28).
Потребности в уважении '
(самоуважение, признание,
статус)
Социальные потребности
(чувство духовной близости,
любовь)
Потребности самосохранения
(безопасность, защищенность)
Физиологические потребности
(утоление голода, жажды)
Рис. 28. Иерархия основ-
ных типов потребностей
(А. Маслоу)
Это означает, что потребности каждого вышележащего уровня
возникают (актуализируются) только тогда, когда потребности
всех нижележащих уровней удовлетворены. Например, если чело-
век испытывает сильный голод (уровень А), то именно он является
главным мотивирующим фактором поведения. Лишь после того,
474
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
как эта потребность будет удовлетворена, человек начинает стре-
миться к удовлетворению потребностей других уровней - в
частности, безопасности, социального признания и др.
Удовлетворение потребностей нижележащих уровней являет-
ся обязательным условием и причиной актуализации потребно-
стей вышележащих уровней. Например, лишь после того, как
будет обеспечена безопасность, возникают потребности социаль-
ного порядка. После того как человек добивается их удовлетво-
рения (социального признания), он начинает испытывать по-
требности в уважении, в самоуважении, в собственном совер-
шенствовании.
Низшие потребности (уровни А и Б) обозначаются как <по-
требности нужды>, а высшие (уровни Г и Д) - как <потреб-
ности роста>: первые обеспечивают выживание, а вторые - раз-
витие личности.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются
его потенциальные возможности, потребность в самосовершенст-
вовании никогда не может быть удовлетворена полностью. Поэ-
тому и процесс развития мотивации неограничен. Как отмечает
в этой связи А. Маслоу, высший уровень мотивации <принципи-
ально ненасыщаем>.
Существует несколько основных закономерностей организа-
ции этих групп потребностей. Так, высшие потребности являют-
ся генетически более поздними. Чем выше уровень потребнос-
тей, тем менее они важны для выживания, тем дальше может
быть отодвинуто их удовлетворение и тем легче от них'на время
освободиться. Жизнь на более высоких уровнях потребностей
обусловливает и более высокую биологическую эффективность -
большую продолжительность, лучшее здоровье, более высокий
тонус. Высшие потребности субъективно воспринимаются как
менее насущные. Удовлетворение их чаще имеет своим результа-
том осуществление желаний и развитие личности, приносит
счастье, радость, обогащает внутренний мир.
Концепция А. Маслоу играет, таким образом, очень важную
роль в понимании реальных мотивов трудовой деятельности,
демонстрируя, сколь в действительности широк спектр челове-
ческих мотивов и какова их относительная значимость, каковы
приоритеты в их удовлетворении. Тем самым она показывает
руководителю систему мотивационных факторов, на основе ко-
торых должна строиться и развертываться мотивирующая функ-
475
23.1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
ция управления. Методы удовлетворения потребностей высших
уровней по концепции А. Маслоу (по [58] ):
Социальные. потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им
общЛъся.
2. Создайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если
они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организа-
ции вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре-
зультаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке
решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает
уровень компетентности.
Потребности в самовыражении'
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и разви-
тия, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую си-
них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Вместе с тем эта концепция помогает лучше понять и моти-
вацию самого руководителя, побудительные причины управлен-
ческой деятельности как таковой. Так, в частности, в ней рас-
крывается особая и вполне самостоятельная категория потреб-
ностей - в социальном признании, в уважении, в самораскры-
тии и самореализации личности. Именно эти потребности
являются наиболее мощными стимулами для феноменов лидер-
ства, власти, доминирования, социального влияния. Они наибо-
лее специфичны именно в управленческой деятельности. Концеп-
ция мотивации А. Маслоу включает их в общую иерархию моти-
вационной сферы личности, показывает их место в ней.
476
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Можно видеть, что мотивы управления - это, в основном,
мотивы высших уровней, а. мотивы исполнения - наоборот.
Тенденция <к продвижению> по уровням мотивации это, далее,
и главный вектор развития личности, в том числе и профессио-
нального, карьерового. Наконец, большое значение имеет введен-
ное А. Маслоу понятие самоактуализирующейся личности.
