Другими словами, в процессе обучения значительно усили-
вается творческий элемент и обучающийся выступает не как пас-
сивный объект получения информации, а как активный субъект
развития своих способностей. Важной составляющей новой концеп-
ции является задача самореализации личности.
Все активнее применяется в этой области новая стратегия,
которая включает следующие элементы:
- переориентацию кадровой политики фирм с привлечения
уже готовых высококвалифицированных работников со стороны на
формирование ядра персонала за счет повышения квалификации
собственных работников;
- отказ от массового использования узкоспециализированных
низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым
квалифицированным работникам широкого профиля;
- сотрудничество компаний с университетами, колледжами,
училищами в области разработки учебных программ по новым тех-
нологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
- использование системы непрерывного обучения и повыше-
ния квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению
2. Управление человеческими ресурсами
391
как к интегральной части современного производственного про-
цесса.
При переходе к новым организационным формам изменяется
и роль высшего руководства компании:
- решение проблем не может быть полностью предоставлено
другим специалистам. Представители руководства должны стать
лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать
интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во
всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
- так как в процессе разработки стратегии приходится учи-
тывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менед-
жеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке
совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регули-
ровать связи между фазами реализации и постановки (уточнения)
целей;
- в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разра-
ботки стратегических решений часто меняются, руководителям не
следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на опреде-
ленный период, а следует предлагать сценарии, возможные направ-
ления развития и рекомендации для менеджеров других уровней
- приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей
между представителями высшего руководства, менеджерами и спе-
циалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.
Эти подходы определяют новые требования к подготовке управ-
ленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих прин-
ципов классического "научного" управления в сторону ситуацион-
ного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики пред
приятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной
мере отражать особенности внутренней сферы бизнеса.
Если человеческий фактор в современном менеджменте пре-
допределяет успех любого бизнеса, то естественно было бы ожи-
дать, что переход к рынку российских компаний должен начаться с
кардинальной перестройки деятельности кадровой службы. По
данным проведенных исследований основная часть российских пред-
приятий придерживается традиционных принципов работы с пер-
соналом, по сути копирующих методы работы советских времен.
Как правило, большая часть предприятий все еще сводит работу
кадровиков к ведению документации в соответствии с КЗоТом, учету
рабочего времени и движения персонала, организации различных
социально-культурных мероприятий.
Традиционных методов работы придерживаются государствен-
ные (недавно акционированные) компании, пребывающие в слож-
ном финансовом положении, а также крупные коммерческие струк-
туры с вертикальной жесткой иерархией. Основная проблема в их
деятельности - отсутствие гибкости. Кадровики не участвуют в
принятии управленческих решений. Они не имеют возможности
воздействовать на тактику и стратегию кадровой работы. Оценка
392 Раздел III. Современный менеджер
персонала, его стимулирование, мотивация, прогноз поведения ока-
зывается вне сферы их деятельности. Такая ситуация обычно обу-
словливается тем, что менеджер или собственник фирмы в работе с
персоналом старается все делать сам и боится отдать хотя бы часть
своих полномочий. Но подобный подход к работе с кадрами оказы-
вается абсолютно неэффективным при выходе на рынок. Если же
появляется внешний инвестор, который меняет стратегию пред-
приятия, то за сокращениями и перестановками начинается ради-
кальная перестройка всей работы с персоналом.
Как правило, в этом случае систему действий определяет ге-
неральный директор, организует и контролирует работу "куратор"
из числа руководства, документацию оформляет бухгалтер, зако-
нодательные вопросы решает юрист. Но в этой ситуации быстро
выявляется отсутствие технологий работы. Постоянные сбои при
выполнении повторяющихся операций становятся нормой. Отсут-
ствие самостоятельной функции по работе с персоналом оправдано
только в малых фирмах, для которых характерны стабильность
рыночной позиции. В противном случае руководству приходится
рассматривать данный тип как временный.
Увеличение численности персонала, рост новых подразделе-
ний, наращивание объемов работ ведет к усложнению и качествен-
ной трансформации кадрового менеджмента. Стало невозможным
его совмещение с другими обязанностями. Возникла необходимость
разработки и внедрения технологий по каждому направлению ра-
боты с кадрами. Становится ясным, что ныне персонал превратил-
ся в мощный фактор развития фирмы. Поэтому ныне все больше
внимания уделяется оценке, мотивации и обучению персонала.
