Во-первых,
она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на
фор/жирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разно-
образны и подразделяются на три основные группы: адекват-
ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри-
мер, относится прогнозирование возможного возникновения си-
туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст-
вом сбора необходимой информации. К неадекватным,
например, относится неоправданное затягивание решения и пас-
сивное ожидание <саморазрешения> ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что,
будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия
решения, оно в то же время само является своеобразным прояв-
лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например,
отказ от решения также должен быть понят как своеобразное
решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это
тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том,
идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в
этом заключается их специфика. Такие <решения о решениях>
(метарешения) составляют содержание элиминативного поведе-
ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий
диапазон - от неосознаваемого пропуска (<незамечания>) си-
туаций принятия решения до сложного, а порой - изощренно-
го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше-
ния, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профес-
сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано
в <законе Фалькланда>: <Когда нет необходимости принимать
решение, необходимо его не принимать> [85]. Однако именно в
управленческой деятельности степень его выраженности макси-
мальна, что связано со следующими ее главными психологиче-
скими и организационными особенностями:
- групповой характер существенной части решений, создаю-
щий благоприятную почву для <перекладывания> решений на
других лиц;
- отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес-
сом деятельности;
394
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- высокая степень ответственности, являющаяся сильным!
стимулом стремления избежать решения; ;|
- маргинальносгь статуса руководителя как причина ухода!
от <трудных> решений; |
- нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно-;
сти деятельности; |
- высокая степень сложности деятельности и, следовательно,!
объективной трудности многих решений; возникновение жела-|
ния избежать их;
- слабая, неполная, а в ряде случае - практически <нуле-
вая> мера алгоритмизированности;
- слабая и неоднозначная регламентированность со стороны
нормативных предписаний; *
- высокая степень неопределенности деятельности;
- высокая поливариативность способов реализации деятель-
ности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, свя-
занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы
противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к
уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели-
чению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази-
потребноапъ в реализации принятия решения. Субъект может
предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно,
но и желательно использование иных - менее рискованных и
более надежных, нормативно-предписанных средств организации
деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые
решения обычно повышают субъективную опенку руководите-
лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу-
щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и
(или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи-
ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко-
торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне
оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи-
ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше-
ния, имеющие направленность демонстрационного плана, - на
усиление своего профессионально-управленческого статуса, на
подчеркивание своей компетентности.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать
и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше-
ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста-
точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с
цел.-ю уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем
самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к
повышению своего статуса и компетентности относительно дру-
гих членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы-
ступать и эмпирически известный факт создания <иллюзии ак-
тивности> как одного из частных случаев <феномена бурной
деятельности>. Здесь те или иные действия, ситуации решения
инициируются не столько объективными потребностями дости-
жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по-
казать и доказать высокую меру своей активности, важности и
незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как
известно, подобная квазиактивность не только не способствует
достижению реальных целей деятельности и управления, но
может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное
обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует
постановки задач <для других>. Поэтому одной из важнейших
обязанностей руководителя выступает не только разрешение
проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо-
ра, но и порождение необходимости в нем.
Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-
мизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство
396
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в
управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре-
шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности,
либо нет).
Итак, общая структура процессов принятия решения в уп-
равленческой деятельности образована пятью основными макро-
уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль-
ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а
также двумя <сквозными> формами - элиминативной и макси-
мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более
конкретных разновидностей, реализуются через использование
определенных стратегий и предполагают осуществление соответ-
ствующих действий и операций.
Операционная структура процессов принятия управленчес-
ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой
деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней
существует относительно постоянный набор деятельностных
средств - операций, направленных на подготовку, принятие и
реализацию решений. Основными из них являются следующие.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в
основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и
составляют суть того профессионального качества руководителя, кото-
рое обозначается как <умение видеть проблемы>. Многие проблемы,
требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи-
теля, отнюдь не очевидны, не <лежат на поверхности>, а их дифферен-
циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе-
тентности.