Это - личность, стремящаяся выйти за пределы данного, достиг-
нутого ею уровня развития; стремящаяся к развитию, самосовер-
шенствованию, к реализации своего личностного потенциала. <Че-
ловек, - пишет А. Маслоу, - должен быть тем, чем он может
быть> [172]. Это - одна из потребностей человека - такая же,
как и все остальные. Она, однако, развита у людей не в одинако-
вой мере и наиболее выражена у самоактуализирующихся лично-
стей. Они могут стремиться реализовать свое <Я> в разных сфе-
рах - науке, политике, бизнесе, искусстве, но чаще - просто в
своей повседневной профессиональной деятельности.
Давая характеристику самоактуализирующейся личности,
А. Маслоу отмечает -следующие ее черты: ориентацию на реаль-
ность, терпимость, спонтанность, деловую направленность, ограни-
чение приватных интересов, независимость, оптимизм, одухотво-
ренность, идентификацию с человечеством, наличие богатого внут-
реннего мира, множества близких (в том числе по духу) людей,
демократические принципы, зрелые ценности, юмор, креативность,
энергичность, нонконформизм (независимость от мнения других и
давления с их стороны). Именно мотивация самоакгуализации
является одним из главных стимулов общекарьеровой направлен-
ности личности. Она тесно связана с мотивацией достижения,
понятие которой было введено в другой известной концепции
мотивации - в концепции Д. МакКлелланда.
Кош^епиия мотивагуш Д. МакКлелланда. Не отрицая, разуме-
ется, существования потребностей низшего порядка, этот автор
основное внимание уделил высшим - специфическим личностным
потребностям (<вторичным). Именно они, по его мнению, реша-
ющим образом влияют на своеобразие человеческого поведения, на
его сложность и противоречивость. Эта концепция также относит-
ся к группе содержательных теорий, мотивации, так как в ней
рассматриваются три основные группы потребностей: во власти,
в успехе, в причастности (партисипативная потребность).
Данная концепция, по существу, впервые ввела в систему
побудителей человеческой активности потребность во власти как
477
23.1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
таковую. Она рассматривается как синтетическая и производная
от потребностей в уважении и самовыражении. Люди с разви-
той потребностью во власти характеризуются личностным каче-
ством доминантности; они, как правило, активны, энергичны, не
боя.ся конфронтации, стремятся к отстаиванию своих позиций.
Управленческая деятельность, бизнес часто являются благодатной
почвой для людей такого типа, поскольку именно этот род заня-
тий открывает наибольшие возможности для удовлетворения
данной потребности. Но, как подчеркивает Д. МакКлелланд,
<...потребность во власти - еще не есть способность властво-
вать> [173]. Если они сочетаются, то имеет место тип мотиви-
рованного и эффективного руководителя; если нет, то имеет
место, скорее, тип карьеристски ориентированного <на себя в
деле>, а не <на дело в себе> руководителя.
Потребность в успехе (или, как ее сейчас принято обозна-
чать, мотивация достижения) - вторая базовая потребность
личности. Д. МакКлелланд одним из первых показал, что челове-
ку свойственно не просто <хотеть чего-то>, но и определять для
себя уровень овладения, достижения объектом своего жела-
ния - вырабатывать для себя <планку> достижений. Сама по
себе потребность в успехе (а через него - в признании со
стороны других) является общей для всех, однако мера ее разви-
тия различна. От степени ее развития в решающей мере зависит
то, чего в конечном итоге достигает в своей жизни человек, в
том числе в профессиональной деятельности. Более того, Д. Мак-
Клелланд полагал, что уровень развития общества, могущество
той или иной страны в целом решающим образом зависит от
того, насколько у ее граждан развита данная потребность. Поэ-
тому он трактует ее как основное богатство страны, ее нацио-
нальное достояние [174].
От меры развития этой потребности зависят, в частности, и
профессиональные успехи в управленческой деятельности, а
также и само предпочтение личностью этого типа деятельности.
Несколько позже Дж. Аткинсон ввел важное дополнение в
эти представления [117]. Он показал, что потребность в успехе
должна рассматриваться в комплексе с еще одной, также базо-
вой, потребностью - в потребности избежать неудачи (неуспе-
ха). Для людей с сильной мотивацией достижения характерно
стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией дости-
жения - стремление избежать неуспеха. Это важное положе-
ООП
И я я -< "
Ц п < я (^
!' 1 г
Й-ё 3 | |
5 я *с ^ а
Щ" |
з1^ |
ч в в а >
3 в з з;
1^1 II
^ И " о II 1
1^11 Ч 1
1^ 1 1
> а > 2 "
(и Д 3< б
х а -^ ^
9 я > а
>! О у О 2
5 ^ 11 ^
я^Ч 1
^ 8 я я I
^ 8 | Й I
> (Я Д В!
