При
таком типе управления все внимание менеджера поглощено технико-
технологическими проблемами как в производственной, так и в
управленческой деятельности. Другие проблемы или просто не
замечаются, или считаются второстепенными. Такое технократическое
управление сродни административному. 18

По второму важному критерию — "роль рынка в осу-
ществлении управления" можно выделить следующие типы
управления: планово-директивное, маркетинговое, целевое и про-
блемно-ориентированное.
Планово-директивное управление представляет собой такой тип
управления, где план играет решающую роль и как бы поглощает собой
все управление. На его разработке сосредоточены главное внимание и
главные усилия. План возводится в ранг закона, предполагающего
беспрекословное выполнение. Формула такого управления — "план
любой ценой". В современной динамике развития такое управление
оказывается малоэффективным, потому что в планах просто невозможно
предусмотреть все зигзаги и крутые повороты развития даже с
использованием самого современного математического аппарата.
Другим типом управления в этом ряду является маркетинговый
менеджмент. Это управление, ориентированное на рынок и опи-
рающееся на рыночные механизмы экономической жизни. Этот тип
управления обнаруживает свои особенности в самых разных харак-
теристиках: в структуре системы управления, его механизме и процессах,
в методологии и организации управления. При таком типе управления в
его управляющей подсистеме обязательно имеется отдел маркетинга,
который играет решающую роль в функционировании всей системы
управления, в решении всех важнейших проблем. К другим
подразделениям и службам также предъявляются требования
функциональной оценки рыночных процессов.
Однако маркетинговое управление в его классическом понимании не
всегда согласуется с принципами дальновидности, перспективности
решений. В практике управления оно нередко ограничивается лишь
анализом текущей обстановки, использованием конъюнктуры, поиском
благоприятных средств конкуренции. Между тем, в современных
условиях все острее проявляет себя потребность учета будущего,
целеустремленности в развитии стратегии организации и в управлении
ею, при полном учете всех процессов рыночной экономики.
Вот почему по этому же критерию можно выделить следующий тип
управления — целевое управление, которое не отрицает маркетинга и не
заменяет его. Оно удачно дополняет маркетинговое управление
определением и предвидением рыночных тенденций, учетом возможного
и вероятного будущего в принятии решений, а также осуществлением
(там, где это возможно) целенаправленного влияния на рыночные
процессы в соответствии с принятой стратегией. Одним словом, целевое
управление — это управление по целям с максимальным учетом всех
рыночных тенденций развития экономики.
20

Вместе с тем, в условиях рыночных отношений не всегда удается
четко сформулировать действенную и реальную цель, ориентировать на
нее управление. Поэтому возникает еще один тип управления, именуемый
проблемно-ориентировочным. Он характеризуется ориентацией на
решение проблем, возникающих в процессе функционирования фирмы в
условиях рынка. При таком типе управления проблема является главным
исходным фактором в разработке и принятии управленческих решений.
Кроме того, это управление, при котором рынок играет лишь ту роль,
которая определяется возникновением проблем. Его недостатком является
некоторая стихийность, возникающая при оценке проблем. Не всегда
существует необходимая ясность критериев отбора проблем по их
важности относительно будущего, устойчивости и стабильности развития.
Можно выделить различные типы управления и по степени
организационной жесткости, формализации и статичности
управления. Ведь в управлении организационно-стабилизи-рующие его
механизмы могут быть сформированы по-разному. Например, можно
сформулировать множество жестких организационных положений
(правил), которые не будут давать никакой свободы действий,
творчества, оригинальных решений, а можно сделать организационно-
стабилизирующую часть достаточно мягкой, но при этом не теряющей
своего назначения — обеспечивать организационную интеграцию
деятельности. По этому критерию можно выделить регламентное,
нормативное, социально-регулируемое и распорядительное управление.
Регламентное управление — это такое, в основе которого лежит
идея обеспечения согласованности при помощи тщательно выверенных и
хорошо разработанных регламентов. Регламент — это организационное
положение, которое предельно жестко предписывает виды действий, а
также условия и ограничения их осуществления. Это, как правило,
управление неповоротливое, негибкое, не поспевающее за
потребностями жизни, но, в то же время, позволяющее наилучшим
образом построить систему контроля, ответственности и дисциплины.
Нормативное управление — это управление более мягкое в
организационном отношении. Оно строится преимущественно на
нормативах, которые играют в нем ведущую роль. Нормативы — это
организационные положения, неоднозначно предписывающие Действия и
требования к ним, посредством установления диапазона Деятельности,
средней величины ее организационной оценки или посредством
дифференциации действий по факторам действитель-
21

