По содержанию переговоры обычно делятся на следую-
щие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участни-
ков; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сбли-
жение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Ха-
рактерны определенные стадии деловой беседы: начало перегово-
ров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и уста-
новление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к
3. Этика и культура менеджмента 427
ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонст-
рация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завер-
шить и принятие решения о заключении сделки.
Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон
друг другу, обмена визитными карточкам и расположения за сто-
лом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места.
Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психо-
логические барьеры и создать непринужденную, дружелюбную ат-
мосферу. Эта часть деловых переговоров не должна недооцениваться.
В это время стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, ма-
неры, реакцию, психологическое состояние), делают первые выво-
ды. Позже переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зре-
ния, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен
не только устной, но и письменной информацией. Главное - пробу-
дить интерес партнера. Для этого используется: показ новой про-
дукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на бла-
гоприятные отзывы других фирм и т. д. Завоевание доверия парт-
нера по переговорам достигается, если на предлагаемую ему про-
дукцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат
качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользо-
вание образцов продукции. Сравните характеристики продукции и
условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибег-
нет к услугам конкурентов.
При выдвижении партнером искренних возражений обычно
прежде всего демонстрируется их понимание, а также следует уси-
лить аргументацию своих предложений, прибегнуть к новым дока-
зательствам. Возражения могут быть и надуманными, что свиде-
тельствует или о недостаточной компетенции партнера в вопросах
обсуждаемой сделки или о его стремлении сознательно создать труд-
ности в ведении переговоров. Можно попытаться убедить партнера.
Здесь эффективны следующие приемы:
Уклонение от переговоров применяется для выжидания смены
сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от кон-
фликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пой-
ти на уступки. В качестве повода для перерыва может использо-
ваться необходимость дополнительных консультаций.
Преувеличенные первоначальные требования - фактор
создания поля для маневрирования. Предлагая завышенные или
заниженные цены, партнер создает ситуацию, когда он может де-
лать уступки, не ущемляя собственных интересов.
Блефование - введение партнера в заблуждение относитель-
но своих реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно
начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать
видимость прочных позиций в бизнесе.
"Тупиковая ситуация" появляется при выдвижении заве-
домо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что допол-
нительные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв
428 Раздел III. Современный менеджер
переговоров свидетельствует, что одна из сторон в переговоры всту-
пила просто для получения необходимой информации.
Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна
из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскры-
вает свою позицию, но при этом у партнера может сложиться впе-
чатление, что вы просто не располагаете соответствующими полно-
мочиями для переговоров.
Иногда имеет место имитация ухода с переговоров - одна
из сторон делает вид, что она хочет уй"и с переговоров, хотя в
действительности этого желания нет. Расчет делается на получе-
ние уступок. Имитация ухода несет с собой определенный риск.
Ультиматум демонстрирует реальную готовность партнера
уйти с переговоров, если его условия не будут приняты. Более эф-
фективно выдвижение компромиссных предложений, основываю-
щихся на взаимных уступках. Хорошие результаты нередко дает
выдвижение требований в последнюю минуту. Цель - вырвать у
партнера дополнительные уступки. Вьщвигающий дополнительные
требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может
их снять.
Главным результатом деловых переговоров должно быть при-
нятие решений. При сложных переговорах бывает несколько вари-
антов решений. Иногда практикуются компромиссные решения,
достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу. Очень
важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка их
результатов включает: выявление факторов, способствующих ус-
пеху, стиля поведения партнера, что препятствовало переговорам,
каковы основные выводы.
Для контроля можно подготовить ответы на следующие вопро-
сы: Степень достижения цели? Какие выводы надо делать для пе-
реговоров в будущем? Эффективна ли была подготовка к перегово-
рам по содержанию, составу участников, стратегии и тактике? Под-
твердилась ли предварительная оценка партнера? Хватило ли пол-
номочий для проведения переговоров? Все ли пути для достижения
соглашения были пройдены? Какие непредвиденные обстоятельст-
ва появились в ходе переговоров? Сколь серьезны в ходе перегово-
ров были незапланированные уступки и каковы их последствия?
Что помогло созданию на переговорах деловой обстановки? Что надо
делать, если поставленные цели выполнены не были? Каковы вы-
воды и предложения для более успешного решения подобных задач
в будущем?
Особое значение имеет этика переговоров и разрешения кон-
фликтных ситуаций. Этика переговоров - морально-нравст-
венная категория, выражающая кодекс сводных правил обще-
ния партнеров в процессе переговоров, создающих определен-
ный морально-психологический климат в предприниматель-
ской деятельности. Этика рыночных отношений отражает соци-
альную ответственность предпринимателей, их общественную мис-
3. Этика и культура менеджмента 429
сию. В отличие от комплексов юридических норм, этика основыва-
ется на культуре, общественном мнении, традициях и привычках.
В последнее время и в России этике, деловому этикету уделяется
больше внимания. Считается, что в условиях рыночной экономи-
ки 15% успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и
85% - от искусства общения, владения приемами собственной пре-
зентации.
В рамках норм предпринимательского поведения действуют
специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах.
Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и
знакомства; требования к визитным карточкам; умение держать
себя на визитах, в обществе, в гостях; организация официальных и
неофициальных приемов и встреч.
В рамках основных требований делового этикета: пунктуаль-
ность и обязательность, бережное отношение к своей репутации,
проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компро-
мисс, немногословность. Деловая этика, помимо общей культуры
поведения, включает в себя также специальные приемы, способст-
вующие успеху делового общения, основанные на психологии. Со-
шлемся на следующие:
Относитесь к людям так же, как вы бы хотели, чтобы они отно-
сились к вам.