!|11 !
ч Я о ч
""^^З^ЙЗ"^^^3 ЯДЯ^З;>
Субъективно ^^а!!^!5'!^^^!!^^
предпочитаемый риск---^ Р6^!^^^^^^^!!>-^
^Н^ЦИ^з!?!^^^^
ИШ^!^-!!!^!!^ ^
й^ ыД 3 *-'а? ХЧ~1 ^^ С< ^ч и^ > ^^ -- > ^
11!1|1?|1^||||1^^
1 191|1|1 1||^ |
8><Яя^ЁВОа^|йя^^^5|^
^^1з^-^|5^^^
ооа-^в^дуЗо
^ 1 ^ й11 ^^
-" Ї з Й ^.3 " > ^ ^ " ^ а
-Ч | II 1|
з^^|р
8| ^11 1
ЗЗ^б^^дй^ая^й^'15!
^ 1 ^ ^ Ї 2 1 ? ^ и 8 1 Р 8 я а Ь а 5(
^-з11|^|^|||||
|^ ^ га ^ п> *< ^>'4 ^гЧВвЗш^уУ
а^о!^^^,!^"?3^>!?^!^
"^'Э^^^Зквводтзби^^я
я38Яз??/^З^ёаяа5й^^^^^
^Ц^Иц 1рЧ11^
а 11,у|^1| Ї|г
^Ф |№|11 1||1
211?111?-:1!Л| 11111
|!8|? Ц 8 а ^ || 11 II ^1 ^! ^ 1 ?^8 Э е " |
III 03 ^а0?!^!!^!^-^ ёз^!-^"!3^>
|^||| ^ |1|^!1!р1?^111|^11||1|1115
||1!11 ^ ^И^!!!!!!!'^!!!!!!! | 111' 11
^1.^ I Шя!1!!!^!!!"!^.!!!!!^!!3^!!!
у>й^ ^ &дг<^йеч^ба-9а'Э ^йЗ^^лЗ-^^Э61'
1||| 1 ^(1|1|||^^|^^^|^ 11^1111!^"^
|р|^ 1 5 я я 1 ^ я ^З |^" 1 Я 1 я| 1 "з I I " 8^>|
1|21| 118^1?11йх^1^ 1|^б111^1> 1
480
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
<Теория ожидания> В. Врума. В данной концепции ключевую
роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка
личностью вероятности определенного события. Например, мо-
лодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов
для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит
ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться
по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в
основе мотивированного поведения.
При раскрытии структуры мотивации и самого процесса пове-
дения особое внимание в этой теории уделяется трем основным
взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи
затрат труда и результатов (3 - Р). Если человек чувствует, что
между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и
наоборот. Так, вновь обращаясь к приведенному примеру, можно
отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности
работы отборочной комиссии и зависимости результатов только от
его собственных усилий, то его мотивация будет возрастать (и
наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи
результатов и вознаграждений (Р - В), т.е. ожидания определен-
ного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро-
вень результатов. Если между ними существует прямая связь и
человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих,
это - субъективная валентность ожидаемого вознаграждения
или поощрения. Валентность - это предполагаемая ценность удов-
летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие опре-
деленного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру,
можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Канди-
дат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и
привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирова-
на им самим (высокая валентность). Но эта поездка - обучение
за рубежом, может быть и просто одним из запланированных в
фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать.
Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая
валентность). В зависимости от валентности мотивация также
будет существенно изменяться.
В результате общая мотивированность поведения (Л4) опре-
деляется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и
может быть выражена следующей зависимостью:
М = (3- Р)х (Р-В)х валентность.
481
23.1 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Данная теория получила достаточно широкое распростране-
ние в практике управления. Она ориентирует руководителя при
реализации им функции мотивирования на соблюдение трех
важнейших условий:
/.убиваться соответствия связи между затрачиваемыми испол-
нителями усилиями и получаемыми результатами, а также оче-
видности, наглядности этой связи;
обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграж-
дения и достигнутого результата;
выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае воз-
награждение за достижение результата является для исполнителя
притягательным (<валентным>).
