Он является должностным лицом фирмы
(компании), в которой работает, и входит в ее руководящий состав"*.
Вместе с тем, этот термин имеет довольно широкое распространение и
употребляется в самом общем виде применительно:
• к руководителю организации в целом или ее подразделений
(управлений, отделений, отделов и других структурных звеньев);
• к руководителю по отношению к подчиненным;
• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных
подразделений или программно-целевых групп;
• к администратору любого уровня управления, который организует
работу на основе современных методов".
Следовательно, менеджер — это член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
Поэтому с полным основанием можно утверждать, что менеджеры
являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры
играют одинаковую роль в организации; не все они занимают в ней
одинаковую позицию, так как задачи, решаемые
различными менеджерами, далеко не одинаковы; наконец, функции,
выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.
В теории и практике управления различают линейных и функ-
циональных менеджеров (руководителей, управляющих). К линейным
менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия,
ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) в
целом или ее подразделений (цехов, участков, бригад). Это директора,
начальники цехов, мастера, бригадиры. К функциональным
менеджерам причисляют работников, ответственных за определенную
сферу в системе управления и возглавляющих функциональные
подразделения. Имеются в виду, скажем, управляющий маркетингом,
главный экономист, начальник отдела труда и заработной платы. Это
связано прежде всего с тем, что в любой организации существует
иерархия, выполняются различные функции и, наконец, с тем, что
существуют различные виды управленческой деятельности.
В связи с этим, а также с целью повышения результативности
менеджмента осуществляется разделение труда менеджеров, то есть
специализация управленческих работников на выполнении определенных
функций (видов деятельности), разграничение их полномочий, прав и
сфер ответственности. Соответственно этому в современных
организациях (как государственного, так и делового сектора) выделяют
следующие виды разделения труда менеджеров: 1) функциональное; 2)
структурное (по вертикали и горизонтали); 3) технологическое и
профессионально-квалификационное*.
1. Функциональное разделение труда менеджеров основывается на
формировании групп из работников управления, выполняющих
одинаковые функции менеджмента: планирование, организация,
контроль и т. д. В соответствии с этим одни работники органа управления
специализируются на планировании, другие направляют свои усилия на
организацию выполнения планов, а третьи сосредоточены на контроле за
ходом деятельности организации, изменением ее результатов, оценке
работы организации в целом и т. д.
2. Структурное разделение труда менеджеров строится, исходя из
характеристик управляемого объекта (таких, как организационная
структура фирмы, масштабы и сферы ее деятельности, отраслевая или
территориальная специфика). В силу огромного разнообразия факторов,
которые воздействуют на структурное разделение труда, оно всегда
является специфичным для каждой
конкретной организации. Вместе с тем, можно выделить некоторые
наиболее общие черты специализации, которые касаются, прежде всего,
вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда во многих организациях построено
на выделении, в основном, трех уровней управления — высшего,
среднего и низового.
Высший (или институциональный) уровень составляет админист-
рация предприятия (в лице его руководителя и заместителей), осу-
ществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом,
а также ее различными функциональными и производственно-
хозяйственными подразделениями. На этом уровне занято не более 3—
7% всего управленческого персонала, который разрабатывает
стратегические планы, формирует цели фирмы, а также осуществляет
адаптацию организации к различного рода изменениям и обеспечивает
ее связь с внешней средой и обществом (см. рис. 8).
Средний (или управленческий) уровень — самый многочисленный,
который, по некоторым данным, составляет от 50 до 60% общего числа
управленческого персонала организации. Он включает менеджеров,
ответственных за управление, координацию деятельности работников и
ход производственного процесса в подразделениях фирмы, которые
состоят из нескольких первичных структурных единиц. Сюда относятся
также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата
управления предприятием, его филиалов и отделений, а также
руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых
программ и проектов. Типичными должностями менеджеров среднего
звена являются: заведующий отделом, начальник цеха, директор
филиала, управляющий по продукту, по проекту, по региону (см. рис. 9).
К низовому (или техническому) уровню относятся менеджеры,
имеющие в своем подчинении работников преимущественно испол-
нительского труда. Это мастера, начальники участков и смен, руко-
водители функциональных подразделений в цехах, бригадиры. Они
осуществляют оперативное управление первичными подразделениями
(бригадой, сменой, участком, сектором) и заняты в основном
ежедневными операциями и действиями, необходимыми для
обеспечения эффективной работы (без срывов) по производству
продукции и оказанию услуг (см. рис. 10).
