Отмечается, что при проведении кадровой политики, направленной на стабилизацию кадров, администрации необходимо систематически учитывать новые достижения работников, так как факторы удовлетворенности, мотивации и производительности после прохождения курсов непрерывного обучения играют важную роль. Для правильного планирования непрерывного образования работающего персонала зарубежные исследователи предлагают в качестве основы проведение систематического анализа производственных обязанностей работников. Произ-
ГЛАВА 8_______________________________________________
водственные обязанности, которые должен выполнять любой работник, определяются в ходе анализа содержания и условий его труда. При этом формулируются:
• список отдельных производственных задач, выполняемых работником;
• детальные характеристики каждой из задач;
• требования, предъявляемые к работнику, — образование, квалификация, опыт и стаж работы, права и обязанности и т. д.;
• описание рабочего места, условий труда, оборудования, сырья, материалов и прочих компонентов, необходимых для выполнения работы. Производственные обязанности обычно анализируются путем наблюдения за деятельностью работников или путем их опроса. Очевидно, что результаты анализа производственных обязанностей имеют принципиально важное значение для подразделений, занимающихся изучением трудовых ресурсов, так как на их основе можно разрабатывать учебные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эти программы, с учетом конкретных результатов анализа, можно увязывать со специфическими требованиями производства или с особенностями контингента слушателей. Результаты анализа производственных обязанностей можно рассматривать также как эталонное требование к работнику, на основе чего следует оценивать результаты его труда и определять индивидуальные направления его переподготовки или повышения квалификации.
Резюме
1. Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях хозяйствования должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. В этой связи возрастают требования к эффективности профессионального обучения, повышению качества услуг и их соответствию заказу, большей ясности принципов и методов обучения.
2. Промышленные предприятия и фирмы должны рассматривать затраты на переподготовку и повышение квалификации своего персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Непрерывное образование является также фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.
3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Руководство организаций должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся и их активное участие в процессе учебы.
4. Обучение полезно и необходимо, как правило, в трех случаях: во-первых, когда человек поступает на работу; во-вторых, когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; в-третьих, когда аттестацией или другой проверкой установлено, что у работника недостает определенных навыков для эффективного осуществления профессиональной деятельности [11].
170
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Вопросы и задания для повторения
1. Опишите основные виды обучения руководящих работников и специалистов, обеспечивающие его непрерывность.
2. Назовите виды непрерывного профессионального и экономического обучения рабочих на производстве.
3. Из чего состоит учебно-материальная база системы непрерывного обучения персонала?
4. Как рассчитать затраты на повышение квалификации специалистов?
Разбор конкретной ситуации
Выбор форм и содержания подготовки начальника цеха [16]
Цель конкретной ситуации
Приобрести практические навыки работы по выбору форм и содержания обучения кандидатов на должности руководителей производственных подразделений.
Исходная информация
Важным направлением кадровой работы было и остается создание кадрового резерва. Сегодня вопросы подбора кадров для выдвижения на различные руководящие должности нельзя решать от случая к случаю. Кадры для выдвижения необходимо готовить с учетом конкретных должностей, так как каждая должность имеет определенные, присущие ей специфические особенности и требования к уровню профессиональных знаний, практических навыков и личностных качеств.
Стратегия пополнения корпуса хозяйственных руководителей обусловливает необходимость создания стройной системы поиска перспективных руководителей, выдвижения одаренных молодых специалистов, своевременной и качественной подготовки к занятию более высоких руководящих хозяйственных постов.
В связи с необходимостью улучшения практики работы с резервом возникает вопрос: что представляет собой резерв кадров хозяйственных руководителей и в чем проблема его формирования?
Под резервом кадров понимается наличие намеченных к выдвижению кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по конкретным должностям. Резерв кадров хозяйственных руководителей — это специфическая категория работников, обладающих деловыми и личностными качествами, степень проявления которых позволяет сделать вывод об их пригодности к руководящей хозяйственной деятельности.
Резерв кадров на замещение руководящих должностей служит необходимой базой и позволяет планомерно и целенаправленно готовить кадры руководителей.
Процесс создания и формирования резерва кадров руководителей состоит из ряда этапов, включающих подбор кандидатов, оценку необходимых качеств, теоретическую и практическую подготовку и др.
Современные исследования в области формирования резерва кадров хозяйственных руков'одителей показывают, что степень успешности этой работы в конечном счете определяется правильностью выбора содержания, форм и методов обучения кандидатов для выдвижения и четкой реализации намеченной программы в практической деятельности.
