- вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы
получить дополнительную информацию или чтобы заручиться
чей-либо поддержкой;
- ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение
конфликта потребует слишком многого от вас;
- у вас мало власти для решения проблемы или ее решения
желательным для вас способом;
- вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту
проблему;
- пытаться решить проблему немедленно - опасно, посколь-
ку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только
ухудшить ситуацию.
Несмотря на то, что многие могут посчитать стиль уклоне-
ния "бегством" от проблем и от ответственности, а не эффек-
тивным подходом к разрешению конфликтов, в действительно-
сти уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конст-
руктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероят-
но, что если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к
ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или пере-
нести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится
сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда
будете больше готовы к этому.
СТИЛЬ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ
Стиль приспособления означает то, что вы действуете
совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собствен-
ные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда ис-
ход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень
существенен для вас. Этот стиль полезен также в ситуациях, в
которых вы не можете одержать верх, поскольку другой человек
обладает большей властью. Таким образом, вы уступаете и сми-
ряетесь с тем, чего хочет оппонент. |
Поскольку, используя этот подход, вы откладываете свой j
интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда. |
146
Психологический практикум
когда ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда
вы делаете не слишком высокую ставку на положительное для
вас решение проблемы.
Если вы считаете, что уступаете в чем-то важном для вас и
чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль при-
способления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может
оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда почувствуете,
что другой не собирается в свою очередь поступиться чем-то
или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль
следует использовать тогда, когда вы чувствуете, что, немного
уступая, вы теряете мало.
Стиль приспособления может немного напоминать стиль
уклонения, поскольку вы можете использовать его для получе-
ния отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие
состоит в том, что Вы действуете вместе с другим человеком; вы
участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, что хочет дру-
гой. Когда же вы применяете стиль уклонения, вы не делаете
ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы про-
сто отталкиваете от себя проблему.
Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется
стиль приспособления:
- вас не особенно волнует случившееся;
- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими
людьми;
- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие
взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
- вы понимаете, что итог намного важнее для другого чело-
века, чем для вас;
- вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
- у вас мало власти или мало шансов победить;
- вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой
ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже
не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он соверша-
ет ошибку.
Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в
пользу другого человека, вы можете смягчить конкретную си-
туацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем
Довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для се-
бя, или же вы можете использовать этот период затишья для то-
го, чтобы выиграть время и позднее добиться окончательного
Желательного для вас решения.
147
Психологический арактияум
СТИЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА
Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении
конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом
сотрудничать с этим человеком. Этот стиль требует более про-
должительной работы по сравнению с большинством других
подходов к конфликту, поскольку вы сначала "выкладываете на
стол" нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуж-
даете их. Однако, если у вас есть время и решение проблемы
имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший спо-
соб поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения ин-
тересов всех сторон.
Для успешного использования стиля сотрудничества необ-
ходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов
и нужд для разработки способа удовлетворения истинных жела-
ний обеих сторон. Раз вы оба понимаете, в чем состоит причина
конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые аль-
тернативы или выработать приемлемые компромиссы.
Такой подход рекомендуется использовать в описанных
ниже ситуациях:
- решение проблемы очень важно для обеих сторон и ни-
кто не хочет полностью от него устраниться;
- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения
с другой стороной;
- у вас есть время поработать над возникшей проблемой
(это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долго-
срочных проектов);
- и вы, и другой человек осведомлены в проблеме и жела-
ния обеих сторон известны;
- вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение не-
которые идеи и потрудиться над выработкой решения;
- вы оба способны изложить суть своих интересов и вы-
слушать друг друга;
- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной
властью или хотят игнорировать разницу в положении для того,
чтобы на равных искать решение проблемы.
Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к
решению задач определения и удовлетворения интересов обеих
сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны
должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь
148
Психологический практикум
объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг
друга и затем выработать альтернативные варианты и решения
проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает такой
подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей
является самым трудным, однако оно позволяет выработать
наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и
важных конфликтных ситуациях.
СТИЛЬ КОМПРОМИССА
Используя стиль компромисса, вы немного уступаете в
своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая
сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на
частичном удовлетворении своего желания другого человека. Вы
делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки
компромиссного решения.
Такие действия могут в некоторой мере напоминать со-
трудничество. Однако компромисс достигается на более поверх-
ностном уровне по сравнению с сотрудничеством; вы уступаете
в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате
вы можете прийти к общему решению. Вы не ищите скрытые
нужды и интересы, как в случае применения стиля сотрудниче-
ства. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о
своих желаниях.