предприятии выделяют в его составе пять основных подсистем: 1)
производство; 2) финансы; 3) маркетинг; 4) научно-исследовательские и
опытно-конструкторские разработки (НИОКР); 5) кадры (или персонал).
Соответственно этим сферам деятельности осуществляется
специализация менеджеров и их группировка по соответствующим
подразделениям (см. рис. 11.).
Необходимо подчеркнуть, что фактическое число иерархических
уровней управления в организациях может отличаться большим
разнообразием и колебаться от одного-двух на малых предприятиях до
восьми-десяти и более в крупных объединениях и корпорациях.
Соответственно будет меняться и содержание задач, решаемых на
каждом уровне менеджмента. Однако общим является то, что на каждом
из них предусматривается определенный объем работ по функциям
управления, то есть горизонтальное разделение труда менеджеров по
функциям. В свою очередь, функциональная структура работ на уровнях
не одинакова. Так, при движении от низшего уровня к высшему
увеличиваются число и сложность задач по разработке планов, программ
и организации всей деятельности фирмы, повышается значение
распорядительской и конторской функций. На низовом и среднем уровнях
менеджеры больше заняты координацией совместной деятельности
сотрудников и мотивацией их на достижение более высоких результатов,
поэтому эти функции становятся более важными.
Горизонтальное разделение труда менеджеров в более широком
масштабе предполагает их специализацию по ключевым сферам (видам)
деятельности организации, образующим ее относительно обособленные
подсистемы.
3. Технологическое и профессионально-квалификационное раз-
деление труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых
работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией
выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и
служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии
процесса управления, то задача руководителей в основном сводится к
принятию решений и организации их практической реализации.
Специалисты, в свою очередь, осуществляют проектирование и
разработку вариантов решений. Служащие занимаются, главным
образом, информационным обеспечением всего процесса управления.
Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных
видов управленческого труда приведены в таблице 1.
Примерные затраты рабочего времени на выполнение
различных видов управленческого труда
Виды операций,
процедур
Затраты рабочего времени по отношению к общим затоатам. %
Руководящие
работники
предприятия
Специалисты
Служащие
(технические
исполнители)
Информационные
30
60
80
Подготовка и принятие
управленческих
решений
30
25
20
Организаторская
работа
40
15
__
В целом же все категории управленческих работников вносят свой
вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия.
Существует ряд веских причин, в результате которых, по мнению
американского исследователя Г. Минцберга, организация не может
существовать без менеджеров, так как они:
• обеспечивают выполнение организацией ее основного пред-
назначения;
• проектируют и налаживают взаимодействие между отдельными
операциями и действиями, выполняемыми в организации;
• обеспечивают служение организации интересам тех лиц и
учреждений, которые ее контролируют;
• являются основным информационным звеном связи и взаи-
модействия организации с внешним окружением;
• несут формальную ответственность за результаты деятельности
организации;
• официально представляют организацию в церемониальных
мероприятиях.
Одним словом, как считает П. Друкер, менеджер выполняет две
специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников
организации. Первая состоит в том, чтобы создать из имеющихся в его
распоряжении ресурсов подлинное производственное единство. Тут
менеджер подобен дирижеру оркестра, но дирижер имеет уже
написанную композитором партитуру и только интерпретирует ее, а
менеджер является одновременно и дирижером, и композитором.
Вторая обязанность заключается в том, что в каждом решении и
действии, учитывающем требования настояще-42
го (текущего) момента, менеджер всегда должен помнить о будущем, о
перспективах своей организации.
Эффективному осуществлению этих специфических обязанностей,
по мнению П. Друкера, способствуют пять общих базовых операций
(функций) в работе каждого менеджера, в какой бы области он ни
трудился. Их результатом является интеграция ресурсов для
поддержания жизнеспособности и роста организации.
Во-первых* менеджер определяет цели делового предприятия и
решает, что необходимо сделать для их достижения, а также обес-
печивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед
людьми.
Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует работу,
распределяет ее, создает необходимую организационную структуру,
подбирает соответствующий состав руководящих работников и
исполнителей.
В-третьих, менеджер обеспечивает "побудительные мотивы и связь".
Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу,
используя для этого все имеющиеся у него средства, включая премии,
награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер
достигает необходимой согласованности действий всего коллектива
через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном
направлении.