"эффективное управление — это всегда управление по обстоятельствам,
т. е. ситуационное управление"*.
Типы управления, которые мы назвали гибким и ситуационным, имеют
свои положительные и отрицательные стороны. Если делегирование
полномочий определяется потребностью обстановки (ситуации),
реальным положением на рынке, обстоятельствами конкуренции или
другими объективными причинами, то это система эффективного
управления. Но если оно определяется факторами безответственности,
некомпетентности, недоверия и т.д., то такое управление будет
неэффективным.
По критерию "л ич ностный фактор в управлении и роль
менеджера" выделяют следующие типы управления: ав-
тократическое, коллегиальное, корпоративное и либеральное.
Автократическое управление характеризуется полной концен-
трацией власти или полномочий в руках одного человека. Это не просто
высокоцентрализованное управление, а соединение полномочий в
одном лице. Оно чаще всего вызвано недоверием руководителя к своим
помощникам или персоналу, недооценкой их квалификации. Причиной
его могут быть и кризисные ситуации, нередко провоцирующие
тенденции автократического управления. Этот тип управления не дает
устойчивого и значительного эффекта, так как он чаще всего построен
на страхе взыскания и недоброжелательного отношения начальства.
Оно порождает подхалимство и нездоровую социально-
психологическую атмосферу в коллективе.
Коллегиальное управление предполагает коллегиальное принятие
ключевых управленческих решений, предоставление решающих
полномочий только коллегии, которая чаще всего состоит из про-
фессионалов и ответственных работников различных уровней системы
управления. При этом подготовка решений может осуществляться
функциональными отделами или специально сформированными для
этого комиссиями. Коллегиальное управление не противоречит принципу
личной ответственности, как это может показаться на первый взгляд.
Этот тип управления в наибольшей степени соответствует пониманию
профессионального менеджмента, который способствует повышению
качества управленческих решений.
Существует такое мнение, что корпоративное управление — это
управление, объектом которого является корпорация. Однако это не
совсем полное и точное представление. Корпоративное управление
может быть и в обычных условиях предприятия, не яв-

ляющегося акционерным обществом. Корпоративность — это качество
интеграции, общности, единства и объединенности людей. Она
возникает тогда, когда формируются коллективы единомышленников,
когда существует общая целеустремленность, общие интересы,
объединяющая идея. Корпоративность — не только социально-
психологическая характеристика коллектива, но и способ организации
управления. Строить управление на корпоративной основе — это значит
учитывать комплекс принципов, в соответствии с которыми принимаются
управленческие решения, объединяющие персонал и
предусматривающие его широкое участие в разработке и, главное, в
принятии этих решений. Такое управление формирует корпоративный
дух и корпоративную культуру. В современных условиях это управление
оказывается очень эффективным и созвучным пониманию роли
человеческого фактора в управлении.
При либеральном управлении руководитель как бы вообще
растворяется в коллективе и реализует свои полномочия в минимальном
объеме. Это управление минимального вмешательства менеджера в
процессы разрешения противоречий. Либеральное управление слабо
структурировано по функциям и полномочиям, оно построено в
основном на взаимодействии индивидуальных интересов. Иногда оно
ассоциируется с демократическим управлением. Однако здесь
существует лишь внешнее сходство, так как демократическое
управление не может быть неорганизованным и осуществляться по
принципу "само собою сделается". Поэтому либеральный тип управления
нередко грешит рецидивами анархизма и неуправляемости. Оно
приемлемо только в том случае, когда члены коллектива ориентированы
на самостоятельное решение проблем (например, в научном
коллективе), когда существует хорошее и продуктивное взаимодействие,
высокий уровень коллективного сознания, глубокое понимание проблем
управления и тенденций развития управляемого объекта.
По приоритетам в организации управления принято
выделять следующие типы управления: функционально-произ-
воственное управление, управление по результатам, стратегическое и
программно-целевое управление.
Функционально-призводственное управление характеризуется
тем, что в основе его построения лежит организация производства, т. е.
функции производства играют решающую роль. Этим определяется и
структура системы управления, и мотивация (механизм Управления), и
процессы управления. Здесь вся проблематика и все внимание
сосредоточены на внутрипроизводственных процессах. Внешнее
управление существует лишь в меру необходимого для
25

