- информационный контроль: сбор и доведение до сведе-
ния информации о важных изменениях внутренней и внешней сре-
ды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке,
на производстве и в сфере технологии;
166
Раздел II. Управление предприятием
поддержка и инструктаж: общее руководство и настав-
ление менее опытных работников, разъяснение их функций; скры-
тая поддержка, защита, а иногда и "выколачивание" средств.
Во главе проекта должен стоять лидер, а не просто менеджер.
Сфера действий лидера гораздо шире. Вместо последовательного,
постепенного развития лидер проводит коренные преобразования и
обновления. Как говорят специалисты по менеджменту, лидер пред-
видит в будущем возможности, которых не видят другие. Он выра-
жает свое понимание в концепции, в простой и ясной картине, ко-
торая по сути является мечтой, в которой раскрывается, чем долж-
на стать компания или в каком направлении ей нужно развиваться.
Лидер добивается понимания этой концепции, объясняя, что она
осуществима, но что ее реализация зависит от вклада каждого
сотрудника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая долж-
ное людям за их успехи, воспитывая гордость за свою работу, ли-
дер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь. Благо-
даря лидеру обыкновенные люди совершают необыкновенное.
Лидер не просто строит организационную структуру, или
преобразует ее, он создает инфраструктуру, состоящую из пра-
вильной структуры организации, верно подобранных обязанно-
стей каждого из людей, правильного подбора самих людей с уче-
том их возможностей.
Определение приоритетных направлений инновационной дея-
тельности фирмы является одним из основных принципов совре-
менного менеджмента. Для эффективного предпринимательства в
условиях рынка подходит принцип "семь раз отмерь, один раз от-
режь". Это особенно касается хозяйственных процессов с длитель-
ным циклом, к которым относится сфера нововведений. Процесс
выбора - это реальность жизни организации, особенно сейчас, ко-
гда необходимо делать как можно больше и с наименьшими затра-
тами. Определение приоритетов необходимо, и они должны
устанавливаться из общих целей предприятия. Решение о
распределении ресурсов следует принимать, исходя из философии
целостности, т. е. принимая во внимание последствия этих решений
для компании в целом и ее составляющих. Установка приоритетов,
которые будут служить ориентирами при распределении ресурсов,
не должна проводиться наугад. Этот процесс должен быть макси-
мально систематизирован.
Существуют специальные модели мышления, позволяющие в
неопределенных условиях и при большом объеме информации при-
ближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и
риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации про-
ектов и др. Частично это уже используется на российских предпри-
ятиях. Комплексное применение таких методов менеджерами фирм,
и в особенности их научно-техническими подразделениями, позво-
ляет значительно повысить эффективность формирования портфе-
ля инновационных проектов в целом. При этом важно учитывать,
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 167
что глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональ-
ной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. По-
этому портфель проектов целесообразно разделять на четыре
составляющие.
В первый раздел входят проекты по формированию базовых
инноваций, на основе которых в дальнейшем будут выполняться
исследования по разработке конкретных продуктов. Отдаленность
базовых инноваций от рынка может составлять до десяти лет. Ис-
следовательские работы образуют в портфеле проектов еще три
раздела. В них соответственно входят проекты текущего бизнеса,
отстоящие от рынка на более короткий период - до трех лет; за-
вершаемые нововведения, которые практически готовы к передаче
в производство; проекты по модернизации выпускаемой продукции
с учетом пожеланий потребителей в целях расширения ее сбыта.
Разработка и реализация инновационных проектов связаны с
долговременным отвлечением значительных финансовых, матери-
альных и других ресурсов, экономическая и функциональная отда-
ча от которых наступает отнюдь не скоро. Поэтому принятию инве-
стиционных решений предшествует глубокий комплексный анализ.
Его принципы и механизмы постоянно совершенствуются, что по-
зволяет повысить уровень обоснований. Каких-либо регламентирую-
щих методических документов в этой области не существует. Про-
мышленные, строительные и проектные компании, инвестицион-
ные и другие банки используют свои специфические методы обос-
нований. Вместе с тем при оценке и экспертизе инвестиционных
проектов предусмотрены стандартные подходы, которые наиболее
полно изложены в рекомендациях ЮНИДО и широко используют-
ся в международной практике. Учтены они и в "Методических ре-
комендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов
и их отбору для финансирования", разработанных в России.
В процессе оценки эффективности капиталовложений и при-
нятия решений предпринимательские фирмы решают как страте-
гические, так и практические задачи. Стратегические цели направ-
лены на эффективное вложение капитала, т. е. получение прибыли
с минимальным риском, практически - на выбор лучшего пути
реализации стратегии. Здесь необходимо дать количественную оцен-
ку всем факторам эффективности и противодействующим факто-
рам (возможные риски, непредвиденные затраты и др.), а также
учесть источники и условия финансирования проекта. Наряду с
коммерческими должны учитываться и социальные факторы, эко-
логическая и техническая безопасность.