В-четвертых, менеджер анализирует деятельность организации,
определяет нормирование, а также оценивает деятельность всех лиц,
работающих на предприятии.
В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей в зависимости от того,
как они выполняют свои функции; он либо способствует росту людей,
либо, напротив, затрудняет его, либо укрепляет "единство", либо
разрушает его.
Каждый менеджер, полагает Друкер, непременно выполняет все
перечисленные функции независимо от того, отдает он себе в этом отчет
или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда это
делает. При этом следует иметь в виду, подчеркивает далее Друкер, что
каждая из этих функций представляет собой комплексную форму
деятельности, разлагающуюся на элементарные части*. Поэтому работа
менеджера предстает как сложнейший комплекс, и выполнение каждой
категории функций требует от него различных качеств и квалификации.
Следовательно, человек может улучшить свои результаты как менеджер,
только улучшив Результат операций, составляющих его работу.
При этом важно подчеркнуть, что в управленческой литературе
многообразные функции руководителя-менеджера принято разделять на
две большие группы: функции-процессы и функции-задачи. В свою
очередь, группа функций-процессов подразделяется на три подгруппы:
1) функции предварительного управления: целеполага-ние,
прогнозирование, планирование; 2) функции оперативного управления:
организация процесса производства, организация процесса труда,
стимулирование и мотивация труда; 3) функции заключительного
управления: контроль, учет, анализ. Группа функций-задач включает в
себя: представительскую, кадровую, социальную, юридическую,
информационную, координационную функции*.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности,
менеджеры играют в организации и ряд разнообразных ролей. Как
заметил еще Шекспир, жизнь — это сцена, а люди — актеры. Мы все
играем определенные роли: матери/отца, мужа/жены, служащего.
Менеджеры также играют роли, которые меняются в зависимости от их
положения и сущности работы в организации. Например, по мнению
отечественных специалистов**, менеджеры могут выступать в ролях:
администратора, организатора, специалиста, воспитателя,
коммуникатора, предпринимателя, общественного деятеля. Между тем,
американский специалист Генри Минцберг*** в своей работе "Природа
управленческого труда" (1973) выделил десять управленческих ролей,
определив их так: Межличностные роли
1. Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы
за ее пределами и обычно включает так называемые
протокольные функции — присутствие на совещаниях, кон-
ференциях, обедах и т. п.
2. Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за
собой сплоченную команду для достижения поставленных целей.
3. Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой
предприятий, их частью, всем внешним миром.
Информационные роли
4. Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое
с намеченным.
5. Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том
числе разъяснение политики фирмы коллективу или
подразделениям.
6. Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер
представляет организацию (или ее отдел) и разъясняет ее
позицию.
Решающие роли
7. Предприниматель. Связующая роль, обусловленная творческим
подходом к выполнению задач.
8. Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В
этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло.
9. Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль,
состоящая в распределении средств для их более эффективного
использования при достижении поставленной задачи.
10. Посредник. Роль торговца, которая обычно требует поиска
аргументов для получения дополнительных ресурсов*.
Несмотря на различные подходы к выделению ролей менеджеров,
среди них можно выделить три ключевые управленческие роли.
Во-первых, это роль по принятию решения: менеджер определяет
направление движения организации, осуществляет необходимые
текущие корректировки ее деятельности, решает вопросы рас-
пределения ресурсов и т. п. Только он имеет право принимать
управленческие решения. Однако, будучи наделенным правом принятия
решений, менеджер вместе с тем и несет ответственность за их
последствия. Поэтому он должен не только уметь выбрать наилучший
вариант, что может сделать специалист по подготовке решений или даже
компьютер. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести
возглавляемый им коллектив в определен-
ном направлении. А это зачастую сделать гораздо труднее, чем
рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что
менеджер собирает и анализирует информацию о внутренней и внешней
среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и,
наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того,
насколько он владеет информацией, насколько ясно и четко может
доводить ее до членов организации, зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, форми-
рующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего и
наставляющего членов организации на достижение ее целей, коор-
динирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве
представителя организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
(компании), в которой работает, и входит в ее руководящий состав"*.
Вместе с тем, этот термин имеет довольно широкое распространение и
употребляется в самом общем виде применительно:
• к руководителю организации в целом или ее подразделений
(управлений, отделений, отделов и других структурных звеньев);
• к руководителю по отношению к подчиненным;
• к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных
подразделений или программно-целевых групп;
• к администратору любого уровня управления, который организует
работу на основе современных методов".