решения внутренних, преимущественно производственных задач. Когда
не возникает острых проблем со сбытом продукции, реализацией ее на
рынке (что бывает очень редко), тогда такое управление может быть
оправданным и приемлемым. Но когда существует конкуренция, когда
она обостряется, возникает, например, проблема качества при
реализации продукции на рынке; тогда возникает потребность в ином
типе управления.
Этот тип — "управление по результатам". Он существует тогда,
когда результат производства рассматривается как материализация
деятельности в изготовленном продукте. Вокруг него концентрируются
все приоритеты управления. Иногда такое управление имеет название
"управление по продукту". Если же результатом выступают позиции
товара на рынке, то это будет уже рассмотренный нами маркетинговый
тип управления. Следует отметить, что в практике управления результат
может пониматься по-разному. Иногда результатом управления
считается качество продукции, имидж фирмы, прибыль; иногда понятие
результата отождествляется с целью, что не совсем оправдано,
поскольку цель — это маяк в деятельности, дальняя перспектива,
ориентир развития организации.
Если управление ориентировано на цель, и для него характерен
приоритет стратегии, то оно является стратегическим'. Особенность
управления этого типа заключается в том, что все процессы его
осуществления в обязательном порядке согласуются с разработанной и
принятой стратегией развития фирмы и ее поведения на рынке, ее
общественного имиджа и миссии, достижения ею в будущем
определенного положения. Такой подход находит отражение во всех
параметрах управления, во всех его проявлениях и особенностях.
Стратегия управления может быть реализована по-разному. Если для
обеспечения стратегического менеджмента служит программа,
ориентированная на достижение стратегических целей, и все приоритеты
управления укладываются в данную программу, то такое управление
называется программно-целевым. Его специфика — в том, что оно в
концептуальном и организационном отношении строится исключительно
на программе (проекте) действий.
Мотивация, будучи важнейшей характеристикой современного
менеджмента, так же, как и другие признаки, может определять
различные типы управления. Исходя из этого, выделяют:
административный менеджмент, менеджмент естественной мотивации,
моти-вационный менеджмент, антимотивационный менеджмент.
Административный менеджмент характеризуется минимальным
объемом мотивационной деятельности менеджера и его аппарата
управления или мотивацией преимущественно административно-
организационного характера. Для него характерен выбор такого
варианта распределения функций, который соответствует специ-
альности, опыту специалиста, способствует созданию благоприятных
организационных условий для выполнения работы. Конечно, это имеет
большое значение в организации управления и соответствующим
образом мотивирует труд, но при этом не всегда оправдываются
ожидания человека, удовлетворяются его стремления и интересы.
Поэтому такое административное мотивирование не всегда бывает
достаточно эффективным.
Кроме того, мотивирование может осуществляться на основе
естественного ограниченного набора учитываемых и используемых в
менеджменте мотивов производительной деятельности человека. В
реальной жизни очень часто так и бывает т. к. трудно учитывать полный
набор мотивов деятельности. Для этого надо исследовать их
особенности и взаимосвязи. На это требуются и способности со стороны
менеджера, и дополнительные ресурсы. К тому же в конкретных
обстоятельствах максимизация мотивирования не всегда оказывается
необходимой и оправданной. Отсюда возникает другой тип управления
— менеджмент естественной мотивации, или управление с
ограниченным мотивированием. Его особенность — в том, что
мотивация осуществляется по ограниченному составу мотивов, который
устанавливается естественным эволюционным (опытным) путем и
ограничивается конкретными ситуациями.
Но стремление к обеспечению максимального эффекта мотиви-
рования производительной деятельности или ее качества требуют
изучения полного комплекса мотивов деятельности человека и по-
строения на этой основе мотивационного менеджмента комплексного
типа. Он опирается уже на систему мотивов, взаимосвязанных с другими
факторами деятельности человека (такими, как установки, привычки,
ценности и т.д.). Это уже будет иной тип менеджмента, который
называется мотивационным.
Бывает управление и антимотивационного типа, или управление
отрицательной мотивации, причем на практике такое управление
встречается довольно часто. Оно возникает иногда случайно, иногда в
связи с небрежным и несерьезным отношением к пробле-Мам мотивации
деятельности, непониманием ее значения в качест-Ве сильного фактора
достижения успеха в управлении. Очень часто

"эффект" антимотивационного менеджмента объясняется споради-
ческими и непоследовательными попытками мотивации труда. Часто
такое управление объясняется недостаточным опытом менеджера или
отсутствием профессиональной подготовки.
Еще один критерий типологического анализа управления —
степень кризисности, в которой осуществляется управление.
Его можно сформулировать как отношение управления к цикличности
развития и функционирования объекта управления.
Вероятностно-кризисное управление — это управление, по-
вышающее вероятность кризиса или предполагающее его. Это бывает в
тех случаях, когда менеджер не видит возникновения опасности кризиса
и не реагирует на признаки его углубления или повышения его
вероятности. Причиной такого положения может быть также рисковое
управление, когда принимаются управленческие решения рискованного
типа, но при этом не предпринимается никаких мер по страховке
возможных осложнений. Чаще всего это непрофессиональное и
недальновидное управление, не способное прогнозировать тенденции
развития фирмы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19