мнений,
оценок, позиций.
В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс
ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном
с ним распределении и возложении ответственности возникает
явление <ролевой фасилитации>. Оно состоит в том, что само
принятие индивидом определенной социальной роли как бы
снимает с него часть ответственности за свои действия и реше-
ния в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо
социальная роль не только принимается субъектом, но и делеги-
руется ему группой, что и переносит большую часть ответствен-
ности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою оче-
редь, облегчающее (<фасилитирующее>) влияние на процессы
принятия решения.
Имеет место и еще один групповой феномен - феномен
<выученного диссонанса>. Его механизм состоит в следующем.
Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в груп-
пах с большим опытом совместной деятельности - еще и до
решения) осознает невозможность реализации в нем всех или
даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он
как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового реше-
ния со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закреп-
ляется (<выучивается>), что приводит к заметному снижению
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
407
активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.
<Выученный диссонанс> может приводить к возникновению и
другого феномена групповых решений - феномена <асиммет-
рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов>.
Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен-
ности собственных аргументов и недооценке правомерности и
значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих
решениях, имеет место <эффект объема> (яге-ейес^). Он со-
стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему
группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью
принятия решения, нежели группы некоторого оптимального
объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит
в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек-
тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является
нелинейной и имеет характер закономерности <типа оптимума>.
Наряду с этим для групповых решений установлен и <эф-
фект состава> (аззетЫу-ейес^). Известно, что группы, выраба-
тывающие решения, могут быть более или менее однородными
по различным параметрам - например, по возрасту, полу, про-
фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню,
иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы-
вается как <гомогенность - гетерогенность группы>. Суть данного
феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак-
симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф-
фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней
степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от-
четливо гетерогенных - из-за трудностей совместимости их чле-
нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально
гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при-
чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само
по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств
членов группы. Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию; привлечения больших <человеческих ресурсов>.
В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро-
моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет
гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в
условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной
мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими пре-
имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность,
оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны,
лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем
сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив-
ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима-
ются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время
так называемый эффект асимметрии качества -решений [33].
Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль-
шими возможностями изменять качество индивидуальных реше-
ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений
руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы,
нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает
меньшими возможностями компенсации неудачных решений
руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные
общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи-
мость характера влияния группы на индивидуальные решения от
положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых
решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих
иерархической организации. В группах же с иерархической орга-
низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус-
ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха-
низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются
по своей организации к тем типам решений, которые реализу-
ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково-
дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы-
деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом
различаются несколько такого рода явлений.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
409
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>. В целом данный феномен негативен, хотя и имеет
одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что,
ожидая <виртуального <решателя> и продлевая тем самым под-
готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру
410
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
развернутости и обоснованности выбора. <Зеркальным> по отно-
шению к этому феномену выступает явление <экспансии облас-
ти решения>. Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил-
люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше-
нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том,
что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция
подменять решения вышестоящих инстанций собственными
групповыми решениями и также расширять тем самым область
решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в
иерархически организованных группах наиболее общим явля-
ется феномен <-замораживания, потенциала> группы, организа-
ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха-
низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован-
ность и управляемость, одновременно блокирует проявление
потенциальных, особенно творческих, креативных способно-
стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления
<социальной ингибиции> и когнитивной инфрааддитивности.
Мера такого <замораживания> усиливается в процессах приня-
тия решения за счет важного дополнительного фактора - не-
обходимости возложения ответственности. Она субъективно
крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен-
ности индивидов в выработку решений. Как и большинство
иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи-
ческих группах), данное явление может, однако, принимать
форму своей противоположности. Группа может не только
блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов
в процессах решения. Последнее ведет к <размораживанию> ее
потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле-
ния так называемых результативных феноменов. В частности,
показано, что иерархические группы лучше решают четко по-
ставленные <хорошо определенные>, детерминистские задачи и
хуже - <шансовые> (неопределенные, вероятностные) задачи.
Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше-
ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги-
нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес-
ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково-
дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож-
ностями по отношению к недостаточной компетентности
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
411
группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать
некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри-
вается как своеобразная <асимметрия компенсации компетент-
ности>.