Следовательно, менеджер — это член организации, осуществляющий
управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.
Поэтому с полным основанием можно утверждать, что менеджеры
являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры
играют одинаковую роль в организации; не все они занимают в ней
одинаковую позицию, так как задачи, решаемые
различными менеджерами, далеко не одинаковы; наконец, функции,
выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.
В теории и практике управления различают линейных и функ-
циональных менеджеров (руководителей, управляющих). К линейным
менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия,
ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) в
целом или ее подразделений (цехов, участков, бригад). Это директора,
начальники цехов, мастера, бригадиры. К функциональным
менеджерам причисляют работников, ответственных за определенную
сферу в системе управления и возглавляющих функциональные
подразделения. Имеются в виду, скажем, управляющий маркетингом,
главный экономист, начальник отдела труда и заработной платы. Это
связано прежде всего с тем, что в любой организации существует
иерархия, выполняются различные функции и, наконец, с тем, что
существуют различные виды управленческой деятельности.
В связи с этим, а также с целью повышения результативности
менеджмента осуществляется разделение труда менеджеров, то есть
специализация управленческих работников на выполнении определенных
функций (видов деятельности), разграничение их полномочий, прав и
сфер ответственности. Соответственно этому в современных
организациях (как государственного, так и делового сектора) выделяют
следующие виды разделения труда менеджеров: 1) функциональное; 2)
структурное (по вертикали и горизонтали); 3) технологическое и
профессионально-квалификационное*.
1. Функциональное разделение труда менеджеров основывается на
формировании групп из работников управления, выполняющих
одинаковые функции менеджмента: планирование, организация,
контроль и т. д. В соответствии с этим одни работники органа управления
специализируются на планировании, другие направляют свои усилия на
организацию выполнения планов, а третьи сосредоточены на контроле за
ходом деятельности организации, изменением ее результатов, оценке
работы организации в целом и т. д.
2. Структурное разделение труда менеджеров строится, исходя из
характеристик управляемого объекта (таких, как организационная
структура фирмы, масштабы и сферы ее деятельности, отраслевая или
территориальная специфика). В силу огромного разнообразия факторов,
которые воздействуют на структурное разделение труда, оно всегда
является специфичным для каждой
конкретной организации. Вместе с тем, можно выделить некоторые
наиболее общие черты специализации, которые касаются, прежде всего,
вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда во многих организациях построено
на выделении, в основном, трех уровней управления — высшего,
среднего и низового.
Высший (или институциональный) уровень составляет админист-
рация предприятия (в лице его руководителя и заместителей), осу-
ществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом,
а также ее различными функциональными и производственно-
хозяйственными подразделениями. На этом уровне занято не более 3—
7% всего управленческого персонала, который разрабатывает
стратегические планы, формирует цели фирмы, а также осуществляет
адаптацию организации к различного рода изменениям и обеспечивает
ее связь с внешней средой и обществом (см. рис. 8).
Средний (или управленческий) уровень — самый многочисленный,
который, по некоторым данным, составляет от 50 до 60% общего числа
управленческого персонала организации. Он включает менеджеров,
ответственных за управление, координацию деятельности работников и
ход производственного процесса в подразделениях фирмы, которые
состоят из нескольких первичных структурных единиц. Сюда относятся
также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата
управления предприятием, его филиалов и отделений, а также
руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых
программ и проектов. Типичными должностями менеджеров среднего
звена являются: заведующий отделом, начальник цеха, директор
филиала, управляющий по продукту, по проекту, по региону (см. рис. 9).
К низовому (или техническому) уровню относятся менеджеры,
имеющие в своем подчинении работников преимущественно испол-
нительского труда. Это мастера, начальники участков и смен, руко-
водители функциональных подразделений в цехах, бригадиры. Они
осуществляют оперативное управление первичными подразделениями
(бригадой, сменой, участком, сектором) и заняты в основном
ежедневными операциями и действиями, необходимыми для
обеспечения эффективной работы (без срывов) по производству
продукции и оказанию услуг (см. рис. 10).
предприятии выделяют в его составе пять основных подсистем: 1)
производство; 2) финансы; 3) маркетинг; 4) научно-исследовательские и
опытно-конструкторские разработки (НИОКР); 5) кадры (или персонал).
