Несомненно, знания, умения, навыки, личностные качества и возможности взаимозависимы, и их следует рассматривать как целостное явление.
Руководители и специалисты, повышающие свою квалификацию, безусловно, имеют определенное представление о факторах, обусловливающих успех управленческой деятельности. Однако несомненно и то, что у каждого эти представления свои. А ведь от их правильности зависит степень критичности оценки работником своего управленческого потенциала, а также потенциала выдвигаемых в резерв и выбираемых на руководящие должности. Поэтому построение самими слушателями модели "идеального руководителя", ее коллективное обсуждение имеют принципиальное значение.
Mt!одические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Этапы игры. Руководитель игры ставит задачу, объясняет ее цели, исходные условия, правила игры и задачи участников.
Каждый участник по указанным факторам оценивает управленческий потенциал, а также предложенный перечень факторов управленческого потенциала, необходимых "преуспевающему руководителю" предприятия.
Каждая играющая команда путем взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя" предприятия.
Участники игры дают коллективную оценку предложенного перечня факторов управленческого потенциала "идеального руководителя" предприятия.
Затем они определяют отклонения индивидуальной и групповой оценок от коллективной и суммируют эти отклонения.
Руководитель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность ее участников.
Правила игры. Каждый слушатель получает бланк (см.табл. 11), где перечислены факторы управленческого потенциала руководителя предприятия, и шкалу для оценки факторов (см, табл. 12).
Количественная оценка факторов управленческого потенциала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечивающей эффективность управленческой деятельности.
Сначала каждый игрок оценивает себя, т. е. осуществляет самооценку, заполняя графу 3 табл.11. На все непонятные вопросы отвечает только руководитель
152
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
игры. Затем каждый участник самостоятельно оценивает факторы управленческого потенциала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель предприятия. При этом он заполняет графу 4.
Все участники игры разбиваются на команды по 4-6 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя". Команды между собой не консультируются. Каждая команда заполняет графу 5.
Затем все игроки участвуют в выработке коллективной оценки факторов управленческого потенциала, т. е. модели "идеального руководителя". На доске вычерчивается таблица, в нее заносятся оценки, проставленные отдельными группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка, При этом заполняется графа 6.
Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при индивидуальной и групповой работе. Индивидуальная и групповая ошибки по каждому оцениваемому фактору определяются как разность оценок (баллов) по графам 4 и 6, а также по графам 5 и 6. Затем ошибки суммируются по всем оцениваемым факторам. Выигрывает игрок или команда, у которых сумма ошибок минимальна.
Подведение итогов деловой игры
Преподаватель подводит итоги деловой игры, определяет игрока или команду, набравших наименьшую сумму ошибок. Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов, изменение требований к основным факторам у линейных и функциональных руководителей, а также определить минимальное количество факторов, позволяющих оценить руководящие кадры различных уровней управления.
Литература
1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: Изд-во МГУ, 1986.
2. Беклемищев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. — М.. 1990.
3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993.
4. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: ГАУ, 1996.
6. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. — К.: МАУП, 1996.
7. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб — новое качество: Метод, рекомендации. — М., 1987.
8. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.
9. Попов Г. X. Оценка работников управления. — М.: Моск. рабочий, 1970.
ГЛАВА 7_________________________________________
10. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко,- Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
11. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 1989.
12. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 1998.
13. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.
14. Щёкин Г. В. Оценка руководителей и специалистов производства. — К.: Знание, 1989.
15. Щёкин Г. В. Психологические методы работы с кадрами. — К.: Знание, 1989.
16. Щёкин Г. В. Работа с резервом руководящих кадров. — К.: Знание, 1989.
17. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1982.
18. Campbell С., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 32-36.
19. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 91-96.
20. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 81-90.
21. Makin P.. Robertson I. II Person. Manag. — 1986. — № 11. — P. 38-40.
22. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — p. 35.45.
23. Management Today. — 1987. — № 3.
24. MichelJ. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 146.
25. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of maragers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 4. — P. 62-74.
26. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — №10. — S. 635-641.
27. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — №11. —S. 155-157.