Важной особенностью феноменологии управленческих реше-
ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые -
социально-психологические феномены и явления, возрастает сте-
пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом
отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен
<социальной фасилитации>. Он заключается в облегчающем
влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре-
шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом
случае как в роли пассивных <зрителей> (<публичный эффект
влияния>), так и в роли активных участников решения задачи
(<коакционный эффект влияния>). Вместе с тем позже было
установлено, что данный феномен не только не действует в ряде
случаев, но может и инвертироваться - приводить к снижению
индивидуальной производительности. В последнем случае возни-
кает <эффект Рингельмана>. В случае его максимальной выра-
женности происходит не только снижение меры индивидуальной
производительности, но и полная блокада индивидуальной актив-
ности (<эффект социальной блокады>). Мера проявления как
фасилитирующей, так и блокирующей тенденций Наиболее высо-
ка именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна-
руживаются общие феномены <групповой поляризации> и <воз-
растания экстремальности суждений> [189] в группе. Соглас-
но первому из них группа поляризуется на <консерваторов> и
<радикалов>, причем именно в процессах групповых решений и,
как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит
наибольшее влияние. Эффект <возрастания экстремальности
суждений> выражается в увеличении меры категоричности суж-
дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы.
Наиболее вероятным его объяснением считается стремление чле-
нов группы посредством экстремистских (необычных, рискован-
ных) суждений занять более высокий групповой статус, претен-
довать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности
для экстремизации суждений, для высказывания рискованных
предложений наиболее велики - по определению - именно в
задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может
412
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
использовать рискованное поведение как способ повышения
(или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий фе-
номен не только сохраняется в процессах принятия решения, но
и усиливается в них. Он становится одним из механизмов при-
нятия решения.
Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в
том, что посредством намеренного нагнетания напряженности
достигается такая ситуация, при которой на заключительных
фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содер-
жательные аргументы, а <внезадачные> факторы - эмоциональ-
ные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная
вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетент-
ность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в
ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенса-
торный механизм. Но он может использоваться и руководите-
лем, что достаточно часто наблюдается на практике. Тем самым
феномен как таковой одновременно оказывает активное влияние
на процесс решения, выступает как один из его механизмов.
В задачах коллегиального управленческого выбора рельефнее и
полнее, чем во многих иных ситуациях, проявляется и комплекс
общих феноменов, описанных в русле исследования <норматив-
ного поведения большинства и меньшинства> (С. Московиси,
Ч. Немет, Ж. Пешеле). Различия поведенческого стиля большин-
ства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решения
в связи с их стрессогенностью. Влияние большинства и мень-
шинства на исход выбора различается силой, скоростью и харак-
тером ответных реакций на него у отдельных членов группы.
<При воздействии большинства внимание отдельных членов
группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции.
В случае влияния меньшинств внимание фокусируется на других
альтернативах, часто отличных как от позиций самого меньшин-
ства, так и остальных членов группы> [184]. В ситуациях влия-
ния меньшинства доминирует, таким образом, тенденция к ди-
вергенции вариантов решения. В случае же влияния большинст-
ва преобладает тенденция к конвергенции решений в направле-
нии к позиции большинства. Мнение меньшинства стимулирует
большую познавательную активность, но одновременно обладает
более слабым динамическим потенциалом в плане выбора аль-
тернатив. Напротив, мнение большинства, обладая большим по-
тенциалом влияния на выбор, стимулирует меньшую когнитив-
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
413
ную активность. Эти противоположные тенденции взаимодейст-
вуют в ситуациях коллегиального группового выбора и составля-
ют его ведущее противоречие, динамизирующее процесс его раз-
вертывания.
В ситуациях принятия решения с наибольшей полнотой про-
является и еще один феномен группового функционирования,
впервые описанный Е. Холандером и обозначаемый как феномен
идиосинкразического кредита [153]. Данный феномен представ-
ляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное по-
ведение, т.е. на поведение, отклоняющееся от общегрупповых
норм. Причем каждому члену группы может быть позволено
отклонение от групповых норм, пропорциональное его статусу и
прошлому вкладу в достижение групповых целей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
оценок, позиций.