Ширится внутренняя специализация кадровой службы, закрепле-
ние отдельных функций за штатными сотрудниками. Растут требо-
вания к менеджерам по персоналу. Характерно стремление сохра-
нить квалифицированных специалистов. На повестку дня стано-
вится формирование кадровой политики и оптимизация оргструк-
туры.
Ориентация на развитие персонала и формирование команды
связывается с планированием тактики и стратегии в отношении
персонала. Растет статус кадровой службы. Сегодня руководитель
кадровой службы, как правило, принадлежит к высшему управ-
ленческому уровню. Кадровая служба, самостоятельно реализую-
щая все функции по работе с персоналом (от ведения документа-
ции, обеспечения развития персонала до разработки политики, кор-
поративной культуры), оптимальна как постоянная структура для
крупных предприятий, но становится все более важной и для ста-
бильных средних, а иногда и довольно небольших компаний.
Остановимся подробнее на работе кадровой службы фирмы.
Как известно, управление персоналом представляет собой целена-
правленное использование человеческого фактора для обеспечения
роста производительности труда на предприятии. Оно осуществля-
2. Управление человеческими ресурсами 393
ется с помощью различных приемов, современных методов работы
с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека,
создания обстановки, способствующей максимальной отдаче испол-
нителя в процессе трудовой деятельности.Основными задачами,
стоящими перед системой управления кадрами, являются:
- разработка принципов работы с кадрами в условиях пред-
приятия;
- совершенствование методов работы с кадрами;
- организация деятельности службы, которая занималась бы
управлением персоналом на предприятии.
Главными принципами работы с кадрами являются: индиви-
дуализация, демократизация, информатизация, системность, под-
бор работников с учетом их психологической совместимости, учет
пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподго-
товки и повышения квалификации.
Принцип информативности кадровой работы предполагает
применение современных средств вычислительной техники для
процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информа-
ции в целях оперативного принятия обоснованных кадровых реше-
ний. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональны-
ми компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабо-
чих мест работников кадровой службы.
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что
управление персоналом на предприятии должно охватывать не от-
дельные категории работающих, а весь состав персонала, решать
не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в
деятельности работника: от его приема на работу, в период продви-
жения по службе и до его последнего дня работы на предприятии.
Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с
персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения ре-
шение.
Любое управление предполагает наличие объекта управления,
обоснование необходимости управления и выработку управленче-
ских механизмов. Объектом управления человеческим фактором на
предприятиях является весь персонал, все категории работающих.
По имеющимся прогнозам в начале XXI века основным источником
экономического роста будет повышение уровня обучения работников.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу ста-
новятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и
выживания фирмы.
Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю
совокупность организационных мероприятий, направленных на оп-
тимальное формирование коллектива и полное использование его
способностей в производственном процессе (политика подбора и
найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, уволь-
нения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура,
взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обста-
новка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями).
394 Раздел III. Современный менеджер
Для достижения успеха на рынке компании обязаны распола-
гать стабильным персоналом.
Важность развития управления персоналом на предприятиях
России объясняется рядом причин. Среди них:
- необходимость реализации человеческого фактора с точки
зрения его потенциального вклада в повышение производительно-
сти труда и в связи с этим соответствующего поведения (социаль-
ные установки и отношение к работе, знания и профессиональное
мастерство, возможности использования потенциала работника);
- потребность в формировании новых структур, обеспечиваю-
щих подготовку кадров и повышение их квалификации;
- целесообразность снижения миграции квалифицированной
рабочей силы.
Становление рыночных отношений привело в движение все
категории работающих: как правило, наиболее квалифицирован-
ные рабочие и специалисты в поисках признания своих способно-
стей и возможностей переходят на другие предприятия, фирмы и
т. д. Поскольку выпуск передовой, конкурентоспособной продукции
без работников высокой квалификации невозможен, нужны мето-
ды управления, позволяющие задержать кадры на предприятии.
Наконец, важна выработка защитных мер против возможного со-
кращения численности квалифицированной рабочей силы, сохра-
нение "золотого фонда" предприятий в условиях спада производ-
ства.
Система управления кадрами представляет собой комплекс
целей, задач и основных направлений деятельности, а также раз-
личных видов, форм, методов и соответствующего механизма управ-
ления, направленных на обеспечение постоянного роста эффектив-
ности производства, производительности труда и качества работы.
Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответ-
ствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; под-
система профотбора, повышения квалификации и роста профес-
сионального мастерства; подсистема качества труда и методов его
оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности. Все они свя-
заны единой целью предприятия - повышением производительно-
сти труда на основе максимально возможной реализации потенци-
альных способностей работников. Все подсистемы направлены на
то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью рас-
крылись (см. схему).
Руководство фирмы совместно с руководителями подразделе-
ний предприятия и кадровой службой вырабатывают и реализуют
кадровую политику фирмы, в которой должны быть заложены це-
левая установка фирмы и основные задачи по использованию кад-
ров для достижения общих целей.
2. Управление человеческими ресурсами 395
К типичным ошибкам в кадровой политике предприятия
можно отнести отсутствие:
- процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с
предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя
оторванным от коллектива); .
- планирования карьеры, лишающего работника перспектив;
- должной информированности, в результате чего работник
мало отождествляет себя с интересами фирмы;
- чувства ответственности, замораживающего инициативу ра-
ботника;
- коммуникаций, не позволяющих работнику высказывать свои
претензии, соображения и получать удовлетворяющие его ответы;
- продвижения по службе, что делает невыгодным для работ-
ника качественное проявление себя в труде.
Руководство предприятия
Г
Руководители
подразделений
предприятия
г~
1
I---
I Текущая кадровая |
1.~1-__ работа I
|_ Управленческое I--------
[ | поведение
-- - руководителей
! Подразделения предпри-
ятия, осуществляющие
кадровую политику
I Стратегический 1
.анализ и прогноз!
развития пред-!
| приятия |
Выработка1 РазработкаВыработкаОбучение
идеологииметодов 1принципам
предприятия в;принциповработыруководителей
; области кадро-!управленияс персоналом \всех уровней
вой политики |персоналом
Реализация принципов кадровой политики по направлениям
1"1|1
. ..Определение \ потребности в кадрах и источников ее удовлетворенияПодбор, рас-|становка кадров и стабилизация трудовых коллективов! Повышение квалификации кадров на предприятии и вне его, Оценка | качестватруда1 Мотиваци-|онный механизм стимулиров
..--[--г г т-г--=1 1- -т т т
[- - - ----\
396 Раздел III. Современный менеджер
В сложившейся практике в России управление кадрами в на-
стоящее время во многих случаях рассредоточено между различ-
ными службами, отделами и подразделениями предприятия, так
или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Так, чис-
ленность персонала, производительность труда, общий фонд зара-
ботной платы определяет плановый отдел. Подготовку, переподго-
товку и повышение квалификации работников осуществляет отдел
технического обучения. Нормирование труда, анализ его произво-
дительности, установление разрядов, формы заработной платы,
определение численности специалистов, составление штатного распи-
сания и т. д. - функция отдела по труду и заработной плате. Прие-
мом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием
трудовой дисциплины и т. д. занимается отдел кадров. Обоснование
норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопро-
сы механизации и автоматизации производственных процессов на-
ходятся в ведении технического отдела. Эти примеры можно про-
должать.
Таким образом, между службами и отделами предприятия воз-
никло своеобразное разделение труда по управлению кадрами.
Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответст-
венности за общую политику предприятия в данной области, хотя в
отдельности они выполняют свойственные им функции. Отсутствие
необходимой координации не позволяет эффективно управлять кад-
рами. Поэтому столь важно разработать на каждом предприятии
взаимосвязанную, скоординированную между различными звенья-
ми политику в управлении кадрами.
Поскольку управление персоналом на предприятиях осущест-
вляется разными подразделениями, не считая административных
органов управления, линейного персонала, работа с кадрами на
предприятии не персонифицирована: каждый отдельно взятый ра-
ботающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по
существу, является "ничейным", никто персонально не отвечает за
его должностной и профессиональный рост, движение по служеб-
ной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или не-
удач на производстве и т. д.
К недостаткам следует отнести и то, что роль кадровых служб
в системе управления незначительна. Они слабо изучают персонал
предприятия, его количественные и качественные характеристики,
не уделяют серьезного внимания подбору, расстановке и продви-
жению кадров, лишь фиксируют существующее положение. Поэто-
му так важно кадровые службы предприятия привести в соответ-
ствие с требованиями современного производства, изменив их функ-
ции и характер работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72
вается творческий элемент и обучающийся выступает не как пас-
сивный объект получения информации, а как активный субъект
развития своих способностей. Важной составляющей новой концеп-
ции является задача самореализации личности.