154
Глава 8
Организация
обучения
персонала
ГЛАВА 8_____________________________________________
Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстроменяющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19% [8]. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.
Переход экономики с экстенсивного пути развития на интенсивный, от административных методов хозяйствования к рыночным, а также глубокая структурная перестройка инвестиционной политики, связанная с переводом предприятий военно-промышленного комплекса на выпуск продукции мирного назначения и сокращением ассигнований на новое строительство, вызвали значительные структурные сдвиги в экономике и, как следствие, увеличились.масштабы высвобождения, перераспределения и переподготовки работников. Работа в данных условиях требует от руководителей и специалистов высокого уровня компетентности, деловой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами руководства и управления. Для решения этих задач необходима коренная перестройка системы повышения квалификации и переподготовки кадров, способная обеспечить опережающее непрерывное профессиональное обучение работников всех отраслей хозяйства.
Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. При этом должностные перемещения руководителей и специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы, а также присвоение рабочим квалификационных разрядов и классности должны быть увязаны с результатами обучения и практического использования полученных знаний, умений и навыков.
Непрерывное обучение
руководящих работников и специалистов
Непрерывное обучение руководителей и специалистов предполагает повышение квалификации и переподготовку. К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностными перемещениями.
Под переподготовкой следует понимать необходимость получения нового специального образования, вызванного потребностью научно-технического и соци-
156
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
ального развития. Существуют следующие основные виды обучения руководящих работников и специалистов, обеспечивающие его непрерывность:
• систематическое самостоятельное обучение (самообразование);
• краткосрочное обучение (повышение квалификации);
• стажировка;
• аспирантура и докторантура;
• переподготовка.
Рассмотрим содержание видов обучения непрерывной системы повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов.
Систематическое самостоятельное обучение каждого руководителя и специалиста осуществляется по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем. В индивидуальных планах исходя из вида специальной деятельности работника рекомендуется изучать передовой отечественный и зарубежный опыт; новейшие достижения науки, техники, научной организации производства; проблемы экономики, права, социологии, педагогики и др. В связи с тем, что повышение квалификации — служебная обязанность каждого работника, то и самообразование может осуществляться как в рабочее время, так и вне его. Самообразование дает возможность систематически (самостоятельно и с помощью консультантов) изучать отечественную и зарубежную научно-техническую литературу, передовой опыт в своей сфере трудовой деятельности. Эффективность и качество самообразования в значительной степени определяются хорошо организованной работой консультационных пунктов (предприятий, отраслей, регионов) по видам специальной деятельности руководителей и специалистов. Выполнение работником плана самостоятельной работы контролирует его непосредственный руководитель.
Краткосрочное обучение. В данном виде обучения по мере необходимости повышают квалификацию руководители и специалисты предприятий и организаций с целью повышения эффективности своей трудовой деятельности. Как правило, обучение проводится с отрывом от работы до трех недель или с частичным отрывом от работы продолжительностью до шести месяцев. Рекомендуемая численность обучаемых в группах — 10-30 человек (в учебных заведениях системы повышения квалификации — 25-30 человек).
Учебные планы и программы для краткосрочного обучения разрабатываются предприятиями (организациями) или учебными заведениями, организующими данный вид обучения руководителей и специалистов. Обучение в группах заканчивается сдачей экзаменов или защитой курсовых работ (рефератов).
Стажировка руководящих работников и специалистов осуществляется на передовых отечественных и зарубежных предприятиях и в организациях в целях освоения и внедрения лучшего высокоэффективного опыта организации труда в определенном виде специальной деятельности. Индивидуальную программу и план проведения стажировки разрабатывает специалист, направляемый на стажировку, совместно с руководителем стажировки. Исходя из целей стажировки определяется конкретная ее продолжительность. О результатах стажировки работники отчитываются по месту работы непосредственному руководителю.
Аспирантура и докторантура. По тематике, способствующей решению научно-технических, экономических, психолого-педагогических, правовых и других
ГЛАВА 8___________________________________________________
проблем на предприятии, руководители и специалисты могут направляться в целевую аспирантуру или докторантуру. Такое обучение осуществляется согласно действующему законодательству, определяющему порядок подготовки научных кадров.
