До трех часов утра пятницы эти кусочки бланшировали и окунали в тесто. Такой процесс, конечно, никак не соответствовал конвейерной технологии «Макдоналдса». «Такую технологию нельзя было внедрить на всех наших предприятиях, поскольку она доставляла чересчур много хлопот, – вспоминает Эл Бернардин, живущий сейчас в Калифорнии и являющийся франчайзи „Макдоналдса“. – Она просто не вписывалась в наш порядок».
Тем не менее успех эксперимента Грона положил конец пристрастному отношению «Макдоналдса» к рыбе, и компания решила опробовать на рынке собственный рыбный продукт. Сама компания «Макдоналдс» не имела источников, из которых в ресторан могла бы поставляться рыба. Поэтому Бернардин обратился к нескольким потенциальным поставщикам. Единственным, кто откликнулся, был Бэд Суини из «Гортон корпорейшн». Сегодня это одна из крупнейших компаний, торгующих рыбой, а в то время ее доля на рынке была просто мизерной. Стремясь заполучить первый в истории своей компании крупный коммерческий счет, Суини, как только ему сообщили о том, что звонили из «Макдоналдса», прервал деловую поездку и вернулся в Чикаго. Утом следующего дня он явился к Бернардину с целым набором образцов рыбных продуктов. «Быстрота, с которой мы отреагировали на его предложение, произвела большее впечатление, чем ассортимент нашей продукции», – вспоминает Суини.
Тем не менее Суини удалось договориться о сделке. Этот случай, кстати, показателен в том отношении, что проясняет требования, которые «Макдоналдс» предъявляет к своим поставщикам. Он стал важным прецедентом, определившим роль поставщиков в разработке новой продукции. Хотя Суини и произвел хорошее впечатление на Бернардина во время их первой встречи, только его дальнейшая деятельность способствовала тому, что рыба закрепилась в меню «Макдоналдса», а «Гортон корпорейшн» – в качестве поставщика компании. С самого начала Суини стал кем-то наподобие бесплатного консультанта по разработке новой продукции «Макдоналдса» в ее усилиях, связанных с внедрением на рынок рыбного сэндвича, который пользовался бы спросом. Компании «Макдоналдс» был нужен не готовившийся вручную полуфабрикат, как в кафе Грона, а рыбный продукт, предварительно порезанный на дольки и замороженный в тесте на рыборазделочном предприятии, который сразу же после поступления в ресторан мог бы доводиться до готовности в обжарочном аппарате. Кроме того, Суини указал на то, что палтус, входивший в рецепт Грона, не годится для общенациональной сети предприятий быстрого питания, потому что на рынок эта рыба поставлялась в ограниченных количествах, что приводило к существенным колебаниям цены на нее.
Впрочем, вскоре Суини предложил несколько других вариантов, и в последующие три месяца тестировал их в заведениях «Макдоналдса». Он был не просто сторонним наблюдателем этих экспериментов. Теперь большая часть его рабочего времени уходила на руководство рыбным отделом экспериментального ресторана в пригороде Уилинга. Когда посетителей там бывало особенно много, он сам брал в руки лопаточку и переворачивал жарившиеся гамбургеры. Счета других фирм, которые он курировал, Суини обслуживал в свое свободное время. «Мои коллеги в компании „Гортон“ стали посматривать на меня косо, задаваясь вопросом, с чего бы это я все время пропадал в „Макдоналдсе“, – вспоминает Суини.
Но настоящие трудности, подвергшие упорство Суини и настойчивость «Гортон корпорейшн» серьезным испытаниям, были впереди. Трехмесячные эксперименты не дали продукта, который был нужен «Макдоналдсу». Суини устроил встречу Крока и Тернера с руководством компании в штаб-квартире «Гортон корпорейшн» в городе Глостер, штат Массачусетс, на которой те объяснили, почему все предложенные продукты не удовлетворяют «Макдоналдс». Практически все замороженные рыбопродукты покрывались слоем теста из кукурузной муки грубого помола, что перебивало вкус рыбы и не позволяло ощутить ее текстуру. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы «Гортон корпорейшн» разработала более тонкий кляр, примерно такой, каким он был в ресторане Лу Грона. А это означало, что необходимо было разработать совершенно новую технологию приготовления теста. Для сети, состоявшей лишь из двухсот предприятий питания, это был слишком самоуверенный заказ. Однако Суини удалось убедить управляющих своей компанией в том, что «Макдоналдс» непременно завоюет рынок и ее коммерческий счет станет в «Гортон» одним из самых весомых.