В практике при обосновании крупных проектов, особенно про-
мышленного назначения, для принятия решений и последующего
проведения экспертизы сложилась система стандартных подходов.
К числу основополагающих принципов следует отнести комплекс-
ность анализа, высокую степень точности и надежности оценок,
вариантный подход и проведение сравнительного анализа различ-
168
Раздел II. Управление предприятием
ных решений (технических, технологических, ресурсных, органи-
зационно-управленческих и др.). Любой инновационный проект,
являясь проектом инвестиционным, требует учета различного рода
факторов, которые могут оказать влияние на финансово-экономи-
ческие показатели. Факторы и соответствующие условия обычно
анализируются в рамках нормативных моделей оценки проектов.
При использовании такого рода моделей определение целесообраз-
ности научно-технического проекта базируется на оценке его вкла-
да в достижение прибыльности фирмы, степени эффективности
использования различных ресурсов и т. д. Сам выбор инновацион-
ного проекта трактуется при этом как аналитическая задача.
Однако, как показала практика, несмотря на некоторые пре-
имущества нормативного подхода (простота, логичность, формали-
зуемость процесса принятия окончательного решения и др.), ото-
бранные таким образом инновационные проекты оказывались не
всегда достаточно эффективными, а часто просто неудачными. Одна
из причин такого положения та, что к показателям доходов и за-
трат в рамках проекта, играющим решающую роль в нормативных
моделях, невозможно свести все условия и факторы, которые ха-
рактеризуют исходные параметры проекта и параметры его реали-
зации, подлежащие оценке при обосновании принимаемого реше-
ния о начале и продолжении проекта.
Это связано с действием целого ряда своего рода стратегиче-
ских факторов, т. е. факторов, слабо формализуемых сегодня, но
способных существенно повлиять на уровень доходов и затрат в
будущем. Такие стратегические факторы и условия должны обяза-
тельно учитываться в ходе оценки проектов, для чего практикой
выработано достаточное количество многофакторных моделей, ис-
пользующих наряду с финансово-экономическими критериями иные
критерии и показатели, позволяющие представить многообразие
воздействий проекта на положение фирмы, с одной стороны, и влия-
ний внешней среды (рынка, конкурентов, научно-технического раз-
вития и др.) на проект - с другой.
Модели выбора инновационных проектов могут быть разделе-
ны на два крупных класса: нормативные модели, в рамках которых
используются прежде всего финансово-экономические критерии и
показатели; многофакторные модели, в которых активно использу-
ются качественные параметры, экспертные оценки. Используемые
критерии должны отражать главные аспекты и условия реализа-
ции инновационного проекта. При всем многообразии наборов ис-
пользуемых критериев они чаще всего могут быть отнесены к од-
ной из следующих групп:
- финансово-экономические критерии;
- нормативные критерии;
- критерии обеспеченности ресурсами;
- критерии соответствия факторам успеха;
- стратегические критерии.
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 169
Очень важны финансово-экономические критерии. Методики,
базирующиеся на использовании финансово-экономической оцен-
ки, включают, как правило, набор показателей, методов, критери-
ев, традиционный для принятия решения относительно любого ин-
вестиционного проекта.
Применение этих критериев необходимо во всех случаях, не-
зависимо от того, какова степень неопределенности будущих науч-
но-технических и коммерческих результатов и предстоящих за-
трат. Это связано с принципиальной возможностью перераспреде-
ления финансовых средств в пользу иных (не инновационных) на-
правлений деятельности фирмы, и, соответственно, с необходимо-
стью выявления сравнительной эффективности всех альтернатив.
Вместе с тем пропорции в использовании финансово-экономиче-
ских и стратегических критериев, формализованных и экспертных
методов оценки могут быть различными и зависят от особенностей
проекта (степени новизны, срока жизни проекта, приоритетов фир-
мы и т. д.).
Естественно, степень точности расчетов зависит от надежно-
сти исходной информационной базы. Для повышения достоверно-
сти расчетов, проводимых при использовании данных критериев,
применяются специальные методы. Часть из них предлагается ма-
тематической теорией, теорией статистики и т. п. Часть методов
базируется на некоторых логических приемах, например, выделе-
нии так называемых оптимистичных и пессимистичных оценок,
выявлении степени воздействия на конечные финансово-экономи-
ческие результаты изменений в исходных параметрах (анализ чув-
ствительности).
В нормативных моделях при принятии решения используются
обычные финансово-экономические показатели, определяемые
в бизнес-плане любого инвестиционного проекта. Это, в частности,
следующие показатели (трактуемые как показатели абсолютной
эффективности или абсолютного эффекта, позволяющие оценить
проект сам по себе, без увязки с проблемой распределения ресур-
сов между конкурирующими проектами и проблемой выбора меж-
ду альтернативными проектами): стоимость проекта и источники
финансирования; чистая текущая стоимость; рентабельность (от-
дача капитальных вложений); внутренний коэффициент эффектив-
ности; период возврата капитальных вложений. Поскольку фирма
может осуществлять одновременно не один, а несколько инноваци-
онных проектов, следует дополнить абсолютные показатели эффек-
тивности проекта оценкой воздействия реализации той или иной
его стадии на другие проекты в портфеле фирмы. Распределение
ресурсов предполагает использование сравнительных оценок. Та-
кие же показатели сравнительной эффективности используются для
сопоставления отдельных вариантов реализации какого-либо про-
екта.