Все активнее применяется в этой области новая стратегия,
которая включает следующие элементы:
- переориентацию кадровой политики фирм с привлечения
уже готовых высококвалифицированных работников со стороны на
формирование ядра персонала за счет повышения квалификации
собственных работников;
- отказ от массового использования узкоспециализированных
низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым
квалифицированным работникам широкого профиля;
- сотрудничество компаний с университетами, колледжами,
училищами в области разработки учебных программ по новым тех-
нологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
- использование системы непрерывного обучения и повыше-
ния квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению
2. Управление человеческими ресурсами
391
как к интегральной части современного производственного про-
цесса.
При переходе к новым организационным формам изменяется
и роль высшего руководства компании:
- решение проблем не может быть полностью предоставлено
другим специалистам. Представители руководства должны стать
лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать
интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во
всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
- так как в процессе разработки стратегии приходится учи-
тывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менед-
жеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке
совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регули-
ровать связи между фазами реализации и постановки (уточнения)
целей;
- в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разра-
ботки стратегических решений часто меняются, руководителям не
следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на опреде-
ленный период, а следует предлагать сценарии, возможные направ-
ления развития и рекомендации для менеджеров других уровней
- приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей
между представителями высшего руководства, менеджерами и спе-
циалистами, работающими в различных подразделениях фирмы.
Эти подходы определяют новые требования к подготовке управ-
ленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих прин-
ципов классического "научного" управления в сторону ситуацион-
ного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики пред
приятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной
мере отражать особенности внутренней сферы бизнеса.
Если человеческий фактор в современном менеджменте пре-
допределяет успех любого бизнеса, то естественно было бы ожи-
дать, что переход к рынку российских компаний должен начаться с
кардинальной перестройки деятельности кадровой службы. По
данным проведенных исследований основная часть российских пред-
приятий придерживается традиционных принципов работы с пер-
соналом, по сути копирующих методы работы советских времен.
Как правило, большая часть предприятий все еще сводит работу
кадровиков к ведению документации в соответствии с КЗоТом, учету
рабочего времени и движения персонала, организации различных
социально-культурных мероприятий.
Традиционных методов работы придерживаются государствен-
ные (недавно акционированные) компании, пребывающие в слож-
ном финансовом положении, а также крупные коммерческие струк-
туры с вертикальной жесткой иерархией. Основная проблема в их
деятельности - отсутствие гибкости. Кадровики не участвуют в
принятии управленческих решений. Они не имеют возможности
воздействовать на тактику и стратегию кадровой работы. Оценка
392 Раздел III. Современный менеджер
персонала, его стимулирование, мотивация, прогноз поведения ока-
зывается вне сферы их деятельности. Такая ситуация обычно обу-
словливается тем, что менеджер или собственник фирмы в работе с
персоналом старается все делать сам и боится отдать хотя бы часть
своих полномочий. Но подобный подход к работе с кадрами оказы-
вается абсолютно неэффективным при выходе на рынок. Если же
появляется внешний инвестор, который меняет стратегию пред-
приятия, то за сокращениями и перестановками начинается ради-
кальная перестройка всей работы с персоналом.
Как правило, в этом случае систему действий определяет ге-
неральный директор, организует и контролирует работу "куратор"
из числа руководства, документацию оформляет бухгалтер, зако-
нодательные вопросы решает юрист. Но в этой ситуации быстро
выявляется отсутствие технологий работы. Постоянные сбои при
выполнении повторяющихся операций становятся нормой. Отсут-
ствие самостоятельной функции по работе с персоналом оправдано
только в малых фирмах, для которых характерны стабильность
рыночной позиции. В противном случае руководству приходится
рассматривать данный тип как временный.
Увеличение численности персонала, рост новых подразделе-
ний, наращивание объемов работ ведет к усложнению и качествен-
ной трансформации кадрового менеджмента. Стало невозможным
его совмещение с другими обязанностями. Возникла необходимость
разработки и внедрения технологий по каждому направлению ра-
боты с кадрами. Становится ясным, что ныне персонал превратил-
ся в мощный фактор развития фирмы. Поэтому ныне все больше
внимания уделяется оценке, мотивации и обучению персонала.