Теория <справедливости>. В данной теории исследуется еще
одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показыва-
ет практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях.
Люди субъективно определяют отношение полученного ими воз-
награждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем
сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за ана-
логичную работу. Если в результате они обнаруживают неспра-
ведливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они
будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если
люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у
других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает
положительное стимулирующее влияние на повышение ими ин-
тенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в
этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже
достигнутом уровне.
Кроме того, в этой концепции показано, что человек оцени-
вает меру справедливости своего вознаграждения не только через
сравнение с вознаграждением других членов организации. Спра-
ведливость индивидуального вознаграждения оценивается также
и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека,
соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в рабо-
ту организации. Если человек считает, что вознаграждение не
соответствует его представлениям о значимости вклада в работу
организации, то мотивация снижается.
Рассмотренная теория тесно связана с еще одной концеп-
цией - с теорией противодействия.. В подавляющем большин-
стве мотивационных концепций управления предполагается, что
исполнители являются пассивными реципиентами управленчес-
31-862
482 ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ких действий, направленных на обеспечение их мотивации.
В теории противодействия доказано, что это далеко не так: ис-
полнители (подчиненные), как правило, активно стараются вли-
ять на систему вознаграждения. Примеров тому - огромное
множество, а одним из наиболее типичных среди них является
стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства
с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения)
вознаграждения.
Мотивагуюнная модель А. Портера и Э. Лоулера [161]. Эта
концепция является удачной попыткой объединения двух рас-
смотренных теорий - <ожидания> и <справедливости>. Соглас-
но ей результаты, достигаемые человеком, зависят от: 1) ценнос-
ти (<стоимости>) вознаграждения; 2) степени реального удовле-
творения; 3) затрачиваемых и <воспринимаемых> усилий;
4) способностей и индивидуальных особенностей человека;
5) осознания человеком своей роли в процессе труда (<ролевых
восприятий>).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
Потребности в уважении '
(самоуважение, признание,
статус)
Социальные потребности
(чувство духовной близости,
любовь)
Потребности самосохранения
(безопасность, защищенность)
Физиологические потребности
(утоление голода, жажды)
Рис. 28. Иерархия основ-
ных типов потребностей
(А. Маслоу)
Это означает, что потребности каждого вышележащего уровня
возникают (актуализируются) только тогда, когда потребности
всех нижележащих уровней удовлетворены. Например, если чело-
век испытывает сильный голод (уровень А), то именно он является
главным мотивирующим фактором поведения. Лишь после того,
474
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
как эта потребность будет удовлетворена, человек начинает стре-
миться к удовлетворению потребностей других уровней - в
частности, безопасности, социального признания и др.
Удовлетворение потребностей нижележащих уровней являет-
ся обязательным условием и причиной актуализации потребно-
стей вышележащих уровней. Например, лишь после того, как
будет обеспечена безопасность, возникают потребности социаль-
ного порядка. После того как человек добивается их удовлетво-
рения (социального признания), он начинает испытывать по-
требности в уважении, в самоуважении, в собственном совер-
шенствовании.
Низшие потребности (уровни А и Б) обозначаются как <по-
требности нужды>, а высшие (уровни Г и Д) - как <потреб-
ности роста>: первые обеспечивают выживание, а вторые - раз-
витие личности.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются
его потенциальные возможности, потребность в самосовершенст-
вовании никогда не может быть удовлетворена полностью. Поэ-
тому и процесс развития мотивации неограничен. Как отмечает
в этой связи А. Маслоу, высший уровень мотивации <принципи-
ально ненасыщаем>.
Существует несколько основных закономерностей организа-
ции этих групп потребностей. Так, высшие потребности являют-
ся генетически более поздними. Чем выше уровень потребнос-
тей, тем менее они важны для выживания, тем дальше может
быть отодвинуто их удовлетворение и тем легче от них'на время
освободиться. Жизнь на более высоких уровнях потребностей
обусловливает и более высокую биологическую эффективность -
большую продолжительность, лучшее здоровье, более высокий
тонус. Высшие потребности субъективно воспринимаются как
менее насущные. Удовлетворение их чаще имеет своим результа-
том осуществление желаний и развитие личности, приносит
счастье, радость, обогащает внутренний мир.