170 Раздел П. Управление предприятием
Важное место при проведении финансово-экономической оценки
инновационного проекта занимает оценка потенциального спроса
на новые продукты фирмы или продукты, производимые фирмой с
помощью новых технологических процессов. Будущие объемы про-
даж фирмы зависят также от ее места на рынке (в том числе на
зарубежном). А доля рынка связана с относительной конкуренто-
способностью продуктов и процессов. Поэтому проведение эконо-
мической оценки предполагает тщательное исследование конъюнк-
туры, позиций конкурентов, перспектив разработки новых продук-
тов другими производителями и т. п.
Размеры проекта могут играть положительную роль при ор-
ганизации крупномасштабного производства новаторского изделия
или продукта, выпускаемого с помощью новых процессов. В этом
случае решающее значение может иметь так называемый эффект
масштаба, то есть экономия на условно-постоянных расходах. Эф-
фект положительной обратной связи может сказаться в том, что
некоторое снижение цены, оправданное уменьшением производст-
венных издержек, может вызвать рост спроса на продукцию фир-
мы. В то же время рассматриваемый фактор может стать серьез-
ным препятствием для реализации проекта, связанного с разработ-
кой наукоемкой продукции, пользующейся ограниченным спросом.
Учет неопределенности будущих доходов, затрат, а также
сроков осуществления отдельных этапов проекта является
обязательным условием проведения финансово-экономической оцен-
ки инновационного проекта. При определении вероятности дости-
жения тех или иных параметров будущих нововведений в процессе
оценки и отбора проектов могут использоваться и формализован-
ные методы, которые при всем их многообразии можно свести к
следующим группам:
- экспертные методы;
- аналогия (анализ ретроспективы и экстраполяции);
- моделирование.
Необходимо принимать во внимание нормативные крите-
рии. К числу нормативных критериев, обязательных для учета при
проведении оценки и отбора проектов, относятся следующие груп-
пы критериев:
- правовые критерии (нормы национального и международ-
ного права);
- требования стандартов, конвенций и т. д. ;
- экологические требования;
- патентоспособность и иные условия соблюдения прав ин-
теллектуальной собственности.
Несоблюдение какого-либо из нормативных критериев может
сделать потенциально эффективный проект просто невыполнимым.
Не последнее место занимают и ресурсные критерии, которые
также определяют принципиальную возможность осуществления
4. Инновационный менеджмент. Реинжиниринг 171
инновационного проекта. При этом речь может идти о различных
группах ресурсов:
- научно-технические ресурсы (наличие необходимого науч-
но-технического задела, специалистов соответствующего профиля
и квалификации и т. п.); <
- производственные ресурсы (наличие мощностей для произ-
водства разработанного инновационного продукта);
- технологические альтернативы (следует оценить, сущест-
вуют ли конкурирующие технологии; если существуют, то провес-
ти анализ сравнительной эффективности альтернатив);
- финансовые ресурсы (здесь речь идет о достаточности соб-
ственных финансовых средств для осуществления НИОКР, орга-
низации производственного процесса и т. д., а в случае недостаточ-
ности - о возможностях использования внешних источников фи-
нансирования проектов).
Любой инновационный проект (как и любая сфера бизнеса во-
обще) содержит определенную степень риска. Проект может за-
вершиться неудачей, т. е. оказаться нереализованным, неэффек-
тивным или менее эффективным, чем намечалось. Причины неуда-
чи проекта могут носить внешний характер (неадекватная реакция
рынка, успешные действия конкурентов и др.) или иметь внутрен-
нюю природу (ошибки при определении исходных характеристик
проекта в ходе его оценки и отбора или в процессе реализации).
Вероятность успеха проекта связывается с уверенностью в
собственно научно-технических результатах разработки (достигну-
тые характеристики продукта или процесса) и в рыночном (ком-
мерческом) успехе продукта. Само по себе научно-техническое дос-
тижение не гарантирует успеха на рынке, который зависит также
от эффективности маркетинговой деятельности, конкурентных по-
зиций фирмы и др. Как показывают многочисленные исследования,
для разных отраслей, разных типов нововведений характерно то,
что вероятность успеха на рынке ниже, чем вероятность собствен-
но технического успеха нововведения.
Исследования показали, что для успеха инновационного про-
екта важное значение могут иметь следующие факторы:
- соответствие проекта стратегическим задачам фирмы;
- четкая рыночная ориентация проекта;
- преодоление информационных барьеров, существующих в
сферах НИОКР и нововведений;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72