Переподготовка. В процессе научно-технического и социального прогресса полученное специалистом базовое образование может видоизменяться, а иногда и утрачивать назначение. Соответствующие учебные заведения осуществляют переподготовку руководителей и специалистов с целью овладения ими новой специальностью. Для различных категорий работников и специальностей существуют различные типы учебных заведений и продолжительность переподготовки.
Любым должностным перемещениям должны предшествовать повышение квалификации или переподготовка руководителей и специалистов. При отсутствии должностных перемещений все руководители и специалисты обязаны повышать квалификацию по роду специальной деятельности с установленной периодичностью (самообразование — постоянно, семинары — систематически, краткосрочное обучение — ежегодно, длительное обучение — не реже одного раза в пять лет).
Непрерывное обучение рабочих
Чтобы обеспечить непрерывное профессиональное и экономическое обучение рабочих на производстве, организуют такие его виды:
• подготовку новых рабочих на производстве;
• переподготовку квалифицированных рабочих;
• обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации рабочих.
Перечисленные виды обучения могут проводиться в курсовой или индивидуальной форме. Кратко рассмотрим каждый вид.
Подготовка новых рабочих на производстве — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на работу учениками рабочих профессий. Оно осуществляется по профессиям с учетом и на основе индивидуального психофизиологического отбора лиц, наиболее отвечающих по индивидуальным данным конкретному виду профессиональной подготовки. Продолжительность обучения новых рабочих устанавливается в зависимости от квалификационной сложности работ по данной профессии до шести месяцев, а для особо сложных видов рабочих профессий — до одного года.
Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения. При курсовой форме теоретическое обучение осуществляется в учебной группе численностью 10-30 человек (в учебных заведениях — 25-30 человек). Производственное обучение проводится в два этапа: на первом — в учебной группе под руководством мастера производственного обучения в учебном цехе (на участке), а на втором — на рабочих местах в цехах предприятия в составе учебной группы (не менее 10 человек) под руководством мастера производственного обучения или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего — инструктора производственного обучения. При индивидуальной форме обучения ученик рабочей профессии изучает теоретический курс программы самостоятельно и при помощи преподавателей-консультантов, а производственные
158
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
умения и навыки приобретает на рабочем месте под руководством инструктора производственного обучения. В процессе подготовки новых рабочих особо сложным профессиям необходимо направлять их на производственное обучение на учебные полигоны или заводы, которые выпускают новую технику с применением новой технологии.
Подготовка новых рабочих на производстве (и теоретическая, и производственная) должна проводиться в рабочее время (продолжительность рабочего дня установлена законодательством о труде для соответствующих категорий работников) и заканчиваться сдачей квалификационных экзаменов и выдачей соответствующих свидетельств.
Переподготовка (переобучение) квалифицированных рабочих по решению администрации может осуществляться с отрывом или без отрыва от работы в курсовой или индивидуальной форме. Учебные планы и программы для переподготовки квалифицированных рабочих и сроки их обучения разрабатываются и утверждаются предприятиями в соответствии с учебными планами и программами для подготовки новых рабочих. С учетом фактического уровня профессиональных и экономических знаний, умений и навыков "обучаемых допускается сокращение программ и продолжительности обучения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Руководители и специалисты, повышающие свою квалификацию, безусловно, имеют определенное представление о факторах, обусловливающих успех управленческой деятельности. Однако несомненно и то, что у каждого эти представления свои. А ведь от их правильности зависит степень критичности оценки работником своего управленческого потенциала, а также потенциала выдвигаемых в резерв и выбираемых на руководящие должности. Поэтому построение самими слушателями модели "идеального руководителя", ее коллективное обсуждение имеют принципиальное значение.
Mt!одические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Этапы игры. Руководитель игры ставит задачу, объясняет ее цели, исходные условия, правила игры и задачи участников.
Каждый участник по указанным факторам оценивает управленческий потенциал, а также предложенный перечень факторов управленческого потенциала, необходимых "преуспевающему руководителю" предприятия.