Не критикуйте своего партнера. Критика в деловых отноше-
ниях бесполезна, она задевает гордость и заставляет обороняться.
Искренне интересуйтесь другими людьми, их делами. Во вре-
мя деловых переговоров учитывайте не только свои интересы, но и
интересы партнера. Сначала загляните в чемодан партнера, затем
открывайте свой.
Старайтесь произвести хорошее впечатление на партнера.
Почаще улыбайтесь. Человек без улыбки не должен открывать ма-
газин.
Обращайтесь к людям по имени. Звучание собственного имени
для человека - самая приятная мелодия.
Говорите с партнером о том, что ему интересно. Готовьтесь к
беседе. Изучите партнера. С людьми, преодолевшими большие труд-
ности, полезно говорить о них.
Умейте говорить людям комплименты. Для этого надо учиться
открывать в людях хорошее.
Не всегда надо говорить неприятную правду. Если ваш парт-
нер купил что-то задорого, не напоминайте ему об этом.
Избегайте острых углов. Единственный способ одержать верх
в споре - уклониться от него. Продавец не должен спорить. Нельзя
говорить: "Я вам докажу". Это равносильно тому, как если бы вы
сказали: "Я вас умнее".
Не начинайте переговоров с вопросов, по которым мнения сто-
рон расходятся. Не давайте партнеру возможности сказать: "нет".
430 Раздел III. Современный менеджер
Старайтесь внушить партнеру, что ваша идея - это его идея.
Не надо стараться продать, надо стремиться к тому, чтобы покупа-
тель захотел купить.
Эффективность деловых коммуникаций в современной прак-
тике связана с выполнением следующих требований: не переби-
вать партнера, проявлять заинтересованность, терпение, всегда
сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, соз-
давать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты
(постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).
Не рекомендуется говорить слишким громко, а то у партнера
по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается опре-
деленное мнение. А слишком тихая речь создает мнение о неуве-
ренности и слабости позиции. Основные предложения рекоменду-
ется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулиро-
вать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются лучше,
чем длинные.
Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций.
Конфликт на переговорах означает столкновение противополож-
ных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, по-
скольку они наносят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.
Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей,
психологическая несовместимость партнеров, недостатки в органи-
зации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, неком-
петентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серь-
езных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно
он не происходит, если обе стороны считают, что выгода от кон-
фликта меньше возможных потерь, но когда конфликт происходит,
приходится применять разные методы его решения, что обычно
зависит от причины. Нередко конфликт возникает из-за неудовле-
творительных коммуникаций - непонимания друг друга. Здесь
оптимальный метод - разъяснение своих позиций.
Когда налицо противоречивость целей, то эффективен метод
принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются
от своих первоначальных требований и переводят переговоры в
новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы
друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бы-
вает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе
стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают
предложение, вызывающее конфликт. Используют и сглаживание
конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой.
Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному по-
воду. Подавление конфликта связано с предъявлением альтерна-
тивных требований, или имитацией ухода с переговоров.
Более результативны взаимные уступки, когда стороны пред-
лагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом ис-
пользуется посредничество - участие третьей стороны, причем
посредник должен располагать доверием партнеров по перегово-
рам. Бывает и разделение конфликтующих сторон, когда одна или
3. Этика и культура менеджмента 431
обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызыва-
ется их психологической несовместимостью. Соблюдение общече-
ловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов яв-
ляется важнейшим условием формиррвания в России цивилизо-
ванной рыночной экономики.
Итак, проблем у российских менеджеров становится все боль-
ше, и они все сложнее. Исходя из накопленного на Западе опыта и
анализа российской практики становится очевидной необходимость
учета в полной мере факторов, которые активно влияют на управ-
ленческую деятельность к началу XXI века. Среди них:
Стрессы, давление и неопределенность, во все большей мере
присутствующие в большинстве организаций. Поэтому от умелых
менеджеров требуется способность эффективно управлять собой,
своим временем.
Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному рас-
стройству личных убеждений и ценностей. Следовательно, от со-
временных менеджеров требуется способность определить свои
ценности.
Появилась более широкая возможность выбора. От менедже-
ров требуется четкое определение как цели выполняемой работы,
так и собственных целей.
Организационные системы не в состоянии обеспечить все воз-
можности для обучения, требующиеся современному руководите-
лю. Отсюда каждый менеджер призван сам поддерживать свое по-
стоянное развитие.
Проблем становится все больше и они все сложнее, в то время
как средства их решения ограничены. Следовательно, решать про-
блемы быстро и эффективно становится все более важной частью
управленческих навыков.
Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и
прибыли делают совершенно необходимым генерирование новых
идей и постоянное приспособление к изменяющимся условиям. По-
этому руководители должны быть изобретательны, способны гибко
реагировать на трансформацию ситуации.
Традиционные иерархические отношения становятся сложнее.
Требования эффективного управления побуждают менеджеров к
использованию разных форм воздействия на окружающих, не при-
бегая к прямым приказам.
Многие традиционные школы и методы управления исчерпа-
ли свои возможности и не отвечают вызову будущего. В этой связи
нужны новые управленческие приемы. Менеджеры обязаны осво-
ить более современные подходы в отношении своих подчиненных.
Большие затраты и возрастающие трудности связаны ныне с
использованием наемных работников. От каждого руководителя
требуется более умелое использование людских ресурсов. Менед-
жерам необходимо умение помочь другим в быстром изучении но-
вых методов и освоении практических навыков.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72