Концепция А. Маслоу играет, таким образом, очень важную
роль в понимании реальных мотивов трудовой деятельности,
демонстрируя, сколь в действительности широк спектр челове-
ческих мотивов и какова их относительная значимость, каковы
приоритеты в их удовлетворении. Тем самым она показывает
руководителю систему мотивационных факторов, на основе ко-
торых должна строиться и развертываться мотивирующая функ-
475
23.1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
ция управления. Методы удовлетворения потребностей высших
уровней по концепции А. Маслоу (по [58] ):
Социальные. потребности
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им
общЛъся.
2. Создайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если
они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организа-
ции вне ее рамок.
Потребности в уважении
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми
результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными ре-
зультаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке
решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает
уровень компетентности.
Потребности в самовыражении'
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и разви-
тия, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую си-
них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Вместе с тем эта концепция помогает лучше понять и моти-
вацию самого руководителя, побудительные причины управлен-
ческой деятельности как таковой. Так, в частности, в ней рас-
крывается особая и вполне самостоятельная категория потреб-
ностей - в социальном признании, в уважении, в самораскры-
тии и самореализации личности. Именно эти потребности
являются наиболее мощными стимулами для феноменов лидер-
ства, власти, доминирования, социального влияния. Они наибо-
лее специфичны именно в управленческой деятельности. Концеп-
ция мотивации А. Маслоу включает их в общую иерархию моти-
вационной сферы личности, показывает их место в ней.
476
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Можно видеть, что мотивы управления - это, в основном,
мотивы высших уровней, а. мотивы исполнения - наоборот.
Тенденция <к продвижению> по уровням мотивации это, далее,
и главный вектор развития личности, в том числе и профессио-
нального, карьерового. Наконец, большое значение имеет введен-
ное А. Маслоу понятие самоактуализирующейся личности.
Это - личность, стремящаяся выйти за пределы данного, достиг-
нутого ею уровня развития; стремящаяся к развитию, самосовер-
шенствованию, к реализации своего личностного потенциала. <Че-
ловек, - пишет А. Маслоу, - должен быть тем, чем он может
быть> [172]. Это - одна из потребностей человека - такая же,
как и все остальные. Она, однако, развита у людей не в одинако-
вой мере и наиболее выражена у самоактуализирующихся лично-
стей. Они могут стремиться реализовать свое <Я> в разных сфе-
рах - науке, политике, бизнесе, искусстве, но чаще - просто в
своей повседневной профессиональной деятельности.
Давая характеристику самоактуализирующейся личности,
А. Маслоу отмечает -следующие ее черты: ориентацию на реаль-
ность, терпимость, спонтанность, деловую направленность, ограни-
чение приватных интересов, независимость, оптимизм, одухотво-
ренность, идентификацию с человечеством, наличие богатого внут-
реннего мира, множества близких (в том числе по духу) людей,
демократические принципы, зрелые ценности, юмор, креативность,
энергичность, нонконформизм (независимость от мнения других и
давления с их стороны). Именно мотивация самоакгуализации
является одним из главных стимулов общекарьеровой направлен-
ности личности. Она тесно связана с мотивацией достижения,
понятие которой было введено в другой известной концепции
мотивации - в концепции Д. МакКлелланда.
Кош^епиия мотивагуш Д. МакКлелланда. Не отрицая, разуме-
ется, существования потребностей низшего порядка, этот автор
основное внимание уделил высшим - специфическим личностным
потребностям (<вторичным). Именно они, по его мнению, реша-
ющим образом влияют на своеобразие человеческого поведения, на
его сложность и противоречивость. Эта концепция также относит-
ся к группе содержательных теорий, мотивации, так как в ней
рассматриваются три основные группы потребностей: во власти,
в успехе, в причастности (партисипативная потребность).
Данная концепция, по существу, впервые ввела в систему
побудителей человеческой активности потребность во власти как
477
23.1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
таковую. Она рассматривается как синтетическая и производная
от потребностей в уважении и самовыражении. Люди с разви-
той потребностью во власти характеризуются личностным каче-
ством доминантности; они, как правило, активны, энергичны, не
боя.ся конфронтации, стремятся к отстаиванию своих позиций.