Операции селекции проблемных ситуаций. <Чувствительность к про-
блемам> должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув-
ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ-
фична способность <не замечать> те ситуации, которые могут и долж-
ны быть разрешены на иных - соподчиненных ему уровнях руковод-
ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам
сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель-
ностью - резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на
требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе-
рации их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех
или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при-
нятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их со-
держанием является выбор общего способа последующего решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕСООВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или
принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию <субъектного базиса> решений направ-
лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых
целестобразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение
к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отме-
чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в
выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм
в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо-
ряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль-
нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами
и была бы одинаково понята .всеми ими, вначале руководитель должен
ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция явля-
ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан
учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-
онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей
группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо-
действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют
соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям
группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может
быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи-
ческим феноменом, известным как явление <добровольного-принуди-
тельного выбора> [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове-
ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет-
ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели (<своим>)
или же - следствием навязанной человеку цели (<чужим>). Показано,
например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях
добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый
человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму-
лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф-
фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину-
дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и
инициирует решения, управленческий выбор является, как правило,
добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится
задача, он в- общем случае выступает как заданный извне, как навязанный
и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как
комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и
принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест-
венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих
решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо-
логические особенности и, в частности, следующая --основная.
398
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для".
какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер .
добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь- |
ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица -
работают <по необходимости и из-за принуждения>, то его эффектив-
ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица-.!
тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может
приобретать <контррешенческую> направленность. Оно будет не содейст-
вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим
установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель - выработка
решения - будет не только провозглашена, но и принята, а выбор,
утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный,
то его эффективность будет существенно выше.
В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе-
чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции |
по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро-
вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже
искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель,
сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения
не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо-
вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект
<размораживания потенциала группы>, который лежит в основе опти-
мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа-
лизация этого возможна путем использования соответствующих моти-
вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа-
цией хода так называемой решснческой дискуссии, в ходе которой
осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого
решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и
общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых
бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения |
задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза-
ции творческого потенциала группы в ходе решения задач (<мозговой
штурм>, <Дельфи> [133, 190] и др.). Сюда же включается и норма-
тивно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной
выработки решений - его права и обязанности.
Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного
принятия коллегиального управленческого решения необходимо ис-
пользование какой-либо одной из трех основных стратегий - автори-
тарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуще-
ствить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополни-
тельный - вспомогательный выбор. Это - выбор стратегии оконча- Я
тельного решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 399
Пострвшенчсские операгуш. В процессах ПУР имеет место очень
своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов
реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и
даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том
случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные
средсгва. Они направлены на организацию исполнения решения и на
принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнени-
ем. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного со-
держания управленческой деятельности, предписываются системой
властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основ-
ными управленческими функциями. Система пострешенческих опера-
ций является конкретизацией по отношению к процессу принятия
решения трех основных управленческих функций - функции органи-
зации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контро-
ля. <Уметь организовать>, <уметь заставить> и <уметь спросить> - так
обычно формулируется содержание этих операций в повседневной
практике управления.
Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих,
особенно наиболее значимых - стратегических управленческих реше-
ний является известное умение руководителя <отстоять свое решение
наверху> - обосновать его перед вышестоящей организационной
структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непо-
средственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации реше-
ний.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77
она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на
фор/жирование субъективного представления о задаче выбора.
Конкретные средства элиминативного поведения очень разно-
образны и подразделяются на три основные группы: адекват-
ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри-
мер, относится прогнозирование возможного возникновения си-
туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст-
вом сбора необходимой информации. К неадекватным,
например, относится неоправданное затягивание решения и пас-
сивное ожидание <саморазрешения> ситуации.
Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что,
будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия
решения, оно в то же время само является своеобразным прояв-
лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например,
отказ от решения также должен быть понят как своеобразное
решение; выбор упреждающей стратегии деятельности - это
тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том,
идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в
этом заключается их специфика. Такие <решения о решениях>
(метарешения) составляют содержание элиминативного поведе-
ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий
диапазон - от неосознаваемого пропуска (<незамечания>) си-
туаций принятия решения до сложного, а порой - изощренно-
го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше-
ния, а также связанного с ним риска.
Элиминативное поведение характерно для всех видов профес-
сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано
в <законе Фалькланда>: <Когда нет необходимости принимать
решение, необходимо его не принимать> [85]. Однако именно в
управленческой деятельности степень его выраженности макси-
мальна, что связано со следующими ее главными психологиче-
скими и организационными особенностями:
- групповой характер существенной части решений, создаю-
щий благоприятную почву для <перекладывания> решений на
других лиц;
- отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес-
сом деятельности;
394
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
- высокая степень ответственности, являющаяся сильным!
стимулом стремления избежать решения; ;|
- маргинальносгь статуса руководителя как причина ухода!
от <трудных> решений; |
- нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно-;
сти деятельности; |
- высокая степень сложности деятельности и, следовательно,!
объективной трудности многих решений; возникновение жела-|
ния избежать их;
- слабая, неполная, а в ряде случае - практически <нуле-
вая> мера алгоритмизированности;
- слабая и неоднозначная регламентированность со стороны
нормативных предписаний; *
- высокая степень неопределенности деятельности;
- высокая поливариативность способов реализации деятель-
ности.
Для управленческой деятельности характерна и другая, свя-
занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы
противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к
уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели-
чению. Это происходит по нескольким основным причинам.
Во-первых, существует своеобразная психологическая квази-
потребноапъ в реализации принятия решения. Субъект может
предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно,
но и желательно использование иных - менее рискованных и
более надежных, нормативно-предписанных средств организации
деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые
решения обычно повышают субъективную опенку руководите-
лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу-
щению контролируемости ее хода.
Во-вторых, причиной является и стремление повысить и
(или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи-
ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко-
торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне
оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи-
ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше-
ния, имеющие направленность демонстрационного плана, - на
усиление своего профессионально-управленческого статуса, на
подчеркивание своей компетентности.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать
и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше-
ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста-
точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с
цел.-ю уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем
самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к
повышению своего статуса и компетентности относительно дру-
гих членов группы.
В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы-
ступать и эмпирически известный факт создания <иллюзии ак-
тивности> как одного из частных случаев <феномена бурной
деятельности>. Здесь те или иные действия, ситуации решения
инициируются не столько объективными потребностями дости-
жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по-
казать и доказать высокую меру своей активности, важности и
незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как
известно, подобная квазиактивность не только не способствует
достижению реальных целей деятельности и управления, но
может препятствовать им.
Все указанные факторы в целом не отражают логику органи-
зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными.
Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные
причины усиления роли процессов принятия решения в деятель-
ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея-
тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими-
зации, когда руководитель <выходит за пределы> среднего нор-
матива, возникает необходимость в новых решениях - в реше-
ниях собственно инновационного порядка, Они обозначаются
понятием наднормативных решений - развивающих, совер-
шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности.
Они являются специфической чертой инновационного стиля уп-
равления, нестандартного подхода к реализации функций руко-
водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное
обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует
постановки задач <для других>. Поэтому одной из важнейших
обязанностей руководителя выступает не только разрешение
проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо-
ра, но и порождение необходимости в нем.
Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-
мизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство
396
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в
управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре-
шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности,
либо нет).
Итак, общая структура процессов принятия решения в уп-
равленческой деятельности образована пятью основными макро-
уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль-
ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а
также двумя <сквозными> формами - элиминативной и макси-
мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более
конкретных разновидностей, реализуются через использование
определенных стратегий и предполагают осуществление соответ-
ствующих действий и операций.