Соответственно этим сферам деятельности осуществляется
специализация менеджеров и их группировка по соответствующим
подразделениям (см. рис. 11.).
Необходимо подчеркнуть, что фактическое число иерархических
уровней управления в организациях может отличаться большим
разнообразием и колебаться от одного-двух на малых предприятиях до
восьми-десяти и более в крупных объединениях и корпорациях.
Соответственно будет меняться и содержание задач, решаемых на
каждом уровне менеджмента. Однако общим является то, что на каждом
из них предусматривается определенный объем работ по функциям
управления, то есть горизонтальное разделение труда менеджеров по
функциям. В свою очередь, функциональная структура работ на уровнях
не одинакова. Так, при движении от низшего уровня к высшему
увеличиваются число и сложность задач по разработке планов, программ
и организации всей деятельности фирмы, повышается значение
распорядительской и конторской функций. На низовом и среднем уровнях
менеджеры больше заняты координацией совместной деятельности
сотрудников и мотивацией их на достижение более высоких результатов,
поэтому эти функции становятся более важными.
Горизонтальное разделение труда менеджеров в более широком
масштабе предполагает их специализацию по ключевым сферам (видам)
деятельности организации, образующим ее относительно обособленные
подсистемы.
3. Технологическое и профессионально-квалификационное раз-
деление труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых
работ. По этим критериям в составе аппарата управления организацией
выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и
служащих. Если рассматривать их труд с точки зрения технологии
процесса управления, то задача руководителей в основном сводится к
принятию решений и организации их практической реализации.
Специалисты, в свою очередь, осуществляют проектирование и
разработку вариантов решений. Служащие занимаются, главным
образом, информационным обеспечением всего процесса управления.
Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных
видов управленческого труда приведены в таблице 1.
Примерные затраты рабочего времени на выполнение
различных видов управленческого труда
Виды операций,
процедур
Затраты рабочего времени по отношению к общим затоатам. %
Руководящие
работники
предприятия
Специалисты
Служащие
(технические
исполнители)
Информационные
30
60
80
Подготовка и принятие
управленческих
решений
30
25
20
Организаторская
работа
40
15
__
В целом же все категории управленческих работников вносят свой
вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия.
Существует ряд веских причин, в результате которых, по мнению
американского исследователя Г. Минцберга, организация не может
существовать без менеджеров, так как они:
• обеспечивают выполнение организацией ее основного пред-
назначения;
• проектируют и налаживают взаимодействие между отдельными
операциями и действиями, выполняемыми в организации;
• обеспечивают служение организации интересам тех лиц и
учреждений, которые ее контролируют;
• являются основным информационным звеном связи и взаи-
модействия организации с внешним окружением;
• несут формальную ответственность за результаты деятельности
организации;
• официально представляют организацию в церемониальных
мероприятиях.
Одним словом, как считает П. Друкер, менеджер выполняет две
специфические обязанности, которых нет ни у кого из других работников
организации. Первая состоит в том, чтобы создать из имеющихся в его
распоряжении ресурсов подлинное производственное единство. Тут
менеджер подобен дирижеру оркестра, но дирижер имеет уже
написанную композитором партитуру и только интерпретирует ее, а
менеджер является одновременно и дирижером, и композитором.
Вторая обязанность заключается в том, что в каждом решении и
действии, учитывающем требования настояще-42
го (текущего) момента, менеджер всегда должен помнить о будущем, о
перспективах своей организации.
Эффективному осуществлению этих специфических обязанностей,
по мнению П. Друкера, способствуют пять общих базовых операций
(функций) в работе каждого менеджера, в какой бы области он ни
трудился. Их результатом является интеграция ресурсов для
поддержания жизнеспособности и роста организации.
Во-первых* менеджер определяет цели делового предприятия и
решает, что необходимо сделать для их достижения, а также обес-
печивает их реализацию путем постановки конкретных задач перед
людьми.
Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует работу,
распределяет ее, создает необходимую организационную структуру,
подбирает соответствующий состав руководящих работников и
исполнителей.
В-третьих, менеджер обеспечивает "побудительные мотивы и связь".
Он создает коллектив из лиц, отвечающих за различную работу,
используя для этого все имеющиеся у него средства, включая премии,
награды и выдвижение на более высокую должность. Менеджер
достигает необходимой согласованности действий всего коллектива
через постоянную связь как от себя к подчиненным, так и в обратном
направлении.