При использовании стиля сотрудничества вы сосредоточи-
ваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний.
Применяя стиль компромисса, вы рассматриваете конфликтную
ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или
изменить ее, уступая и обмениваясь уступками. Целью сотруд-
ничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного
решения, в случае компромисса это может быть сиюминутный
подходящий вариант. В результате подходящего компромисса
человек может выразить свое согласие следующим образом: "Я
могу смириться с этим". Ударение делается не на решении, ко-
торое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, ко-
торый можно выразить словами: "Мы не можем полностью вы-
полнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к
Решению, с которым каждый из нас мог бы смириться".
В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже
Невозможным. Возможно, ни один из вас не имеет ни времени,
чи сил, необходимых для него, или ваши интересы исключают
149
Психологический практикум
друг друга. И тогда вам может помочь только компромисс.
Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль ком-
промисса наиболее эффективен:
- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют
взаимоисключающие интересы;
- вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет
времени или потому что это более экономичный и эффектив-
ный путь;
- вас может устроить временное решение;
- вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
- другие подходы к решению. Проблемы оказались неэф-
фективными;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слиш-
ком большое значение и вы можете несколько изменить постав-
ленную вначале цель;
- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и
вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все терять.
Компромисс часто является удачным отступлением или да-
же последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы
можете выбрать этот подход с самого начала, если вы не обла-
даете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого,
если сотрудничество невозможно и если никто не хочет одно-
сторонних уступок.
Вопросы
1. Какие способы регулирования конфликтов выделял
К.Томас?
2. Приведите примеры, когда следует использовать тот или
иной стиль поведения в конфликтных ситуациях.
Практическое занятие 8
Оценка вашего поведения как руководителя
в различных ситуациях
(по Хорей и Блаишарду)
Цель: изучение представлений испытуемого о его стиле
руководства организацией, коллективом, группой в различных
ситуациях.
Материалы: вопросник, ключ.
150
Психологический практикум
Порядок исследования: Вопросник состоит из 12-ти суж-
дений и нескольких ответов на каждое из суждений. Испытуе-
мому предлагается ознакомиться с каждым суждением и вы-
брать тот ответ, который он считает наиболее правильным для
данного случая. Ответы фиксируются.
Инструкция: "Прочитайте внимательно каждую из 12 си-
туаций. Выберите тот вариант ответа, который бы соответство-
вал вашему поведению в представленной ситуации. Обведите
кружочком букву, соответствующую вашему ответу."
ВОПРОСНИК
1. Ваши подчиненные последнее время не реагируют на ваши
слова и заняты собственным благополучием. Уровень выполнения
ими работы падает.
А) Настаивать на использовании обычной процедуры и на необ-
ходимости выполнения заданий.
Б) Предоставить возможность обсуждения с вами, но не застав-
лять.
С) Говорить с подчиненными, а затем ставить цели.
2. Видимое выполнение работы вашей группой растет. Вы про-
верили, знают ли все члены группы свои роли и стандарты.
А) Включаться в дружеское взаимодействие, но продолжать
проверку, знают ли все члены команды свои роли и стандарты.
Б) Не предпринимать определенных действий.
С) Делать то, что вы можете, чтобы дать группе почувствовать
себя значительной и вовлеченной в процесс.
Д) Делать упор на соблюдение сроков и заданий.
3. Члены вашей группы не в состоянии решить проблему.
Обычно вы не помогали им. Выполнение работы группой и межлич-
ностные отношения были хорошими.
А) Задействовать группу и вместе включиться в решение про-
блемы.
Б) дать возможность группе выработать решение.
С) Действовать быстро и прямолинейно исправлять и переори-
ентировать.
4. Вы рассматриваете радикальное изменение. Ваши подчинен-
ные раньше хорошо справлялись с работой. Они считаются с необхо-
димостью перемен.
А) Позволить группе участвовать в развитии изменений, но не
Настаивать.
Б) Провозгласить перемены и осуществлять под непосредствен-
ным контролем.
С) Позволить группе собственное направление.
151
Психологический практикум
Д) Принять рекомендации группы, но направлять изменения.
5. В течение последних нескольких месяцев группа все хуже
справляется с работой. Члены группы не стремятся к выполнению
целей. Перераспределение ролей в прошлом помогало. Им постоянно
требовалось напоминать, что задания нужно выполнять вовремя.
