Одна из крупнейших «пивных» корпораций в США. В рекламе старается создать образ любителя пива «Миллер» как истинного знатока этого продукта.
«Макдоналдс» стремился и на телевизионную рекламу распространить старые наставления Крока: «Мы занимаемся не бизнесом на производстве гамбургеров; мы занимаемся шоу-бизнесом».
Этот взгляд на бизнес произвел впечатление на Шрейджа в тот самый момент, когда он познакомился с Кроком. «Рэй всегда говорил нам, что гамбургер может приготовить кто угодно, а мы должны совершить нечто большее, – вспоминает Шрейдж, являющийся сейчас ведущим исполнительным вице-президентом „Макдоналдса“. – Поэтому, когда пришло время заняться рекламой на общенациональном уровне, мы сочли, что наша реклама должна включать элемент неожиданного, нового. Мы хотели представить себя в новом измерении – передать шарм, теплоту, которых не было ни у кого».
Уже в самых первых клипах, созданных «Дарси», проявился более тонкий подход – они были столь же забавны, сколь и информативны. В первых клипах, рекламировавших «Биг Мак», был создан образ большого гамбургера, но в них не было сколь-нибудь серьезного и потенциально скучного описания продукта, который большинство людей считают просто забавным съесть. «Дарси» показала «двухпалубный» гамбургер как трехэтажный монумент, настолько неестественно огромный, что для того, чтобы продемонстрировать группе туристов все его компоненты, нужен был гид в тропическом пробковом шлеме. Так же без нажима агентство обыграло репутацию «Макдоналдса» как компании, поддерживающей на своих предприятиях исключительную чистоту. В клипе появляется армейский полковник с моноклем, который рукой в белой перчатке пытается найти пыль в ресторане «Макдоналдс». Даже когда агентство «Дарси» рекламировало самый важный продукт «Макдоналдса» – жаренный по-французски картофель, реклама была выдержана в мирских тонах. В одном из самых популярных клипов, созданных агентством, мальчик, прогуливаясь по парку, ест картофель, доставая его из пакета, бросает пару ломтиков белке и кладет пустой пакет в карман. Главным в клипе был не продукт, а удовольствие, которое он доставляет.
Однако вскоре, еще не успев по-настоящему освоиться со своей новой работой, Шрейдж пришел к выводу, что большая часть творческой энергии агентства «Дарси» поглощается обладателем самого крупного счета в агентстве – компанией «Стэндард ойл оф Индиана» и что агентство не намерено подключать достаточные творческие силы для того, чтобы уделять «Макдоналдсу» то внимание, которое компания желала получить. «Они не видели будущего, а мы его видели», – говорит он.
Поэтому в 1969 году «Макдоналдс» стал подыскивать другое рекламное агентство. Шрейдж не требовал от кандидатов представления подробных предложений о том, как они намереваются сотрудничать с его компанией. Он просто задавал им 10 вопросов, в том числе и о том, обладает ли «Макдоналдс» уникальной чертой, которая привлекает посетителей и перевешивает все прочие достоинства компании. Уникальной привлекательной чертой была концепция популярной телерекламы, усовершенствованная Россье Ривсом из агентства «Тед Бейтс Эйдженси», который утверждал, что в такой динамичной сфере, как телевидение, в которой множество программ сменяют одна другую, самая умная реклама – та, которая вновь и вновь подчеркивает наиболее сильную сторону рекламируемого продукта. Например, «Бейтс Эйдженси» буквально вдолбило в головы зрителей название таблеток «Анасин» своим классическим клипом, в котором показано, как это средство снимает невыносимую головную боль.
Но Кейт Рейнхард, подготовивший предложения для «Макдоналдса» от агентства «Нидхэм, Хариер энд Стирс», полагал, что невозможно найти какую-то одну привлекательную черту, которая в равной мере была бы убедительна для различных групп посетителей – детей, родителей и людей, только вступающих во взрослую жизнь. Поэтому Рейнхард предложил программу телевизионной рекламы, которая раскрывала бы то, что он назвал «уникальным деловым обликом» «Макдоналдса». В его рамках, как он объяснил Шрейджу, мы будем показывать привлекательные черты фирмы и варьировать их в зависимости от того, к кому мы обращаемся – мамам, папам или детям.
Этот тезис Рейнхарда был основан на результатах широкого исследования, которое агентство «Нидхэм» провело среди потребителей, когда готовило свои предложения для «Макдоналдса».
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85