В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс
ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном
с ним распределении и возложении ответственности возникает
явление <ролевой фасилитации>. Оно состоит в том, что само
принятие индивидом определенной социальной роли как бы
снимает с него часть ответственности за свои действия и реше-
ния в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо
социальная роль не только принимается субъектом, но и делеги-
руется ему группой, что и переносит большую часть ответствен-
ности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою оче-
редь, облегчающее (<фасилитирующее>) влияние на процессы
принятия решения.
Имеет место и еще один групповой феномен - феномен
<выученного диссонанса>. Его механизм состоит в следующем.
Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в груп-
пах с большим опытом совместной деятельности - еще и до
решения) осознает невозможность реализации в нем всех или
даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он
как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового реше-
ния со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закреп-
ляется (<выучивается>), что приводит к заметному снижению
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
407
активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.
<Выученный диссонанс> может приводить к возникновению и
другого феномена групповых решений - феномена <асиммет-
рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов>.
Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен-
ности собственных аргументов и недооценке правомерности и
значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих
решениях, имеет место <эффект объема> (яге-ейес^). Он со-
стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему
группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью
принятия решения, нежели группы некоторого оптимального
объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит
в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек-
тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является
нелинейной и имеет характер закономерности <типа оптимума>.
Наряду с этим для групповых решений установлен и <эф-
фект состава> (аззетЫу-ейес^). Известно, что группы, выраба-
тывающие решения, могут быть более или менее однородными
по различным параметрам - например, по возрасту, полу, про-
фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню,
иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы-
вается как <гомогенность - гетерогенность группы>. Суть данного
феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак-
симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф-
фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней
степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от-
четливо гетерогенных - из-за трудностей совместимости их чле-
нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально
гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при-
чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само
по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств
членов группы. Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию; привлечения больших <человеческих ресурсов>.
В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро-
моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет
гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в
условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной
мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими пре-
имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность,
оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны,
лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем
сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив-
ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима-
ются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время
так называемый эффект асимметрии качества -решений [33].
Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль-
шими возможностями изменять качество индивидуальных реше-
ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений
руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы,
нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает
меньшими возможностями компенсации неудачных решений
руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные
общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи-
мость характера влияния группы на индивидуальные решения от
положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых
решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих
иерархической организации. В группах же с иерархической орга-
низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус-
ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха-
низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются
по своей организации к тем типам решений, которые реализу-
ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково-
дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы-
деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом
различаются несколько такого рода явлений.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
409
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>. В целом данный феномен негативен, хотя и имеет
одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что,
ожидая <виртуального <решателя> и продлевая тем самым под-
готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру
410
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
развернутости и обоснованности выбора. <Зеркальным> по отно-
шению к этому феномену выступает явление <экспансии облас-
ти решения>. Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил-
люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше-
нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том,
что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция
подменять решения вышестоящих инстанций собственными
групповыми решениями и также расширять тем самым область
решаемых задач.
Среди всех особенностей процессов принятия решения в
иерархически организованных группах наиболее общим явля-
ется феномен <-замораживания, потенциала> группы, организа-
ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха-
низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован-
ность и управляемость, одновременно блокирует проявление
потенциальных, особенно творческих, креативных способно-
стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления
<социальной ингибиции> и когнитивной инфрааддитивности.
Мера такого <замораживания> усиливается в процессах приня-
тия решения за счет важного дополнительного фактора - не-
обходимости возложения ответственности. Она субъективно
крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен-
ности индивидов в выработку решений. Как и большинство
иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи-
ческих группах), данное явление может, однако, принимать
форму своей противоположности. Группа может не только
блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов
в процессах решения. Последнее ведет к <размораживанию> ее
потенциала.
Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле-
ния так называемых результативных феноменов. В частности,
показано, что иерархические группы лучше решают четко по-
ставленные <хорошо определенные>, детерминистские задачи и
хуже - <шансовые> (неопределенные, вероятностные) задачи.
Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше-
ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги-
нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес-
ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково-
дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож-
ностями по отношению к недостаточной компетентности
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
411
группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать
некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри-
вается как своеобразная <асимметрия компенсации компетент-
ности>.