Операционная структура процессов принятия управленчес-
ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой
деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней
существует относительно постоянный набор деятельностных
средств - операций, направленных на подготовку, принятие и
реализацию решений. Основными из них являются следующие.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в
основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и
составляют суть того профессионального качества руководителя, кото-
рое обозначается как <умение видеть проблемы>. Многие проблемы,
требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи-
теля, отнюдь не очевидны, не <лежат на поверхности>, а их дифферен-
циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе-
тентности.
Операции селекции проблемных ситуаций. <Чувствительность к про-
блемам> должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув-
ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ-
фична способность <не замечать> те ситуации, которые могут и долж-
ны быть разрешены на иных - соподчиненных ему уровнях руковод-
ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам
сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель-
ностью - резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на
требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе-
рации их отбора, селекции.
Организационные операции состоят в выборе руководителем тех
или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при-
нятия решения. Это - своеобразные метаоперации, поскольку их со-
держанием является выбор общего способа последующего решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕСООВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или
принимают форму элиминативного поведения.
Операции по формированию <субъектного базиса> решений направ-
лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых
целестобразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение
к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отме-
чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в
выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм
в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо-
ряжается этой свободой.
Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль-
нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами
и была бы одинаково понята .всеми ими, вначале руководитель должен
ее объективировать - сформулировать, поставить. Эта операция явля-
ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан
учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-
онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей
группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо-
действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют
соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям
группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может
быть обеспечена реализуемость решений.
Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи-
ческим феноменом, известным как явление <добровольного-принуди-
тельного выбора> [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове-
ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет-
ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели (<своим>)
или же - следствием навязанной человеку цели (<чужим>). Показано,
например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях
добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый
человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму-
лируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф-
фективность добровольного выбора также существенно выше, чем прину-
дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и
инициирует решения, управленческий выбор является, как правило,
добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится
задача, он в- общем случае выступает как заданный извне, как навязанный
и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как
комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и
принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест-
венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих
решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо-
логические особенности и, в частности, следующая --основная.
398
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для".
какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер .
добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь- |
ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица -
работают <по необходимости и из-за принуждения>, то его эффектив-
ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица-.!
тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может
приобретать <контррешенческую> направленность. Оно будет не содейст-
вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим
установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель - выработка
решения - будет не только провозглашена, но и принята, а выбор,
утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный,
то его эффективность будет существенно выше.
В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе-
чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции |
по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро-
вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже
искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель,
сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения
не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо-
вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект
<размораживания потенциала группы>, который лежит в основе опти-
мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа-
лизация этого возможна путем использования соответствующих моти-
вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа-
цией хода так называемой решснческой дискуссии, в ходе которой
осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого
решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и
общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых
бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения |
задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза-
ции творческого потенциала группы в ходе решения задач (<мозговой
штурм>, <Дельфи> [133, 190] и др.). Сюда же включается и норма-
тивно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной
выработки решений - его права и обязанности.
Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного
принятия коллегиального управленческого решения необходимо ис-
пользование какой-либо одной из трех основных стратегий - автори-
тарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуще-
ствить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополни-
тельный - вспомогательный выбор. Это - выбор стратегии оконча- Я
тельного решения.
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 399
Пострвшенчсские операгуш. В процессах ПУР имеет место очень
своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов
реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и
даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том
случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные
средсгва. Они направлены на организацию исполнения решения и на
принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнени-
ем. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного со-
держания управленческой деятельности, предписываются системой
властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основ-
ными управленческими функциями. Система пострешенческих опера-
ций является конкретизацией по отношению к процессу принятия
решения трех основных управленческих функций - функции органи-
зации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контро-
ля. <Уметь организовать>, <уметь заставить> и <уметь спросить> - так
обычно формулируется содержание этих операций в повседневной
практике управления.
Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих,
особенно наиболее значимых - стратегических управленческих реше-
ний является известное умение руководителя <отстоять свое решение
наверху> - обосновать его перед вышестоящей организационной
структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непо-
средственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации реше-
ний.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77