д.
Исходные цели оцениваются с учетом доступности ресурсов,
обеспечения безопасности окружающей среды и реального потен-
циала самой фирмы. Исходя из целей и стратегий развития фир-
мы, осуществляется анализ маркетинговой деятельности ком-
пании и ее системы маркетинга. В его рамках:
- анализ внешней среды маркетинга: состояние экономики,
особенности финансовой политики, социально-культурных условий,
технологических возможностей, социально-экономических особен-
ностей фирмы; общее состояние рынка, его развитие (продукт, цена,
распределение); каналы распределения, коммуникации (реклама,
выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние
отрасли; конкурентная среда (экономическое, финансовое, техно-
логическое состояние, маркетинговая деятельность);
- исследование маркетинговой деятельности: объем продаж;
рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация
маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех
элементов маркетинга в комплексе;
- анализ системы маркетинга: его цели; стратегия маркетин-
га; права и обязанности руководителей в данной области; информа-
ционное обеспечение; система планирования; организация контро-
ля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ при-
быльности; анализ по критерию "стоимость-эффективность".
Следующий этап разработки плана маркетинга - изучение
действия ряда внешних по отношению к фирме факторов, которые,
3. Маркетинг. Ценообразование
125
будучи неподконтрольными ей, способны воздействовать на ее дея-
тельность.
На следующих этапах планирования осуществляется оценка
альтернативных стратегий маркетинга, учитываются различные
варианты изменений конечных результатов всей маркетинговой
деятельности при разных возможностях- рынка. Этап в планирова-
нии маркетинга, являющийся ключевым для всего процесса, - по-
становка рыночных целей. Нужен правильный ответ на вопрос -
какие продукты фирма намерена продавать и на каких рынках?
Возможны четыре варианта определения маркетинговых целей:
существующие продукты для имеющихся рынков; новые продукты
для уже задействованных рынков; существующие продукты для
новых рынков; новые продукты для новых рынков. Обычно в мар-
кетинговом плане определяется вероятность достижения каждой
конкретной цели и оценивается возможное действие факторов, это-
му препятствующих.
Маркетинговые стратегии охватывают основные элементы
комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продук-
та и доставку продукта потребителю. Так, главным в облас-
ти продукта является следующее: разработка новых продуктов,
расширение номенклатуры существующих продуктов, снятие с про-
изводства старых продуктов; ориентация продукта на определен-
ные рыночные сегменты; изменение дизайна; разработка новой упа-
ковки; изготовление продукта крупными и мелкими партиями.
В области ценообразования: установление цены на продукт в
соответствии с его позицией на рынке; разработка ценовой полити-
ки с учетом ценовой политики конкурентов. В сфере продвижения
продукта характерны подходы, характеризующие связь с потреби-
телями с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу,
выставки и т. п., методы и средства организации действий отдела
сбыта фирмы на новых рынках и т. п. Что касается доставки про-
дукта потребителю, то здесь важен анализ каналов, с помощью ко-
торых продукт доводится до потребителя; уровень послепродажно-
го обслуживания потребителей; системы мер по снижению затрат
на доставку продукта. Нередко при этом проводится тестирование
рынка, организация пробных продаж.
Стратегический план маркетинговой деятельности обычно
включает следующие разделы: продуктовый план (что и в какое
время будет изготавливаться); исследования и разработка новых
продуктов; план сбыта, нацеленный на повышение эффективности
реализации продуктов (численность сотрудников сбытовой служ-
бы, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимули-
рование кадров, выбор территориальной структуры); план реклам-
ной работы и стимулирование продаж; план функционирования
каналов распределения; план ценообразования, включая возмож-
ные изменения цен в будущем; план маркетинговых исследований;
план функционирования физической системы распределения (хра-
126 Раздел II. Управление предприятием
нение и доставка товаров потребителям); план организации марке-
тинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его инфор-
мационной системы, связей с другими подразделениями фирмы).