Суини провел еще три месяца в ресторане «Макдоналдс», испытывая новые продукты, разрабатываемые «Гортон корпорейшн». Наконец остановился на палочках из морских моллюсков в кляре. Но когда он предложил их на пробу группе менеджеров «Макдоналдса», президент компании Хэри Зоннеборн высказал свое мнение далеко не вдохновляющими словами: «Вы никогда не увидите морских продуктов ни в одном ресторане „Макдоналдс“. И хотя „Макдоналдс“ согласился на продолжение экспериментов с глубоко замороженными моллюсками под названием „Глубоководная Дори“, их результаты по пяти заведениям обнадеживали не больше, чем краткое резюме Зоннеборна. Продукт потерпел полную неудачу.
Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в день работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов разработать рецепт продукта, который бы вписался в систему быстрого питания «Макдоналдса». Еще через три месяца экспериментов – с того дня, когда ему впервые позвонили из «Макдоналдса», прошел уже целый год, – Суини, все это время работавший в тесном контакте с Бернардином, предложил рецепт рыбного сэндвича, который, он не сомневался, завоюет рынок. Для его приготовления использовалась треска, в достаточном количестве имевшаяся на рынке по более стабильным, чем у палтуса, ценам. В сэндвич добавлялся винный соус, рецепт которого Бернардин позаимствовал у Пола Бернета, шеф-повара знаменитого чикагского ресторана в отеле «Пальмер хаус хоутел». Суини предложил подавать рыбу на булочке, внеся небольшой отпечаток собственного вкуса – маленький ломтик расплавленного сыра. «Когда я работал в рыбной компании, я почти не выносил вкуса рыбы, – говорит он. – Еще как-то мог терпеть ее, если добавлял ломтик чеддера».
В 1962 году сэндвич был утвержден в качестве первого общенационального добавления к меню «Макдоналдса». Правда, вся работа по его внедрению для Суини только начиналась. Он находил местных поставщиков мороженой рыбы, помогал отбирать нужное холодильное оборудование и консультировал конструкторов «Макдоналдса» по вопросам разработки необходимого морозильного оборудования для рыбы. Позже он разъезжал по всей стране, убеждая франчайзи «Макдоналдса» в необходимости добавить рыбу к меню в их кафе.
В «Макдоналдсе» от Суини ожидали именно такого участия в делах компании, но вместе с тем его деятельность была вознаграждена. Когда «Макдоналдс» с успехом вышел на общенациональный рынок с сэндвичем Суини, все сделки компании, относившиеся к поставкам рыбы, пошли через «Гортон корпорейшн». Однако было очевидно, что компания вела дела не столько с «Гортон», сколько с Суини. Четыре года спустя, когда Суини покинул «Гортон», часть заказов «Макдоналдса» постепенно перешла к компании «Бут Фишериз», где теперь работал Суини. К середине 70-х годов, когда «Гортон» вновь пригласила Суини в качестве независимого консультанта по сделкам с «Макдоналдсом», она получала лишь около 50 % от общего пакета заказов на поставки рыбы «Макдоналдсу». Ко времени его смерти в 1989 году Суини удалось довести долю «Гортон» в поставках рыбы «Макдоналдсу», на которые ежегодно компания расходует 60 миллионов долларов, до 80 %.
Появление в меню «Макдоналдса» рыбы завершило становление уникальной системы партнерства в маркетинге, созданной в компании. Один франчайзи проявил инициативу для того, чтобы удовлетворить потребности, возникшие на местном рынке. В корпорации «Макдоналдс» предложенный им продукт был усовершенствован с учетом потребностей функционирования системы, созданной корпорацией, и новый продукт вышел на общенациональный рынок. Производиться продукт стал независимым поставщиком, проявившим к потребностям «Макдоналдса» такую же приверженность, что и работники, а также франчайзи компании. Таким образом, был достигнут уровень почти идеального использования потенциала системы лицензирования.