Каждая играющая команда путем взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя" предприятия.
Участники игры дают коллективную оценку предложенного перечня факторов управленческого потенциала "идеального руководителя" предприятия.
Затем они определяют отклонения индивидуальной и групповой оценок от коллективной и суммируют эти отклонения.
Руководитель объявляет результаты игры, анализирует групповую и коллективную деятельность ее участников.
Правила игры. Каждый слушатель получает бланк (см.табл. 11), где перечислены факторы управленческого потенциала руководителя предприятия, и шкалу для оценки факторов (см, табл. 12).
Количественная оценка факторов управленческого потенциала сводится к определению меры каждого фактора, обеспечивающей эффективность управленческой деятельности.
Сначала каждый игрок оценивает себя, т. е. осуществляет самооценку, заполняя графу 3 табл.11. На все непонятные вопросы отвечает только руководитель
152
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
игры. Затем каждый участник самостоятельно оценивает факторы управленческого потенциала, которым должен обладать, по его мнению, преуспевающий руководитель предприятия. При этом он заполняет графу 4.
Все участники игры разбиваются на команды по 4-6 человек в зависимости от общего количества играющих и в свободном обмене мнениями вырабатывают общую групповую оценку факторов управленческого потенциала "преуспевающего руководителя". Команды между собой не консультируются. Каждая команда заполняет графу 5.
Затем все игроки участвуют в выработке коллективной оценки факторов управленческого потенциала, т. е. модели "идеального руководителя". На доске вычерчивается таблица, в нее заносятся оценки, проставленные отдельными группами, и на их основе вырабатывается коллективная, обобщенная оценка, При этом заполняется графа 6.
Деятельность участников игры оценивается по суммарной ошибке при индивидуальной и групповой работе. Индивидуальная и групповая ошибки по каждому оцениваемому фактору определяются как разность оценок (баллов) по графам 4 и 6, а также по графам 5 и 6. Затем ошибки суммируются по всем оцениваемым факторам. Выигрывает игрок или команда, у которых сумма ошибок минимальна.
Подведение итогов деловой игры
Преподаватель подводит итоги деловой игры, определяет игрока или команду, набравших наименьшую сумму ошибок. Желательно более подробно рассмотреть эталон и обсудить правильность выбора факторов, изменение требований к основным факторам у линейных и функциональных руководителей, а также определить минимальное количество факторов, позволяющих оценить руководящие кадры различных уровней управления.
Литература
1. Агеев В. С., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: Изд-во МГУ, 1986.
2. Беклемищев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. — М.. 1990.
3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Сувенир, 1993.
4. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. — М.: ГАУ, 1996.
6. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. — К.: МАУП, 1996.
7. Матвеев Г. Г. Работе кадровых служб — новое качество: Метод, рекомендации. — М., 1987.
8. Мэтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1996.
9. Попов Г. X. Оценка работников управления. — М.: Моск. рабочий, 1970.
ГЛАВА 7_________________________________________
10. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков, И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко,- Под ред. В. И. Ма-тирко. — М.: Высш. шк., 1991.
11. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 1989.
12. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 1998.
13. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект. — М.: Экономика, 1990.
14. Щёкин Г. В. Оценка руководителей и специалистов производства. — К.: Знание, 1989.
15. Щёкин Г. В. Психологические методы работы с кадрами. — К.: Знание, 1989.
16. Щёкин Г. В. Работа с резервом руководящих кадров. — К.: Знание, 1989.
17. Эффективность труда руководителя. — М.: Мысль, 1982.
18. Campbell С., Cheek G. Putting training to work // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 32-36.
19. Hyrvikallio M. The engineering profession // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 91-96.
20. Kihlman T. Profile and the engineer of 2001 // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 81-90.
21. Makin P.. Robertson I. II Person. Manag. — 1986. — № 11. — P. 38-40.
22. Mallory G., Molander C. Managing in the front line: the changing role of supervisors // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 3. — p. 35.45.