В-четвертых, менеджер анализирует деятельность организации,
определяет нормирование, а также оценивает деятельность всех лиц,
работающих на предприятии.
В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей в зависимости от того,
как они выполняют свои функции; он либо способствует росту людей,
либо, напротив, затрудняет его, либо укрепляет "единство", либо
разрушает его.
Каждый менеджер, полагает Друкер, непременно выполняет все
перечисленные функции независимо от того, отдает он себе в этом отчет
или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он всегда это
делает. При этом следует иметь в виду, подчеркивает далее Друкер, что
каждая из этих функций представляет собой комплексную форму
деятельности, разлагающуюся на элементарные части*. Поэтому работа
менеджера предстает как сложнейший комплекс, и выполнение каждой
категории функций требует от него различных качеств и квалификации.
Следовательно, человек может улучшить свои результаты как менеджер,
только улучшив Результат операций, составляющих его работу.
При этом важно подчеркнуть, что в управленческой литературе
многообразные функции руководителя-менеджера принято разделять на
две большие группы: функции-процессы и функции-задачи. В свою
очередь, группа функций-процессов подразделяется на три подгруппы:
1) функции предварительного управления: целеполага-ние,
прогнозирование, планирование; 2) функции оперативного управления:
организация процесса производства, организация процесса труда,
стимулирование и мотивация труда; 3) функции заключительного
управления: контроль, учет, анализ. Группа функций-задач включает в
себя: представительскую, кадровую, социальную, юридическую,
информационную, координационную функции*.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности,
менеджеры играют в организации и ряд разнообразных ролей. Как
заметил еще Шекспир, жизнь — это сцена, а люди — актеры. Мы все
играем определенные роли: матери/отца, мужа/жены, служащего.
Менеджеры также играют роли, которые меняются в зависимости от их
положения и сущности работы в организации. Например, по мнению
отечественных специалистов**, менеджеры могут выступать в ролях:
администратора, организатора, специалиста, воспитателя,
коммуникатора, предпринимателя, общественного деятеля. Между тем,
американский специалист Генри Минцберг*** в своей работе "Природа
управленческого труда" (1973) выделил десять управленческих ролей,
определив их так: Межличностные роли
1. Номинальный глава. Эта роль связана с представлением фирмы
за ее пределами и обычно включает так называемые
протокольные функции — присутствие на совещаниях, кон-
ференциях, обедах и т. п.
2. Лидер. Менеджер, выступающий в этой роли, хочет иметь за
собой сплоченную команду для достижения поставленных целей.
3. Связной. Роль, которая включает контакты с другой группой
предприятий, их частью, всем внешним миром.
Информационные роли
4. Аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое
с намеченным.
5. Глашатай. Роль по передаче информации сотрудникам, в том
числе разъяснение политики фирмы коллективу или
подразделениям.
6. Представитель. Более официальная роль, в которой менеджер
представляет организацию (или ее отдел) и разъясняет ее
позицию.
Решающие роли
7. Предприниматель. Связующая роль, обусловленная творческим
подходом к выполнению задач.
8. Блюститель порядка. Дела всегда идут не так, как хочется. В
этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло.
9. Распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль,
состоящая в распределении средств для их более эффективного
использования при достижении поставленной задачи.
10. Посредник. Роль торговца, которая обычно требует поиска
аргументов для получения дополнительных ресурсов*.
Несмотря на различные подходы к выделению ролей менеджеров,
среди них можно выделить три ключевые управленческие роли.
Во-первых, это роль по принятию решения: менеджер определяет
направление движения организации, осуществляет необходимые
текущие корректировки ее деятельности, решает вопросы рас-
пределения ресурсов и т. п. Только он имеет право принимать
управленческие решения. Однако, будучи наделенным правом принятия
решений, менеджер вместе с тем и несет ответственность за их
последствия. Поэтому он должен не только уметь выбрать наилучший
вариант, что может сделать специалист по подготовке решений или даже
компьютер. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести
возглавляемый им коллектив в определен-
ном направлении. А это зачастую сделать гораздо труднее, чем
рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что
менеджер собирает и анализирует информацию о внутренней и внешней
среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и,
наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того,
насколько он владеет информацией, насколько ясно и четко может
доводить ее до членов организации, зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в роли руководителя, форми-
рующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего и
наставляющего членов организации на достижение ее целей, коор-
динирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве
представителя организации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19