В рамках маркетинга осуществляется разработка его бюдже-
та. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приори-
теты между целями и стратегиями деятельности на рынке, при-
нять конкретные решения в области распределения ресурсов, осу-
ществлять эффективный контроль. Как убеждает российская прак-
тика, единственный способ эффективно планировать в условиях
рынка - это ускорить реакцию на его изменения. Для этого нужна
децентрализация планирования.
За маркетинговые планы, разрабатываемые обычно в линей-
ных подразделениях фирмы, отвечают их руководители, которые
несут ответственность за реализацию планов. Сотрудники подраз-
деления планирования маркетинга осуществляют консультацион-
ную, координирующую помощь, помогая линейным руководителям
в разработке плана.
Итак, целью планирования маркетинга является определение
позиции на данный момент: куда фирма хочет двигаться и как ей
добиться намеченного. Результаты разработки и реализации плана
маркетинга предопределяют получение намеченного дохода. Этот
план служит основой для всех других видов деятельности фирмы,
например, планирования поступления наличных денег или числен-
ности рабочей силы. Он является эффективным инструментом управ-
ления и представляется в целом виде или по частям всем тем, кто
непосредственно участвует в процессе планирования деятельности
фирмы. Не меньшей ценностью, чем набор плановых документов,
является при этом информация, обычно очень полезная для повы-
шения уровня управления компанией.
Организацией- ,, -. ,
яая стпуктупа Мвргинговые службы обычно представляют два
маркетинговых УРT управления: центральные маркетинговые
служб службы и оперативные отделы. В общем аппарате
управления фирмой центральные маркетинговые
службы - координирующие, планирующие и контролирующие
органы стратегии производственно-сбытового управления. При этом
большинство оперативных вопросов по реализации комплексной
рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - не-
посредственными производителями конкретного товара.
Структура маркетинговых служб разнообразна. Можно выде-
лить следующие основные типы: по функциям маркетинговой дея-
тельности; по продукту; по регионам; по группам потребителей;
матричная. В функциональных маркетинговых подразделени-
ях каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд опреде-
ленных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рын-
а, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товаро-
движения и т. д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые
8 3. Маркетинг. Ценообразование
127
службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассорти-
ментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличаю-
щихся определенной однородностью, стабильностью и относитель-
но незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы,
производящие неиндивидуализированный, товар - такой, который
не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков
предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом
существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не
требующий значительной модернизации в области НИОКР. Такой
подход имеет свои недостатки:
- отсутствие специализированных подразделений по продук-
ту, следовательно, возможны трудности взаимодействия и контро-
ля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а
также внедрения на рынок;
- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается
региональная специфика или возникают трудности с внедрением
продукта на определенные рынки;
- затрудняется решение вопросов финансирования маркетин-
говых подразделений.
Организация маркетинговых служб по продукту получила
широкое распространение в практике и является основой форми-
рования организации по товарно-отраслевому признаку - видам
выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы
маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию
с различной технологией производства и специализирующихся на
небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного ха-
рактера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к ры-
ночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе
из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого
реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конку-
ренции.
Основные недостатки:
- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориен-
тацию;
- неэффективность работы при значительной диверсифика-
ции товарной номенклатуры из-за серьезного расширения аппара-
та управления;
- ослабление координационных связей по отдельным видам
функций маркетинга, в ряде случаев дублирование, дробление клю-
чевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;
- усложнение стратегического руководства и реализации еди-
ной маркетинговой программы.
Организация маркетинговых служб по регионам характерна
для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е,
работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволя-
ет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференци-
рованной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость
128 Раздел II. Управление предприятием
процессов разработки новых товаров от требований конечных по-
требителей конкретных рынков, координировать всю рыночную
стратегию фирмы. Региональная структура предъявляет особые
требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны
быть однородны и удовлетворять единым требованиям потребите-
лей различных сегментов (часы, автомобили). Чаще всего это това-
ры, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп на-
селения и продающихся через широкую сеть посредников. Среди
недостатков:
- децентрализация и дублирование ряда функций маркетин-
гового управления;
- затрудненность координации по товарам и функциям, рас-
члененность товарной политики по рыночным регионам;
- неэффективность применительно к наукоемким, в значи-
тельной мере подверженным инновациям продуктам, а также для
фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой;
- обычное отсутствие компетентности в вопросах ассортимента
и качества товаров.