ГЛАВА 8________________________________________________
Слушателям предлагается в качестве исходной информации "Должностная профессионально-квалификационная модель начальника цеха".
Должностные обязанности:
• руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха;
• обеспечение выполнения установленных заданий, ритмичного выпуска продукции высокого качества, эффективного использования основных и оборотных фондов, технически правильной эксплуатации оборудования и других средств, соблюдения графиков их ремонта, безопасных и здоровых условий труда;
• организация разработки, принятия и выполнения производственных планов, создание условий для проявления творческой инициативы и активности работающих в достижении высоких результатов работы;
• работа по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению научной организации труда, рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда, повышению рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции;
• организация планирования, учета, составления и своевременного представления отчетности о производственной деятельности цеха, работа по развитию и укреплению дисциплины, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства;
• координация работы мастеров и цеховых служб, подбор кадров рабочих и служащих, их расстановка и целесообразное использование, формирование резерва хозяйственных руководителей на должности начальников участков, мастеров и бригадиров, воспитательная работа в коллективе;
о контроль за соблюдением работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
• представление предложений о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.
Начальник цеха должен иметь:
• высшее техническое или инженерно-экономическое образование;
• стаж работы по специальности не менее трех лет;
должен знать:
* постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов; методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности цеха;
* технические требования, предъявляемые к продукции цеха, и технологию ее
производства; 4 оборудование цеха и правила его технической эксплуатации;
172
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
* порядок и методы технико-экономического и производственного планирования;
* основы нормирования, формы и системы заработной платы и материального стимулирования;
* передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства аналогичной продукции;
* основы экономики, организации труда, производства и управления;
* основы трудового законодательства;
* правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;
* основы педагогики и инженерной психологии; должен владеть:
* методами научной организации труда и управления;
* навыками выработки управленческих решений;
* методами анализа производственно-хозяйственной деятельности цеха;
* методами анализа и оценки конкретных производственных ситуаций;
* методами подбора, расстановки и воспитания кадров, формирования резерва хозяйственных руководителей;
* формами и методами руководства производственным коллективом; должен иметь ясное представление:
* о задачах, стоящих перед цехом и предприятием;
* о перспективах развития техники и технологии в отрасли и смежных отраслях;
* о перспективах развития цеха и предприятия. Слушателям необходимо:
1. Сформулировать факторы, определяющие развитие системы управления современным цехом в условиях работы предприятия на полном хозяйственном расчете, самофинансировании, арендных отношениях.
2. Разработать предложения по уточнению основных должностных обязанностей начальника цеха и внести эти уточнения в "Должностную профессионально-квалификационную модель начальника цеха".
3. Сформулировать требования к уровню профессиональной подготовки резерва кадров для выдвижения на должность начальника цеха.
4. Разработать рабочую программу подготовки кандидатов на должность начальника цеха с определением форм и сроков обучения.
Методические рекомендации
Преподаватель знакомит слушателей с исходной информацией, разъясняет цели и задачи разбора конкретной ситуации, порядок проведения занятия.
Для проведения занятия преподаватель формирует малые группы. Каждая такая группа разбирает ситуацию в порядке, изложенном в исходной информации.
После завершения задания в подгруппах проводится их совместное обсуждение. Руководитель каждой малой группы делает сообщение о проведенной работе и излагает свой вариант предложений по всем пунктам.
После детального обсуждения вырабатывается обобщенный вариант предложений по совершенствованию подготовки резерва кадров для выдвижения на должности начальников цехов.
Преподаватель подводит обобщающие итоги рассмотренной ситуации.
ГЛАВА 8
Литература
1. Белихин В. Г. Переподготовка хозяйственных кадров: экономический аспект. - М Знание, 1988.
2. Большакова Г. К. США: Роль корпораций и государства в подготовке кадров. — М.: Наука, 1987.
3. Боровский А. Б., Потапенко Т. М., Щёкин Г. В. Система методов профессиональной ориентации; Учеб.-метод, пособие: В 2 кн. — К.: МЗУУП, 1993.
4. Звонцов А. Я. Система непрерывного обучения кадров на производстве. — К.: ВЗУУП, 1990.
5. Как работают японские предприятия. — М.: Экономика, 1989.
6. Коло.шнський Н. Л. Психолопя педагопчного менеджменту. — К.: МАУП, 1996.
7. Корсак К. В. Свггова вища освгга: пор!вняння i визнання закордонних квал1ф!кац!й i диплом!в: Монограф1я / За заг. ред. Г. В. Щокша. — К.: МАУП / МКА, 1997.