Некоторые компании индустрии быстрого питания, действующие на основе системы лицензий, становились сверхцентрализованными. Все полномочия в них принадлежали владельцу сети, поставлявшему все продукты и оборудование. Другие компании приходили к полной децентрализации при концентрации всей власти в руках крупных территориальных франчайзи, самостоятельно принимавших все решения в области управления и маркетинга. В «Макдоналдсе» был найден баланс. Штаб-квартира в Чикаго почти полностью контролировала определенные стороны деятельности – правила работы кафе, подготовку персонала, разработку оборудования, финансирование, то есть те сферы, в которых централизация и единообразие обеспечивают максимальный эффект. Но в таких областях, как реклама, продвижение продуктов на рынок, разработка новых продуктов, то есть там, где близость к потребителю является залогом успеха, франчайзи была предоставлена почти полная свобода. «Макдоналдс» избежал опасностей столкновения интересов, неизбежного, если бы компания стала поставщиком своих франчайзи. Напротив, у компании появились лояльные поставщики, которые, реагируя на потребности компании и учитывая рыночное чутье ее франчайзи, охотно шли на создание новых продуктов.
«Макдоналдсу» потребовалось всего десять лет после того, как Крок открыл свой первый ресторан-прототип в Дес-Плейнсе для того, чтобы оставить своих конкурентов далеко позади. Однако самое важное достижение Крока было не столь заметным на первый взгляд. Крок создал не компанию, а систему автономных компаний, каждая из которых стремилась к единой цели, каждая из которых зависела от другой. Тот тип сотрудничества, который рождался в «Макдоналдсе», был настолько уникальным и неожиданным, что даже сам Крок только-только начинал понимать его значение. В конце 50-х годов казалось, что Крок стремился сосредоточить весь контроль в штаб-квартире компании. Но по мере того, как с появлением новых продуктов и новых способов рекламы горизонты «Макдоналдса» стали расширяться, Крок смог увидеть творческий потенциал франчайзи и поставщиков. Они превращались в полноправных партнеров, и в «Макдоналдс» пришло сознание того, что без опоры на них компания никогда не сможет стать лидером в индустрии быстрого питания. Медленно, почти незаметно, партнеры «Макдоналдса» – франчайзи и поставщики – занимали подобающее им положение.

Глава 10
Преобразование «Макдоналдса» в акционерное общество

Строительство «Макдоналдса», укрепление позиций компании было страстью Рэя Крока. Это была не карьера. Это была его жизнь. Его личность была неотделима от бизнеса, которым он занимался, и поэтому событие, произошедшее в начале 60-х годов в личной жизни Крока, повлекло за собой цепочку перемен в бизнесе, которые в корне изменили как его личную жизнь, так и сам бизнес. Почти приблизившись к вершине, где его ждал триумф, к которому он так долго стремился, Крок неожиданно шагнул в иной, прекрасный мир. Крок обнаружил, что влюблен.
Он был женат на Этель с 1922 года, но, приехав в 1957 году в Миннеаполис для переговоров о предоставлении лицензии Джиму Зину, он впервые увидел женщину, которая, как сразу же понял Крок, однажды станет его женой. Ее звали Джоан Смит, она играла на органе в популярном ресторане «Крайтирион», принадлежавшем Зину.
Любой человек, не обделенный талантом игры на клавишных инструментах, неизменно вызывал у Крока чувство восхищения со времен его молодости, когда он сам, в свои 20 с небольшим лет, стал профессиональным пианистом. В Чикаго Крок предпочитал бывать именно в тех ночных клубах, где играли пианисты. Поэтому неудивительно, что он никак не мог отвлечься от игры органистки «Крайтирион» и сосредоточиться на предмете своих переговоров с Энном. Джоан Смит не только блестяще владела клавишными, она была еще и эффектной блондинкой в возрасте около 30 лет. Любовь к ней ослепила его.
Дальше этого дело могло бы и не пойти, если бы Зин не согласился сделать Роли Смита, мужа Джоан, менеджером своего первого ресторана «Макдоналдс» и делить с ним прибыль поровну. Когда произошел скачок в объеме продаж этого предприятия, Роли получил премию за первый год в размере 12 000 долларов, что вдвое превышало его заработок инженера-железнодорожника компании «Милуоки роуд». Через год, когда он и Зин приобрели лицензию на открытие заведения в Рэпид Сити, штат Южная Дакота, за которую каждый из них заплатил по половине ее стоимости, Роли и Джоан влились в семью «Макдоналдса» и стали последователями ее патриарха Рэя Крока.