В современных условиях дифференцированного рынка в зави-
симости от специфики конкретных его сегментов и особенностей
потребностей различных групп покупателей среди разных типов
структур все большее значение приобретает оргструктура по груп-
пам потребителей, которая представляет собой своего рода мар-
кетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Эта
форма дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы
на конечных потребителей и на подобной основе осуществлять для
каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную поли-
тику. Такая структура в наибольшей степени соответствует требо-
ваниям концепции маркетинга, нацелена на индивидуальное обслу-
живание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару
конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сег-
ментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потреби-
телей обеспечивает долговременные связи с партнерами.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управ-
ления матричного типа, обуславливает возникновение следую-
щего недостатка: если возникают сложности с выполнением про-
граммы, руководству предприятия бывает часто очень трудно вы-
явить, кто виноват, в чем причины и суть появившихся проблем.
Соответственно, возникают трения и неразбериха, которые и сле-
дует ожидать при отсутствии единоначалия. Такого рода трудно-
сти можно преодолеть при установлении четких границ полномо-
чий и ответственности функциональных руководителей и руково-
дителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой
ответственности за осуществление всей программы. Они, как пра-
вило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются права-
ми для составления графиков и установления приоритетов по сво-
им программам. Функциональные руководители наделяются пол-
3. Маркетинг. Ценообразование
129
номочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками
и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения
проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.
Данная структура, как достаточно гибкая и многофункциональ-
ная, в наибольшей степени способна широко использоваться в Рос-
сии, так как с одной стороны у нас необходимо четкое координиро-
вание отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка ка-
ждой из функций, а с другой - отслеживание малейших измене-
ний на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках
конкретных товаров - в зависимости от варианта).
Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечи-
вать следующие условия функционирования: гибкость, мобиль-
ность и адаптивность. Как система управления маркетинг тре-
бует значительной эластичности оперативности принятия решений,
соответственного организационного построения управленческих
служб и их периодической реорганизации, в частности формирова-
ния целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для
решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выпол-
нении расформировываются в другие целевые подразделения. Це-
левые группы отличаются гибкостью и дают возможность преодо-
леть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно не
подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и
связана с личностными факторами персонала. Введение в структу-
ру уже действующей фирмы целевых групп - оптимальный вари-
ант для российских условий, так как организация постоянной мар-
кетинговой службы требует крупных затрат. Маркетинг - новое
явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделе-
ние специалистов будет эффективным вариантом. Естественно, дан-
ная структура подойдет для большинства, но не для всех предпри-
ятий. Если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с
филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, то-
гда более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга,
которая будет улавливать все изменения на определенных рынках.
Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается
регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений,
однако, слишком детальное распределение обязанностей препятст-
вует реализации творческого подхода инновационным процессам и
чрезмерно удлиняет сроки принятия решений в управленческом
аппарате. Необходимо также обеспечение прямой и обратной связи
между маркетинговыми и функциональными службами общего
управления фирмой. Особенно важны:
- относительная простота структуры. Чем проще и
ниже структура, уровень управления, тем более мобильна система
управления, оперативней процесс принятия решений и выше шан-
сы на деловой успех;
- соответствие масштабов маркетинговой службы,
степени ее эффективности и объему продаж фирмы. Для рос-
130 Раздел II. Управление предприятием
сийских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени
необходим (особенно при выходе на внешний рынок), важен учет
объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении
к общему объему поставок. Если этот процент незначителен, созда-
вать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла (это же
относится и к мелким предприятиям);
- соответствие структуры специфике ассортимента
производимой продукции. Это касается выбора структуры мар-
кетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоя-
тельностью.
Особое значение приобретает контроль за маркетинговой
деятельностью. Маркетинговый контроль позволяет выявить по-
ложительные и отрицательные моменты в конкурентных возмож-
ностях организации и внести соответствующие коррективы в ее
маркетинговые программы и планы рыночной деятельности. Кон-
троль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72