- <хронически высокой> ответственностью как постоянным и
неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и по-
стоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в [185],
<ничто так не изматывает, как постоянная ответственность>);
- предельно выраженной разнотипностью задач и функций
руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит
к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при посто-
янном переключении с одних действий на другие;
- необходимостью совмещенного выполнения ряда функ-
ций и действий (полифокусность), что само по себе также
является сильным фактором развития утомления;
- ненормированным рабочим временем, что проявляется в
более продолжительном рабочем дне (многие менеджеры работа-
ют по 10-12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в
его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости
хода работ, в частом отсутствии регламентированных пауз, переры-
вов; в том, что <с окончанием рабочего дня работа на самом деле
не кончается> [58], а иногда только по настоящему начинается.
Руководитель, особенно если он <живет интересами фирмы>, не
отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.
Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным
источником для развития утомления. В сочетании со стрессоген-
ными факторами это ведет и к тому, что управленческая дея-
тельность часто рассматривается как <работа на износ>, что
недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам
имеют те или иные хронические заболевания, связанные с про-
фессией.
Наиболее специфической чертой динамики утомления в уп-
равленческой деятельности является то, что она имеет ярко вы-
раженный ненормированный характер. Наряду со всеми иными
факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет
формирование устойчивых регуляторных стереотипов контро-
ля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нор-
мальной динамики утомления негативно влияет и на его разви-
тие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном,
регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три ос-
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
467
новные фазы развития утомления (и соответственно три фазы
поддержания работоспособности): фаза врабапгывания, фаза ус-
тойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее
снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и
закономерно, по определенному стереотипу, а организм <под-
страивается> под него и вырабатывает защитно-компенсаторные
механизмы противодействия ему. Для управленческой деятель-
ности все это нехарактерно, а руководитель должен не только
поддерживать работоспособность в течение длительного времени,
но и обеспечивать это <сразу> (включаться в деятельность <без
раскачки>), и <до конца> (сохранять контроль за управлением),
и на максимальном уровне.
Для того чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную
задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств и при-
емов. Они различаются в каждом конкретном случае по <технике>,
но сходны по своей сути. Все они направлены на минимизацию
личного участия в деятельности, а также на ее рациональную
организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов
утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных
механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших
из них необходимо отметить следующие средства:
максимально возможное делегирование полномочий подчиненным;
предварительное планирование основных мероприятий;
четкое определение приоритетов в выполнении общих и текущих
задач; акцент на главном, а не на срочном;
планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно;
определение потенциально возможных моментов в рабочем време-
ни для пауз, периодов отдыха;
четкое распределение полномочий и обязанностей; возможно боль-
шее делегирование контрольных функций на нижележащие уровни
управления;
умение соразмерять интенсивность работы и ее важность; руково-
дитель должен максимально <инвестировать> себя лишь в те задачи,
которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере - в
решение всех иных задач;
чередование выполнения задач разного содержания: смена видов
деятельности, как известно,, сама по себе является сильным фактором,
блокирующим развитие утомления или снижающим его;
чередование содержания, типа самих пауз: это должны быть и так
называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполненные паузы
(активный отдых);
зо*
468
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
распределение прогнозируемых на день мероприятий по степени их
сложности и ответственности так, чтобы первая половина дня отводи-
лась более трудным из них, а вторая - менее трудным;
предусматривание в рабочем дне <запланированных окон>, заранее
отводимых под выполнение того, что может экстренно потребоваться в
связи с развитием событий, но чего конкретно предусмотреть нельзя, а
надо быть готовым к этому в принципе - в том числе и в плане
временного обеспечения1.
Все рассмотренные закономерности и явления характеризуют
собой разные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции со-
стояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации,
утомления). Они имеют еще один - специфический для дея-
тельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и
состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в
то же время проявляются вовне - в его поведении, речи, мими-
ке и т.д. Эти проявления также могут и должны контролиро-
ваться - усиливаться или подавляться. Они могут использовать-
ся руководителем как дополнительный и достаточно мощный
канал межличностного взаимодействия, как источник-и средство
информации (или дезинформации) других о своих мыслях, на-
мерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психоло-
гии и психологии управления понятием экспрессивного контура
межличностных взаимодействий.
Владение экспрессивными средствами особенно важно для ру-
ководителя. Он <всегда на виду>, и то, как эмоционально он
реагирует, в каком состоянии он находится, насколько выражены у
него проявления <волевой натуры>, насколько он в глазах других
<владеет собой>, существеннейшим образом влияет и на воспри-
ятие его подчиненными, на его принятие или неприятие ими. Это
определяет и общую эффективность его деятельности, и его авто-
ритет. Следовательно, важнейшим требованием к руководителю
является не только способность к эмоционально-волевой саморе-
гуляции, но и к регуляции им своего экспрессивного поведения.