23. Management Today. — 1987. — № 3.
24. MichelJ. Women in engineering education // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 146.
25. Porter J., Muller H., Rehder R. The making of maragers: an American perspective // J. Gen. Manag. — 1989. — 14. — № 4. — P. 62-74.
26. Schwingen E. Personal an Hoschulen 1980 bis 1987 // Wirt. und Statist. — 1989. — №10. — S. 635-641.
27. Zwischenbilanz der Konzertierten Aktion Weiterbildung // Inf.-Bild. Wiss. — 1989. — №11. —S. 155-157.
154
Глава 8
Организация
обучения
персонала
ГЛАВА 8_____________________________________________
Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится обеспечение соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстроменяющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19% [8]. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.
Переход экономики с экстенсивного пути развития на интенсивный, от административных методов хозяйствования к рыночным, а также глубокая структурная перестройка инвестиционной политики, связанная с переводом предприятий военно-промышленного комплекса на выпуск продукции мирного назначения и сокращением ассигнований на новое строительство, вызвали значительные структурные сдвиги в экономике и, как следствие, увеличились.масштабы высвобождения, перераспределения и переподготовки работников. Работа в данных условиях требует от руководителей и специалистов высокого уровня компетентности, деловой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами руководства и управления. Для решения этих задач необходима коренная перестройка системы повышения квалификации и переподготовки кадров, способная обеспечить опережающее непрерывное профессиональное обучение работников всех отраслей хозяйства.
Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. При этом должностные перемещения руководителей и специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы, а также присвоение рабочим квалификационных разрядов и классности должны быть увязаны с результатами обучения и практического использования полученных знаний, умений и навыков.
Непрерывное обучение
руководящих работников и специалистов
Непрерывное обучение руководителей и специалистов предполагает повышение квалификации и переподготовку. К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на развитие и совершенствование знаний, умений и навыков в конкретном виде специальной деятельности, обусловленное постоянным изменением содержания труда, совершенствованием техники, технологии, организации производства и должностными перемещениями.
Под переподготовкой следует понимать необходимость получения нового специального образования, вызванного потребностью научно-технического и соци-
156
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
ального развития. Существуют следующие основные виды обучения руководящих работников и специалистов, обеспечивающие его непрерывность:
• систематическое самостоятельное обучение (самообразование);
• краткосрочное обучение (повышение квалификации);
• стажировка;
• аспирантура и докторантура;
• переподготовка.
Рассмотрим содержание видов обучения непрерывной системы повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов.
Систематическое самостоятельное обучение каждого руководителя и специалиста осуществляется по индивидуальному плану, утвержденному его непосредственным руководителем. В индивидуальных планах исходя из вида специальной деятельности работника рекомендуется изучать передовой отечественный и зарубежный опыт; новейшие достижения науки, техники, научной организации производства; проблемы экономики, права, социологии, педагогики и др. В связи с тем, что повышение квалификации — служебная обязанность каждого работника, то и самообразование может осуществляться как в рабочее время, так и вне его. Самообразование дает возможность систематически (самостоятельно и с помощью консультантов) изучать отечественную и зарубежную научно-техническую литературу, передовой опыт в своей сфере трудовой деятельности. Эффективность и качество самообразования в значительной степени определяются хорошо организованной работой консультационных пунктов (предприятий, отраслей, регионов) по видам специальной деятельности руководителей и специалистов. Выполнение работником плана самостоятельной работы контролирует его непосредственный руководитель.
Краткосрочное обучение. В данном виде обучения по мере необходимости повышают квалификацию руководители и специалисты предприятий и организаций с целью повышения эффективности своей трудовой деятельности. Как правило, обучение проводится с отрывом от работы до трех недель или с частичным отрывом от работы продолжительностью до шести месяцев. Рекомендуемая численность обучаемых в группах — 10-30 человек (в учебных заведениях системы повышения квалификации — 25-30 человек).
Учебные планы и программы для краткосрочного обучения разрабатываются предприятиями (организациями) или учебными заведениями, организующими данный вид обучения руководителей и специалистов. Обучение в группах заканчивается сдачей экзаменов или защитой курсовых работ (рефератов).