8. Кочеткова И. Переподготовка кадров в промышленности // Соц. труд. — 1990. — № 3.
9. Левченко Т. И. Современные дидактические концепции в образовании: Монография. — К.: МАУП, 1995.
10. Луговий В. I. Педагопчна осв!та в УкраМ. — К.: МАУП, 1994.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.
12. Монден Я. "Тоёта": методы эффективного управления: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
13. Носаченко И. М. Игровые методы обучения в экономике. — К.: МАУП, 1995.
14. Руководитель в аппарате государственного управления. — К.: Наук, думка, 1988.
15. Русинов Ф. М., Бугреева Т. В. Организация обучения хозяйственных руководителей. — М.: Экономика, 1986.
16. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
17. Тесты и методики деловых игр для менеджера / Сост. А. Б. Боровский, И. А. Граб-ская. — К.: МЗУУП, 1994.
18. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.
19. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Будивэльнык, 1988.
20. Campbell С., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 32-36.
21. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 91-96.
22. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 81-90.
23. Makin P., Robertson I. II Person. Manag. — 1986. — № 11. — P. 38-40.
24. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of.supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — P. 35-^5.
25. Management Today. — 1987. — № 3.
26. MichelJ. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 146.
27. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of managers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14.— № 4. — P. 62-74.
28. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — №10. — S. 635-641.
29. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — №11. —S. 155-157.
174
Глава 9
Управление
текучестью
кадров
и трудовой
дисциплиной
ГЛАВА 9 _____________________________________ ___________
Оценка состояния текучести кадров
Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:
• сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);
• анализ процесса текучести кадров;
• разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.
Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом интенсивности текучести (Кит).
Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников. Ч а с т н ы и коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.
Коэффициент интенсивности т'екучести (Ки т) является отношением частного коэффициента текучести (Кт ч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям:
КК-г.ч - -—•
и.т
Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Кит« 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Кит< 1 — о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т. е. о стабильности группы; Ки т> 1 — о повышенной текучести. Значения Ки т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
ГЛАВА 8_______________________________________________
водственные обязанности, которые должен выполнять любой работник, определяются в ходе анализа содержания и условий его труда. При этом формулируются:
• список отдельных производственных задач, выполняемых работником;
• детальные характеристики каждой из задач;
• требования, предъявляемые к работнику, — образование, квалификация, опыт и стаж работы, права и обязанности и т. д.;
• описание рабочего места, условий труда, оборудования, сырья, материалов и прочих компонентов, необходимых для выполнения работы. Производственные обязанности обычно анализируются путем наблюдения за деятельностью работников или путем их опроса. Очевидно, что результаты анализа производственных обязанностей имеют принципиально важное значение для подразделений, занимающихся изучением трудовых ресурсов, так как на их основе можно разрабатывать учебные программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эти программы, с учетом конкретных результатов анализа, можно увязывать со специфическими требованиями производства или с особенностями контингента слушателей. Результаты анализа производственных обязанностей можно рассматривать также как эталонное требование к работнику, на основе чего следует оценивать результаты его труда и определять индивидуальные направления его переподготовки или повышения квалификации.
Резюме
1. Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях хозяйствования должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. В этой связи возрастают требования к эффективности профессионального обучения, повышению качества услуг и их соответствию заказу, большей ясности принципов и методов обучения.
2. Промышленные предприятия и фирмы должны рассматривать затраты на переподготовку и повышение квалификации своего персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Непрерывное образование является также фактором стабилизации рабочей силы на предприятии.
3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Руководство организаций должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение обучающихся и их активное участие в процессе учебы.
4. Обучение полезно и необходимо, как правило, в трех случаях: во-первых, когда человек поступает на работу; во-вторых, когда работника назначают на новую должность или поручают ему новую работу; в-третьих, когда аттестацией или другой проверкой установлено, что у работника недостает определенных навыков для эффективного осуществления профессиональной деятельности [11].
170
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Вопросы и задания для повторения
1. Опишите основные виды обучения руководящих работников и специалистов, обеспечивающие его непрерывность.
2. Назовите виды непрерывного профессионального и экономического обучения рабочих на производстве.
3. Из чего состоит учебно-материальная база системы непрерывного обучения персонала?
4. Как рассчитать затраты на повышение квалификации специалистов?
Разбор конкретной ситуации
Выбор форм и содержания подготовки начальника цеха [16]
Цель конкретной ситуации
Приобрести практические навыки работы по выбору форм и содержания обучения кандидатов на должности руководителей производственных подразделений.