Последнее, однако, нетождественно жесткому и строгому по-
давлению руководителем своей экспрессии. <Бесстрастный> ру-
1 Существуют и иные средства когнитивной регуляции утомления. Они обычно
рассматриваются в связи с обширной темой управленческой психологии, выходящей за
пределы данной книги, - использованием руководителем своего рабочего времени. Хоро-
шим введением в эту проблему является книга И. Ниссинена и Э. Вуотилайнена <Время
руководителя: эффективность использования> [68].
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
469
ководитель воспринимается не намного лучше, чем <паникер>;
экспрессивный фон в поведении руководителя обязателен, но он
должен быть по возможности позитивным. Одно из требований
американского менеджмента к эффективному руководителю гла-
сит. ^Руководитель должен излучать оптимизм>. Д. Карнеги фор-
мулирует ту же мысль короче: <Улыбайтесь!>
Исследования выявили, что информация, передаваемая по
экспрессивным каналам, часто воспринимается и быстрее, и точ-
нее, и надежнее, чем по иным каналам. Кроме того, человеку
свойственно рассматривать ее как более достоверную. Речь, на-
пример, допускает широкие возможности для фальсификации;
но сопровождающие ее невербальные - экспрессивные прояв-
ления контролировать гораздо труднее, и они поэтому гораздо
более надежны и информативны. Итак, экспрессивный компо-
нент включает три основных аспекта.
1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями
своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведени-
ем в целом.
2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на
подчиненных (в частности, создавать имидж <волевого>, <обая-
тельного>, т.е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а
также твердого, умеющего владеть собой человека. Кроме того,
истинные профессионалы не лишены и элементов артистизма во
владении экспрессивными средствами. Набор этих средств у них
широк и разнообразен, а их использование доведено до совер-
шенства, Особенно ярко это может проявляться в личной беседе,
а также в искусстве публичного выступления).
3. Умение использовать экспрессивные средства как канал
информации о других - подчиненных. Это - своего рода диа-
гностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще
всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает
важную информацию о подчиненных. Диагностические умения
складываются из точности межличностной перцепции, экспрес-
сивной сензитивности (чувствительности) и психологической
проницательности.
Глава 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Психологические закономерности мотивации - побудительных
сил личности - обычно рассматриваются в теории управления в
связи с одной из основных управленческих функций - функ-
цией мотивирования. Реализация руководителем данной функ-
ции, действительно, требует знания мотивов личности, умения
их использовать. Грамотный учет закономерностей мотивации
является залогом эффективной реализации этой функции и, сле-
довательно, решающим фактором эффективности управленчес-
кой деятельности в целом. Ключевую роль мотивирования под-
черкивают практически все ведущие теоретики и практики уп-
равления. Например, Л. Якокка отмечает: <Когда речь идет о
том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации
людей> [112]. Известен и основной в этом отношении тезис
практики управления: лучшее средство заставить человека сде-
лать что-либо - это сделать так, чтобы он сам захотел это
сделать. Поэтому содержание функции мотивирования, а также
те средства, действия, мероприятия - вся активность руководи-
теля по ее обеспечению являются и важнейшим компонентом
управленческой деятельности. Ее характеристика, данная в гл. 9,
включает два аспекта. Во-первых, описание того, что должен
делать руководитель при ее реализации. Во-вторых, описание
того, на что должны быть направлены эти управленческие воз-
действия - т.е. описание мотивационной сферы исполнителей.
Вместе с тем такая характеристика является хотя и необхо-
димой, но еще недостаточной. Деятельность руководителя по
обеспечению мотивационной функции также имеет свои моти-
вы, свои побудительные силы. Здесь мотивация выступает уже не
как объект, предмет приложения сил руководителя, а как источ-
ник его собственной активности. Поэтому проблема мотива-
ции имеет еще одну важную грань. Это - мотивационные зако-
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
471
номерности организации самой управленческой деятельности,
мотивация руководителя как таковая. При этом известные в
психологии особенности строения мотивационной сферы высту-
пают уже не как то, что должен учитывать руководитель, а как
то, до определяет его собственную деятельность.