Управленческая деятельность, бизнес часто являются благодатной
почвой для людей такого типа, поскольку именно этот род заня-
тий открывает наибольшие возможности для удовлетворения
данной потребности. Но, как подчеркивает Д. МакКлелланд,
<...потребность во власти - еще не есть способность властво-
вать> [173]. Если они сочетаются, то имеет место тип мотиви-
рованного и эффективного руководителя; если нет, то имеет
место, скорее, тип карьеристски ориентированного <на себя в
деле>, а не <на дело в себе> руководителя.
Потребность в успехе (или, как ее сейчас принято обозна-
чать, мотивация достижения) - вторая базовая потребность
личности. Д. МакКлелланд одним из первых показал, что челове-
ку свойственно не просто <хотеть чего-то>, но и определять для
себя уровень овладения, достижения объектом своего жела-
ния - вырабатывать для себя <планку> достижений. Сама по
себе потребность в успехе (а через него - в признании со
стороны других) является общей для всех, однако мера ее разви-
тия различна. От степени ее развития в решающей мере зависит
то, чего в конечном итоге достигает в своей жизни человек, в
том числе в профессиональной деятельности. Более того, Д. Мак-
Клелланд полагал, что уровень развития общества, могущество
той или иной страны в целом решающим образом зависит от
того, насколько у ее граждан развита данная потребность. Поэ-
тому он трактует ее как основное богатство страны, ее нацио-
нальное достояние [174].
От меры развития этой потребности зависят, в частности, и
профессиональные успехи в управленческой деятельности, а
также и само предпочтение личностью этого типа деятельности.
Несколько позже Дж. Аткинсон ввел важное дополнение в
эти представления [117]. Он показал, что потребность в успехе
должна рассматриваться в комплексе с еще одной, также базо-
вой, потребностью - в потребности избежать неудачи (неуспе-
ха). Для людей с сильной мотивацией достижения характерно
стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией дости-
жения - стремление избежать неуспеха. Это важное положе-
ООП
И я я -< "
Ц п < я (^
!' 1 г
Й-ё 3 | |
5 я *с ^ а
Щ" |
з1^ |
ч в в а >
3 в з з;
1^1 II
^ И " о II 1
1^11 Ч 1
1^ 1 1
> а > 2 "
(и Д 3< б
х а -^ ^
9 я > а
>! О у О 2
5 ^ 11 ^
я^Ч 1
^ 8 я я I
^ 8 | Й I
> (Я Д В!
!|11 !
ч Я о ч
""^^З^ЙЗ"^^^3 ЯДЯ^З;>
Субъективно ^^а!!^!5'!^^^!!^^
предпочитаемый риск---^ Р6^!^^^^^^^!!>-^
^Н^ЦИ^з!?!^^^^
ИШ^!^-!!!^!!^ ^
й^ ыД 3 *-'а? ХЧ~1 ^^ С< ^ч и^ > ^^ -- > ^
11!1|1?|1^||||1^^
1 191|1|1 1||^ |
8><Яя^ЁВОа^|йя^^^5|^
^^1з^-^|5^^^
ооа-^в^дуЗо
^ 1 ^ й11 ^^
-" Ї з Й ^.3 " > ^ ^ " ^ а
-Ч | II 1|
з^^|р
8| ^11 1
ЗЗ^б^^дй^ая^й^'15!
^ 1 ^ ^ Ї 2 1 ? ^ и 8 1 Р 8 я а Ь а 5(
^-з11|^|^|||||
|^ ^ га ^ п> *< ^>'4 ^гЧВвЗш^уУ
а^о!^^^,!^"?3^>!?^!^
"^'Э^^^Зквводтзби^^я
я38Яз??/^З^ёаяа5й^^^^^
^Ц^Иц 1рЧ11^
а 11,у|^1| Ї|г
^Ф |№|11 1||1
211?111?-:1!Л| 11111
|!8|? Ц 8 а ^ || 11 II ^1 ^! ^ 1 ?^8 Э е " |
III 03 ^а0?!^!!^!^-^ ёз^!-^"!3^>
|^||| ^ |1|^!1!р1?^111|^11||1|1115
||1!11 ^ ^И^!!!!!!!'^!!!!!!! | 111' 11
^1.^ I Шя!1!!!^!!!"!^.!!!!!^!!3^!!!