Исходная информация
Важным направлением кадровой работы было и остается создание кадрового резерва. Сегодня вопросы подбора кадров для выдвижения на различные руководящие должности нельзя решать от случая к случаю. Кадры для выдвижения необходимо готовить с учетом конкретных должностей, так как каждая должность имеет определенные, присущие ей специфические особенности и требования к уровню профессиональных знаний, практических навыков и личностных качеств.
Стратегия пополнения корпуса хозяйственных руководителей обусловливает необходимость создания стройной системы поиска перспективных руководителей, выдвижения одаренных молодых специалистов, своевременной и качественной подготовки к занятию более высоких руководящих хозяйственных постов.
В связи с необходимостью улучшения практики работы с резервом возникает вопрос: что представляет собой резерв кадров хозяйственных руководителей и в чем проблема его формирования?
Под резервом кадров понимается наличие намеченных к выдвижению кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по конкретным должностям. Резерв кадров хозяйственных руководителей — это специфическая категория работников, обладающих деловыми и личностными качествами, степень проявления которых позволяет сделать вывод об их пригодности к руководящей хозяйственной деятельности.
Резерв кадров на замещение руководящих должностей служит необходимой базой и позволяет планомерно и целенаправленно готовить кадры руководителей.
Процесс создания и формирования резерва кадров руководителей состоит из ряда этапов, включающих подбор кандидатов, оценку необходимых качеств, теоретическую и практическую подготовку и др.
Современные исследования в области формирования резерва кадров хозяйственных руков'одителей показывают, что степень успешности этой работы в конечном счете определяется правильностью выбора содержания, форм и методов обучения кандидатов для выдвижения и четкой реализации намеченной программы в практической деятельности.
ГЛАВА 8________________________________________________
Слушателям предлагается в качестве исходной информации "Должностная профессионально-квалификационная модель начальника цеха".
Должностные обязанности:
• руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха;
• обеспечение выполнения установленных заданий, ритмичного выпуска продукции высокого качества, эффективного использования основных и оборотных фондов, технически правильной эксплуатации оборудования и других средств, соблюдения графиков их ремонта, безопасных и здоровых условий труда;
• организация разработки, принятия и выполнения производственных планов, создание условий для проявления творческой инициативы и активности работающих в достижении высоких результатов работы;
• работа по совершенствованию организации производства, его технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, предупреждению брака и повышению качества изделий, экономии всех видов ресурсов, внедрению научной организации труда, рационализации рабочих мест, использованию резервов повышения производительности труда, повышению рентабельности производства, снижению трудоемкости и себестоимости продукции;
• организация планирования, учета, составления и своевременного представления отчетности о производственной деятельности цеха, работа по развитию и укреплению дисциплины, улучшению нормирования труда, правильному применению форм и систем заработной платы и материального стимулирования, обобщению и распространению передовых приемов и методов труда, изучению и внедрению передового опыта конструирования и технологии производства аналогичной продукции, развитию рационализации и изобретательства;
• координация работы мастеров и цеховых служб, подбор кадров рабочих и служащих, их расстановка и целесообразное использование, формирование резерва хозяйственных руководителей на должности начальников участков, мастеров и бригадиров, воспитательная работа в коллективе;
о контроль за соблюдением работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
• представление предложений о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия.
Начальник цеха должен иметь:
• высшее техническое или инженерно-экономическое образование;
• стаж работы по специальности не менее трех лет;
должен знать:
* постановления, распоряжения, приказы вышестоящих органов; методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся производственно-хозяйственной деятельности цеха;
* технические требования, предъявляемые к продукции цеха, и технологию ее
производства; 4 оборудование цеха и правила его технической эксплуатации;
172
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
* порядок и методы технико-экономического и производственного планирования;
* основы нормирования, формы и системы заработной платы и материального стимулирования;
* передовой отечественный и зарубежный опыт в области производства аналогичной продукции;
* основы экономики, организации труда, производства и управления;
* основы трудового законодательства;
* правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;
* основы педагогики и инженерной психологии; должен владеть:
* методами научной организации труда и управления;
* навыками выработки управленческих решений;
* методами анализа производственно-хозяйственной деятельности цеха;
* методами анализа и оценки конкретных производственных ситуаций;
* методами подбора, расстановки и воспитания кадров, формирования резерва хозяйственных руководителей;
* формами и методами руководства производственным коллективом; должен иметь ясное представление:
* о задачах, стоящих перед цехом и предприятием;
* о перспективах развития техники и технологии в отрасли и смежных отраслях;
* о перспективах развития цеха и предприятия. Слушателям необходимо:
1. Сформулировать факторы, определяющие развитие системы управления современным цехом в условиях работы предприятия на полном хозяйственном расчете, самофинансировании, арендных отношениях.