Кроме того, мотивационная сфера личности и ее основные
психологические закономерности являются общими: нет
какой-либо особой <мотивации подчиненных> и особой <мо-
тивации руководителя>. Это - общая закономерность, спра-
ведливая в отношении всех психических процессов и явлений
в управленческой деятельности. Например, в гл. 18 отмеча-
лось, что нет никаких оснований говорить об интеллекте руко-
водителя как о каком-то особом образовании: это тот же
общий интеллект, но взятый в специфической форме, а его
общие механизмы, сохраняя свое действие, просто специфици-
руются по отношению к условиям управленческой деятельно-
сти. Точно так же обстоит дело и с мотивацией исполнения и
руководства. И та и другая подчиняется одним и тем же
общепсихологическим закономерностям, хотя и обладает опре-
деленной специфичностью (в содержании и характере моти-
вов, в общей интенсивности мотивации, ее направленности).
Более того, в силу свойства маргинальноеT практически
любой руководитель одновременно является и подчиненным.
Тем самым его мотивация одновременно выступает и как
мотивация исполнительской деятельности, и как мотивация
управленческой деятельности. Разделять ту и другую означало бы
<раскалывать> мотивационную сферу надвое.
Таким образом, ключ к раскрытию мотивационной сферы
руководителя - это наиболее общие, основные психологические
особенности мотивационной регуляции как таковой. Для того
чтобы по возможности более полно осветить данный вопрос,
необходимо остановиться на наиболее общих и известных подхо-
дах - теориях мотивации, а также на их специфике по отноше-
нию к управленческой деятельности. При этом следует учиты-
вать также одну из наиболее важных психологических законо-
мерностей: чем более сложной и интеллектуально насыщенной
является деятельность, тем большую роль в ее организации игра-
ют мотивационные процессы и факторы, тем полнее и многооб-
разнее они в ней проявляются. Управленческая деятельность,
будучи наиболее сложной и интеллектуализированной, макси-
472
ГЛАВА. 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
мально полно включает поэтому в себя весь спектр психологи-
ческих закономерностей мотивации.
В каждой из рассматриваемых ниже концепций раскрыва-
ется та или иная важная сторона общей проблемы мотивации,
Поэтому полное представление о мотивации деятельности ру-
ководителя требует их синтеза. Некоторые из концепций мо-
тивации уже были рассмотрены в гл. 9 - <теории X> и <тео-
рии У> Д. МакГрегора, <теория 2> В. Оучи, двухфакторная
теория ф. Херцберга. Они, в основном, раскрывают мотива-
цию исполнения, выявляют тех адресатов, на которые должна
быть направлена реализация мотивирующей функции. Рас-
сматриваемые здесь подходы наряду с этим вскрывают и осо-
бенности мотивации самого руководителя.
23.1. Содержательные теории мотивации
Основные теории мотивации принято разделять на две груп-
пы - содержательные и проуессуальные. В содержательных
теориях акцент делается на выявлении и изучении тех внутрен-
них побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в ос-
нове поведения людей, их профессиональной деятельности.
В процессуальных теориях раскрывается то, по каким законо-
мерностям организовано целостное мотивированное поведение с
учетом взаимодействия мотивов с другими процессами - вос-
приятием, познанием, коммуникацией. Рассмотренные в гл. 9
концепции - типичные примеры содержательных подходов.
Кроме них в эту группу входят еще две очень известные концеп-
ции - теории А. Маслоу и Д. МакКлелланда.
Кониепмия <иерархии мотивов> А. Маслоу. Основные поло-
жения данной концепции состоят в следующем [172].
Все потребности личности подразделяются на пять основных
групп.
А. Физиологические потребности.. Они необходимы для вы-
живания организма, лежат в основе гомеостатической регуляции.
Это - потребность в еде, воде, отдыхе, сексуальном удовлетво-
рении, убежище и т.д.
Б. Потребности в безопасности включают потребности в
защите от физических и психологических опасностей; в уверен-
ности в том, что физиологические потребности будут удовлетво-
рены; в защите от неустроенности, боли, гнева, страха.
473
23.1. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
В. Потребности в социальных связях (социальные потреб-
ности). Они еще называются потребностями причастности, а
главные из них - потребности в социальной присоединенности
к группе и принадлежности к ней; в социальных контактах, в
любщ, в позитивном отношении со стороны других, в социаль-
ных взаимодействиях как таковых.
Г. Потребности в уважении включают, во-первых, потреб-
ности в уважении со стороны других - в признании ими лич-
ных достижений, компетентности, личностных качеств и досто-
инств; во-вторых, потребность в самоуважении.
Д. Потребности самоактуализагуги - это потребности лич-
ности в реализации своих потенциальных возможностей и спо-
собностей, в росте собственной личности, в понимании, осмыс-
лении и развитии собственного <Я>.
Пять групп потребностей одновременно являются и пятью ос-
новными уровнями потребностей, расположенными в виде стро-
гой иерархической структуры соподчиненности (рис.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77