Стажировка руководящих работников и специалистов осуществляется на передовых отечественных и зарубежных предприятиях и в организациях в целях освоения и внедрения лучшего высокоэффективного опыта организации труда в определенном виде специальной деятельности. Индивидуальную программу и план проведения стажировки разрабатывает специалист, направляемый на стажировку, совместно с руководителем стажировки. Исходя из целей стажировки определяется конкретная ее продолжительность. О результатах стажировки работники отчитываются по месту работы непосредственному руководителю.
Аспирантура и докторантура. По тематике, способствующей решению научно-технических, экономических, психолого-педагогических, правовых и других
ГЛАВА 8___________________________________________________
проблем на предприятии, руководители и специалисты могут направляться в целевую аспирантуру или докторантуру. Такое обучение осуществляется согласно действующему законодательству, определяющему порядок подготовки научных кадров.
Переподготовка. В процессе научно-технического и социального прогресса полученное специалистом базовое образование может видоизменяться, а иногда и утрачивать назначение. Соответствующие учебные заведения осуществляют переподготовку руководителей и специалистов с целью овладения ими новой специальностью. Для различных категорий работников и специальностей существуют различные типы учебных заведений и продолжительность переподготовки.
Любым должностным перемещениям должны предшествовать повышение квалификации или переподготовка руководителей и специалистов. При отсутствии должностных перемещений все руководители и специалисты обязаны повышать квалификацию по роду специальной деятельности с установленной периодичностью (самообразование — постоянно, семинары — систематически, краткосрочное обучение — ежегодно, длительное обучение — не реже одного раза в пять лет).
Непрерывное обучение рабочих
Чтобы обеспечить непрерывное профессиональное и экономическое обучение рабочих на производстве, организуют такие его виды:
• подготовку новых рабочих на производстве;
• переподготовку квалифицированных рабочих;
• обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;
• повышение квалификации рабочих.
Перечисленные виды обучения могут проводиться в курсовой или индивидуальной форме. Кратко рассмотрим каждый вид.
Подготовка новых рабочих на производстве — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на работу учениками рабочих профессий. Оно осуществляется по профессиям с учетом и на основе индивидуального психофизиологического отбора лиц, наиболее отвечающих по индивидуальным данным конкретному виду профессиональной подготовки. Продолжительность обучения новых рабочих устанавливается в зависимости от квалификационной сложности работ по данной профессии до шести месяцев, а для особо сложных видов рабочих профессий — до одного года.
Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения. При курсовой форме теоретическое обучение осуществляется в учебной группе численностью 10-30 человек (в учебных заведениях — 25-30 человек). Производственное обучение проводится в два этапа: на первом — в учебной группе под руководством мастера производственного обучения в учебном цехе (на участке), а на втором — на рабочих местах в цехах предприятия в составе учебной группы (не менее 10 человек) под руководством мастера производственного обучения или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего — инструктора производственного обучения. При индивидуальной форме обучения ученик рабочей профессии изучает теоретический курс программы самостоятельно и при помощи преподавателей-консультантов, а производственные
158
ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
умения и навыки приобретает на рабочем месте под руководством инструктора производственного обучения. В процессе подготовки новых рабочих особо сложным профессиям необходимо направлять их на производственное обучение на учебные полигоны или заводы, которые выпускают новую технику с применением новой технологии.
Подготовка новых рабочих на производстве (и теоретическая, и производственная) должна проводиться в рабочее время (продолжительность рабочего дня установлена законодательством о труде для соответствующих категорий работников) и заканчиваться сдачей квалификационных экзаменов и выдачей соответствующих свидетельств.
Переподготовка (переобучение) квалифицированных рабочих по решению администрации может осуществляться с отрывом или без отрыва от работы в курсовой или индивидуальной форме. Учебные планы и программы для переподготовки квалифицированных рабочих и сроки их обучения разрабатываются и утверждаются предприятиями в соответствии с учебными планами и программами для подготовки новых рабочих. С учетом фактического уровня профессиональных и экономических знаний, умений и навыков "обучаемых допускается сокращение программ и продолжительности обучения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45