Хотя в течение последующих нескольких лет Крок редко встречался с Джоан, он чувствовал, что его тридцатипятилетний семейный союз будет расторгнут. В опубликованной в 1977 году автобиографии, озаглавленной Кроком «Как трудно все это было», основатель «Макдоналдса» вспоминает свои долгие телефонные разговоры с Джоан о том, как шли дела ресторана в Рэпид Сити, хотя обоим было ясно, что интересовало его совсем другое. «Радостное чувство отзывалось в каждой клеточке моего тела, когда я вешал трубку». – писал Крок. Сейчас Джоан вспоминает: «Когда мы встретились с Рэем, и он, и я почувствовали, что рано или поздно нам захочется пожениться. Мы не сказали ни слова об этом, но мы почувствовали это».
В конце 1961 года это чувство было облачено в слова. Крок решил развестись с Этель и сделать предложение Джоан. Его предложение было принято. Так как свое первое вознаграждение за работу в «Макдоналдсе» (75 000 долларов) Крок получил только в том году и так как он согласился оставить Этель их дом и выплачивать ей ежегодно 30 000 долларов в качестве алиментов, он мог покрыть все бракоразводные расходы, только продав свое самое ценное после акций «Макдоналдса» достояние – 100 %-ное право собственности на «Принс касл сейлс». Хэри Зоннеборну удалось получить у «Американ нэшнл бэнк» в Чикаго заем в 150 000 долларов, позволивший восьми менеджерам «Макдоналдса» (Зоннеборн в их число не входил) приобрести «Принс касл» и выплатить Кроку деньги, необходимые ему для того, чтобы начать новую жизнь. Начиная все снова, Крок решил переехать в Калифорнию. Он и Джоан присмотрели для себя дом в районе Вудлэнд Хиллз в Лос-Анджелесе и стали готовиться к свадьбе.
И здесь Джоан стали мучать угрызения совести. Близкие, особенно мать и дочь Джоан, отрицательно относились к ее разрыву с Роли. «Рэй им нравился, но они все время твердили: „Что же бедный Роли будет без тебя делать?“ – вспоминает Джоан. Окончательный удар нанесла Линда, четырнадцатилетняя дочь Джоан. „Если ты выйдешьза него замуж, – категорично заявила она матери, – забудь о том, что у тебя есть дочь“.
Джоан немедленно сообщила Кроку, что свадьба не состоится. Крок был потрясен. Однако планы его переезда в Калифорнию оставались в силе. Там ему уже принадлежал дом. Он, несмотря ни на что, стремился после развода приобрести новый круг общения. Кроме того, Крока привлекали необычность Южной Калифорнии, готовность живущих здесь людей охотно воспринимать все новое. По словам Хэри Ньюмена, главного бухгалтера «Макдоналдса», «Рэя влек блеск Калифорнии, потому что во все то, что он делал, он всегда привносил что-то от шоу-бизнеса».
Крок переехал в Калифорнию в мае 1962 года. Через год после этого Джоан изменила свое решение и набралась мужества прилететь в Сент-Пол и убедить мать в том, что «она могла продолжать любить меня несмотря на то, что я выйду замуж за Рэя». Но у матери для нее была весьма неприятная новость. «Сегодня утром я говорила с Рэем, – сказала она. – Он женится».
Второй женой Крока стала Джейн Доббинс Грин, ассистент сценариста, работавшая с Джоном Уэйном. Крок, никогда прежде даже не видевший ее, договорился о встрече по телефону, а через две недели женился на ней. Этот брак с его стороны был попыткой забыть разочарование, постигшее его с Джоан. Он также свидетельствовал о том, что Крок неуютно чувствовал себя в одиночестве. «Я женился на Джейн потому, что мне так было легче, – признался Крок через много лет, – но я все время думал о Джоан».
Хотя обстоятельства, которые привели Крока на Западное побережье, были личного плана, его переезд очень сильно отразился на компании, штаб-квартира которой оставалась в Чикаго. Непосвященным, должно быть, казалось, что шестидесятилетний предприниматель решил отойти от дел как раз в тот момент, когда его цель – создать общенациональную сеть предприятий быстрого питания – была в пределах досягаемости.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85