2. Разработать предложения по уточнению основных должностных обязанностей начальника цеха и внести эти уточнения в "Должностную профессионально-квалификационную модель начальника цеха".
3. Сформулировать требования к уровню профессиональной подготовки резерва кадров для выдвижения на должность начальника цеха.
4. Разработать рабочую программу подготовки кандидатов на должность начальника цеха с определением форм и сроков обучения.
Методические рекомендации
Преподаватель знакомит слушателей с исходной информацией, разъясняет цели и задачи разбора конкретной ситуации, порядок проведения занятия.
Для проведения занятия преподаватель формирует малые группы. Каждая такая группа разбирает ситуацию в порядке, изложенном в исходной информации.
После завершения задания в подгруппах проводится их совместное обсуждение. Руководитель каждой малой группы делает сообщение о проведенной работе и излагает свой вариант предложений по всем пунктам.
После детального обсуждения вырабатывается обобщенный вариант предложений по совершенствованию подготовки резерва кадров для выдвижения на должности начальников цехов.
Преподаватель подводит обобщающие итоги рассмотренной ситуации.
ГЛАВА 8
Литература
1. Белихин В. Г. Переподготовка хозяйственных кадров: экономический аспект. - М Знание, 1988.
2. Большакова Г. К. США: Роль корпораций и государства в подготовке кадров. — М.: Наука, 1987.
3. Боровский А. Б., Потапенко Т. М., Щёкин Г. В. Система методов профессиональной ориентации; Учеб.-метод, пособие: В 2 кн. — К.: МЗУУП, 1993.
4. Звонцов А. Я. Система непрерывного обучения кадров на производстве. — К.: ВЗУУП, 1990.
5. Как работают японские предприятия. — М.: Экономика, 1989.
6. Коло.шнський Н. Л. Психолопя педагопчного менеджменту. — К.: МАУП, 1996.
7. Корсак К. В. Свггова вища освгга: пор!вняння i визнання закордонних квал1ф!кац!й i диплом!в: Монограф1я / За заг. ред. Г. В. Щокша. — К.: МАУП / МКА, 1997.
8. Кочеткова И. Переподготовка кадров в промышленности // Соц. труд. — 1990. — № 3.
9. Левченко Т. И. Современные дидактические концепции в образовании: Монография. — К.: МАУП, 1995.
10. Луговий В. I. Педагопчна осв!та в УкраМ. — К.: МАУП, 1994.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992.
12. Монден Я. "Тоёта": методы эффективного управления: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
13. Носаченко И. М. Игровые методы обучения в экономике. — К.: МАУП, 1995.
14. Руководитель в аппарате государственного управления. — К.: Наук, думка, 1988.
15. Русинов Ф. М., Бугреева Т. В. Организация обучения хозяйственных руководителей. — М.: Экономика, 1986.
16. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
17. Тесты и методики деловых игр для менеджера / Сост. А. Б. Боровский, И. А. Граб-ская. — К.: МЗУУП, 1994.
18. Щёкин Г. В. Как работают с людьми за рубежом. — К.: ВЗУУП, 1992.
19. Щёкин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. — К.: Будивэльнык, 1988.
20. Campbell С., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 32-36.
21. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 91-96.
22. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 81-90.
23. Makin P., Robertson I. II Person. Manag. — 1986. — № 11. — P. 38-40.
24. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of.supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — P. 35-^5.
25. Management Today. — 1987. — № 3.
26. MichelJ. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 146.
27. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of managers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14.— № 4. — P. 62-74.
28. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — №10. — S. 635-641.
29. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — №11. —S. 155-157.
174
Глава 9
Управление
текучестью
кадров
и трудовой
дисциплиной
ГЛАВА 9 _____________________________________ ___________
Оценка состояния текучести кадров
Под текучестью кадров понимается совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:
• сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);
• анализ процесса текучести кадров;
• разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.
Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Ктч) и коэффициентом интенсивности текучести (Кит).
Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации (предприятию) и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников. Ч а с т н ы и коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.
Коэффициент интенсивности т'екучести (Ки т) является отношением частного коэффициента текучести (Кт ч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям:
КК-г.ч - -—•
и.т
Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Кит« 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Кит< 1 — о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т. е. о стабильности группы; Ки т> 1 — о повышенной текучести. Значения Ки т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45