Важной особенностью феноменологии управленческих реше-
ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые -
социально-психологические феномены и явления, возрастает сте-
пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом
отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен
<социальной фасилитации>. Он заключается в облегчающем
влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре-
шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом
случае как в роли пассивных <зрителей> (<публичный эффект
влияния>), так и в роли активных участников решения задачи
(<коакционный эффект влияния>). Вместе с тем позже было
установлено, что данный феномен не только не действует в ряде
случаев, но может и инвертироваться - приводить к снижению
индивидуальной производительности. В последнем случае возни-
кает <эффект Рингельмана>. В случае его максимальной выра-
женности происходит не только снижение меры индивидуальной
производительности, но и полная блокада индивидуальной актив-
ности (<эффект социальной блокады>). Мера проявления как
фасилитирующей, так и блокирующей тенденций Наиболее высо-
ка именно в процессах принятия решения.
Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна-
руживаются общие феномены <групповой поляризации> и <воз-
растания экстремальности суждений> [189] в группе. Соглас-
но первому из них группа поляризуется на <консерваторов> и
<радикалов>, причем именно в процессах групповых решений и,
как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит
наибольшее влияние. Эффект <возрастания экстремальности
суждений> выражается в увеличении меры категоричности суж-
дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы.
Наиболее вероятным его объяснением считается стремление чле-
нов группы посредством экстремистских (необычных, рискован-
ных) суждений занять более высокий групповой статус, претен-
довать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности
для экстремизации суждений, для высказывания рискованных
предложений наиболее велики - по определению - именно в
задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может
412
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
использовать рискованное поведение как способ повышения
(или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий фе-
номен не только сохраняется в процессах принятия решения, но
и усиливается в них. Он становится одним из механизмов при-
нятия решения.
Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в
том, что посредством намеренного нагнетания напряженности
достигается такая ситуация, при которой на заключительных
фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содер-
жательные аргументы, а <внезадачные> факторы - эмоциональ-
ные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная
вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетент-
ность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в
ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенса-
торный механизм. Но он может использоваться и руководите-
лем, что достаточно часто наблюдается на практике. Тем самым
феномен как таковой одновременно оказывает активное влияние
на процесс решения, выступает как один из его механизмов.
В задачах коллегиального управленческого выбора рельефнее и
полнее, чем во многих иных ситуациях, проявляется и комплекс
общих феноменов, описанных в русле исследования <норматив-
ного поведения большинства и меньшинства> (С. Московиси,
Ч. Немет, Ж. Пешеле). Различия поведенческого стиля большин-
ства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решения
в связи с их стрессогенностью. Влияние большинства и мень-
шинства на исход выбора различается силой, скоростью и харак-
тером ответных реакций на него у отдельных членов группы.
<При воздействии большинства внимание отдельных членов
группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции.
В случае влияния меньшинств внимание фокусируется на других
альтернативах, часто отличных как от позиций самого меньшин-
ства, так и остальных членов группы> [184]. В ситуациях влия-
ния меньшинства доминирует, таким образом, тенденция к ди-
вергенции вариантов решения. В случае же влияния большинст-
ва преобладает тенденция к конвергенции решений в направле-
нии к позиции большинства. Мнение меньшинства стимулирует
большую познавательную активность, но одновременно обладает
более слабым динамическим потенциалом в плане выбора аль-
тернатив. Напротив, мнение большинства, обладая большим по-
тенциалом влияния на выбор, стимулирует меньшую когнитив-
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
413
ную активность. Эти противоположные тенденции взаимодейст-
вуют в ситуациях коллегиального группового выбора и составля-
ют его ведущее противоречие, динамизирующее процесс его раз-
вертывания.
В ситуациях принятия решения с наибольшей полнотой про-
является и еще один феномен группового функционирования,
впервые описанный Е. Холандером и обозначаемый как феномен
идиосинкразического кредита [153]. Данный феномен представ-
ляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное по-
ведение, т.е. на поведение, отклоняющееся от общегрупповых
норм. Причем каждому члену группы может быть позволено
отклонение от групповых норм, пропорциональное его статусу и
прошлому вкладу в достижение групповых целей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77