Ширится внутренняя специализация кадровой службы, закрепле-
ние отдельных функций за штатными сотрудниками. Растут требо-
вания к менеджерам по персоналу. Характерно стремление сохра-
нить квалифицированных специалистов. На повестку дня стано-
вится формирование кадровой политики и оптимизация оргструк-
туры.
Ориентация на развитие персонала и формирование команды
связывается с планированием тактики и стратегии в отношении
персонала. Растет статус кадровой службы. Сегодня руководитель
кадровой службы, как правило, принадлежит к высшему управ-
ленческому уровню. Кадровая служба, самостоятельно реализую-
щая все функции по работе с персоналом (от ведения документа-
ции, обеспечения развития персонала до разработки политики, кор-
поративной культуры), оптимальна как постоянная структура для
крупных предприятий, но становится все более важной и для ста-
бильных средних, а иногда и довольно небольших компаний.
Остановимся подробнее на работе кадровой службы фирмы.
Как известно, управление персоналом представляет собой целена-
правленное использование человеческого фактора для обеспечения
роста производительности труда на предприятии. Оно осуществля-
2. Управление человеческими ресурсами 393
ется с помощью различных приемов, современных методов работы
с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека,
создания обстановки, способствующей максимальной отдаче испол-
нителя в процессе трудовой деятельности.Основными задачами,
стоящими перед системой управления кадрами, являются:
- разработка принципов работы с кадрами в условиях пред-
приятия;
- совершенствование методов работы с кадрами;
- организация деятельности службы, которая занималась бы
управлением персоналом на предприятии.
Главными принципами работы с кадрами являются: индиви-
дуализация, демократизация, информатизация, системность, под-
бор работников с учетом их психологической совместимости, учет
пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподго-
товки и повышения квалификации.
Принцип информативности кадровой работы предполагает
применение современных средств вычислительной техники для
процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информа-
ции в целях оперативного принятия обоснованных кадровых реше-
ний. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональны-
ми компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабо-
чих мест работников кадровой службы.
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что
управление персоналом на предприятии должно охватывать не от-
дельные категории работающих, а весь состав персонала, решать
не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в
деятельности работника: от его приема на работу, в период продви-
жения по службе и до его последнего дня работы на предприятии.
Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с
персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения ре-
шение.
Любое управление предполагает наличие объекта управления,
обоснование необходимости управления и выработку управленче-
ских механизмов. Объектом управления человеческим фактором на
предприятиях является весь персонал, все категории работающих.
По имеющимся прогнозам в начале XXI века основным источником
экономического роста будет повышение уровня обучения работников.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу ста-
новятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и
выживания фирмы.
Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю
совокупность организационных мероприятий, направленных на оп-
тимальное формирование коллектива и полное использование его
способностей в производственном процессе (политика подбора и
найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, уволь-
нения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура,
взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обста-
новка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями).
394 Раздел III. Современный менеджер
Для достижения успеха на рынке компании обязаны распола-
гать стабильным персоналом.
Важность развития управления персоналом на предприятиях
России объясняется рядом причин. Среди них:
- необходимость реализации человеческого фактора с точки
зрения его потенциального вклада в повышение производительно-
сти труда и в связи с этим соответствующего поведения (социаль-
ные установки и отношение к работе, знания и профессиональное
мастерство, возможности использования потенциала работника);
- потребность в формировании новых структур, обеспечиваю-
щих подготовку кадров и повышение их квалификации;
- целесообразность снижения миграции квалифицированной
рабочей силы.
Становление рыночных отношений привело в движение все
категории работающих: как правило, наиболее квалифицирован-
ные рабочие и специалисты в поисках признания своих способно-
стей и возможностей переходят на другие предприятия, фирмы и
т. д. Поскольку выпуск передовой, конкурентоспособной продукции
без работников высокой квалификации невозможен, нужны мето-
ды управления, позволяющие задержать кадры на предприятии.
Наконец, важна выработка защитных мер против возможного со-
кращения численности квалифицированной рабочей силы, сохра-
нение "золотого фонда" предприятий в условиях спада производ-
ства.
Система управления кадрами представляет собой комплекс
целей, задач и основных направлений деятельности, а также раз-
личных видов, форм, методов и соответствующего механизма управ-
ления, направленных на обеспечение постоянного роста эффектив-
ности производства, производительности труда и качества работы.
Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответ-
ствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; под-
система профотбора, повышения квалификации и роста профес-
сионального мастерства; подсистема качества труда и методов его
оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности. Все они свя-
заны единой целью предприятия - повышением производительно-
сти труда на основе максимально возможной реализации потенци-
альных способностей работников. Все подсистемы направлены на
то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью рас-
крылись (см. схему).
Руководство фирмы совместно с руководителями подразделе-
ний предприятия и кадровой службой вырабатывают и реализуют
кадровую политику фирмы, в которой должны быть заложены це-
левая установка фирмы и основные задачи по использованию кад-
ров для достижения общих целей.
2. Управление человеческими ресурсами 395
К типичным ошибкам в кадровой политике предприятия
можно отнести отсутствие:
- процедуры ознакомления вновь принятого сотрудника с
предприятием (работник с момента найма обычно ощущает себя
оторванным от коллектива); .
- планирования карьеры, лишающего работника перспектив;
- должной информированности, в результате чего работник
мало отождествляет себя с интересами фирмы;
- чувства ответственности, замораживающего инициативу ра-
ботника;
- коммуникаций, не позволяющих работнику высказывать свои
претензии, соображения и получать удовлетворяющие его ответы;
- продвижения по службе, что делает невыгодным для работ-
ника качественное проявление себя в труде.
Руководство предприятия
Г
Руководители
подразделений
предприятия
г~
1
I---
I Текущая кадровая |
1.~1-__ работа I
|_ Управленческое I--------
[ | поведение
-- - руководителей
! Подразделения предпри-
ятия, осуществляющие
кадровую политику
I Стратегический 1
.анализ и прогноз!
развития пред-!
| приятия |
Выработка1 РазработкаВыработкаОбучение
идеологииметодов 1принципам
предприятия в;принциповработыруководителей
; области кадро-!управленияс персоналом \всех уровней
вой политики |персоналом
Реализация принципов кадровой политики по направлениям
1"1|1
. ..Определение \ потребности в кадрах и источников ее удовлетворенияПодбор, рас-|становка кадров и стабилизация трудовых коллективов! Повышение квалификации кадров на предприятии и вне его, Оценка | качестватруда1 Мотиваци-|онный механизм стимулиров
..--[--г г т-г--=1 1- -т т т
[- - - ----\
396 Раздел III. Современный менеджер
В сложившейся практике в России управление кадрами в на-
стоящее время во многих случаях рассредоточено между различ-
ными службами, отделами и подразделениями предприятия, так
или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Так, чис-
ленность персонала, производительность труда, общий фонд зара-
ботной платы определяет плановый отдел. Подготовку, переподго-
товку и повышение квалификации работников осуществляет отдел
технического обучения. Нормирование труда, анализ его произво-
дительности, установление разрядов, формы заработной платы,
определение численности специалистов, составление штатного распи-
сания и т. д. - функция отдела по труду и заработной плате. Прие-
мом и увольнением кадров, анализом их движения, поддержанием
трудовой дисциплины и т. д. занимается отдел кадров. Обоснование
норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопро-
сы механизации и автоматизации производственных процессов на-
ходятся в ведении технического отдела. Эти примеры можно про-
должать.
Таким образом, между службами и отделами предприятия воз-
никло своеобразное разделение труда по управлению кадрами.
Вместе с тем ни один отдел или подразделение не несет ответст-
венности за общую политику предприятия в данной области, хотя в
отдельности они выполняют свойственные им функции. Отсутствие
необходимой координации не позволяет эффективно управлять кад-
рами. Поэтому столь важно разработать на каждом предприятии
взаимосвязанную, скоординированную между различными звенья-
ми политику в управлении кадрами.
Поскольку управление персоналом на предприятиях осущест-
вляется разными подразделениями, не считая административных
органов управления, линейного персонала, работа с кадрами на
предприятии не персонифицирована: каждый отдельно взятый ра-
ботающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по
существу, является "ничейным", никто персонально не отвечает за
его должностной и профессиональный рост, движение по служеб-
ной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или не-
удач на производстве и т. д.
К недостаткам следует отнести и то, что роль кадровых служб
в системе управления незначительна. Они слабо изучают персонал
предприятия, его количественные и качественные характеристики,
не уделяют серьезного внимания подбору, расстановке и продви-
жению кадров, лишь фиксируют существующее положение. Поэто-
му так важно кадровые службы предприятия привести в соответ-
ствие с требованиями современного производства, изменив их функ-
ции и характер работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72