у>й^ ^ &дг<^йеч^ба-9а'Э ^йЗ^^лЗ-^^Э61'
1||| 1 ^(1|1|||^^|^^^|^ 11^1111!^"^
|р|^ 1 5 я я 1 ^ я ^З |^" 1 Я 1 я| 1 "з I I " 8^>|
1|21| 118^1?11йх^1^ 1|^б111^1> 1
480
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
<Теория ожидания> В. Врума. В данной концепции ключевую
роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка
личностью вероятности определенного события. Например, мо-
лодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов
для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит
ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться
по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в
основе мотивированного поведения.
При раскрытии структуры мотивации и самого процесса пове-
дения особое внимание в этой теории уделяется трем основным
взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи
затрат труда и результатов (3 - Р). Если человек чувствует, что
между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и
наоборот. Так, вновь обращаясь к приведенному примеру, можно
отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности
работы отборочной комиссии и зависимости результатов только от
его собственных усилий, то его мотивация будет возрастать (и
наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи
результатов и вознаграждений (Р - В), т.е. ожидания определен-
ного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро-
вень результатов. Если между ними существует прямая связь и
человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих,
это - субъективная валентность ожидаемого вознаграждения
или поощрения. Валентность - это предполагаемая ценность удов-
летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие опре-
деленного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру,
можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Канди-
дат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и
привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирова-
на им самим (высокая валентность). Но эта поездка - обучение
за рубежом, может быть и просто одним из запланированных в
фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать.
Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая
валентность). В зависимости от валентности мотивация также
будет существенно изменяться.
В результате общая мотивированность поведения (Л4) опре-
деляется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и
может быть выражена следующей зависимостью:
М = (3- Р)х (Р-В)х валентность.
481
23.1 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Данная теория получила достаточно широкое распростране-
ние в практике управления. Она ориентирует руководителя при
реализации им функции мотивирования на соблюдение трех
важнейших условий:
/.убиваться соответствия связи между затрачиваемыми испол-
нителями усилиями и получаемыми результатами, а также оче-
видности, наглядности этой связи;
обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграж-
дения и достигнутого результата;
выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае воз-
награждение за достижение результата является для исполнителя
притягательным (<валентным>).
Теория <справедливости>. В данной теории исследуется еще
одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показыва-
ет практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях.
Люди субъективно определяют отношение полученного ими воз-
награждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем
сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за ана-
логичную работу. Если в результате они обнаруживают неспра-
ведливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они
будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если
люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у
других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает
положительное стимулирующее влияние на повышение ими ин-
тенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в
этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже
достигнутом уровне.
Кроме того, в этой концепции показано, что человек оцени-
вает меру справедливости своего вознаграждения не только через
сравнение с вознаграждением других членов организации. Спра-
ведливость индивидуального вознаграждения оценивается также
и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека,
соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в рабо-
ту организации. Если человек считает, что вознаграждение не
соответствует его представлениям о значимости вклада в работу
организации, то мотивация снижается.
Рассмотренная теория тесно связана с еще одной концеп-
цией - с теорией противодействия.. В подавляющем большин-
стве мотивационных концепций управления предполагается, что
исполнители являются пассивными реципиентами управленчес-
31-862
482 ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ких действий, направленных на обеспечение их мотивации.
В теории противодействия доказано, что это далеко не так: ис-
полнители (подчиненные), как правило, активно стараются вли-
ять на систему вознаграждения. Примеров тому - огромное
множество, а одним из наиболее типичных среди них является
стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства
с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения)
вознаграждения.
Мотивагуюнная модель А. Портера и Э. Лоулера [161]. Эта
концепция является удачной попыткой объединения двух рас-
смотренных теорий - <ожидания> и <справедливости>. Соглас-
но ей результаты, достигаемые человеком, зависят от: 1) ценнос-
ти (<стоимости>) вознаграждения; 2) степени реального удовле-
творения; 3) затрачиваемых и <воспринимаемых> усилий;
4) способностей и индивидуальных особенностей человека;
5) осознания человеком своей роли в процессе труда (<ролевых
восприятий>).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77