А) Позволить группе сформулировать свое собственное направ-
ление.
Б) Принять рекомендации группы, но следить за выполнением
целей.
С) Перераспределить цели и тщательно контролировать.
Д) Позволить группе участвовать в постановке целей, но не на-
стаивать.
6. Вы включились в ситуацию, когда руководство осуществля-
лось официально. Предшествующий администратор достигал целей.
Вы хотите создать продуктивную атмосферу, но хотели бы начать де-
лать окружающую среду более человечной.
А) Делать все, что можете, чтобы дать группе почувствовать се-
бя значительной и вовлеченной в процесс.
Б) Подчеркивать важность соблюдения сроков и заданий.
С) Не вмешиваться намеренно.
Д) Задействовать группу в выработку решения, но следить за
соблюдением целей.
7. Вы рассматриваете глубокие изменения в вашей организаци-
онной структуре. Члены группы внесли предложения о необходимых
изменениях. Группа продемонстрировала гибкость в повседневной
работе.
А) Определить изменение и тщательно контролировать.
Б) Получить одобрение группы на проведение изменения и по-
зволить членам группы организовать осуществление.
С) Желать проведения изменений согласно рекомендациям, но
осуществлять контроль внедрения.
Д) Избегать конфронтации; ничего н предпринимать.
8. Группа хорошо справляется с работой, и взаимоотношения в
группе хорошие. Вы чувствуете себя немного неуверенно ввиду от-
сутствия вашего руководства группой.
А) Оставить группу в покое.
Б) Обсудить ситуацию в группе и стать инициатором необходи-
мых изменений.
С) Предпринять шаги, чтобы направить подчиненных на четко
определенную работу.
Д) Быть осторожным, чтобы не нарушить отношения начальник
(руководитель) из-за повышенной жестокости.
9. Ваш начальник назначил вас руководить группой, котора*
слишком опаздывает в выполнении рекомендаций по осуществления>
перемен. Группа не уверена в своих целях. Посещение заседания
152
Психологический практикум
плохое. Их собрания превратились в сборы ради общения. У них есть
потенциальный талант, которому необходима помощь.
А) Позволить группе справиться с этим.
Б) Принять рекомендации группы, но следить за выполнением
целей.
С) Переопределить цели и тщательно контролировать.
Д) Позволить группе участвовать в постановке целей, но не на-
стаивать.
10. Ваши подчиненные, обычно способны принять на себя от-
ветственность, не реагируют на то, что вы недавно пересмотрели
стандарты.
А) Позволить группе принять участие в пересмотре стандартов,
но не настаивать.
Б) Переопределить стандарты и тщательно контролировать.
С) Избегать конфронтации, не применяя давление.
Д) Принять рекомендации группы, но следить, чтобы выполня-
лись новые стандарты.
11. Вас выдвинули на новую должность. Предыдущий руководи-
тель не принимал участия в делах группы. Группа адекватно придер-
живалась своих задач и направления. Взаимоотношения внутри груп-
пы хорошие.
А) Предпринять шаги, чтобы направить подчиненных на работу
в четко определенной манере.
Б) Вовлечь подчиненных в принятие решений и усилить хоро-
ший вклад.
С) Обсудить, как группа справлялась с работой в прошлом, и
затем исследовать необходимость новой практики.
Д) Продолжить невмешательство.
12. Последняя информация указывает на некоторые внутренние
трудности во взаимоотношениях подчиненных. Группа хорошо справ-
лялась с работой в пролом. Менеджеры эффективно осуществляли
долгосрочные цели.
А) Проверить свое решение с подчиненными и определить не-
обходимость новой практики.
Б) Позволить членам группы справиться самим.
С) Действовать быстро и решительно для исправления и пере-
ориентации.
Д) Быть доступным для квалифицированного обсуждения, но
быть осторожным с отношениями подчиненный/руководитель.
ОБРАБОТКА И ИНТЕПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
1. Подсчитайте ваши очки согласно ключу для подсчета оч-
ков по адаптированию стиля. Каждый ответ (А-Д) в каждой си-
153
Психологический практикум
туации дает от - 2 до +2 очков. Каждая колонка (А-Д) соответ-
ствует ответу на вопрос, С использованием ключа пройдите от
1-й ситуации до 12-й, обводя кружочком полученное количество
очков в каждой ситуации.
Например, в ситуации 1 вы выбрали ответ (А), обведя кру-
жочком очки в колонке А в строчке 1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26