В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специалистами.
Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 11.
114
Молодой специалист
Отдел кадров завода
Председатель совета
молодых специалистов.
Взятие на учет.
Собеседование
'МОВ —
IM
Социальная адаптация
-о О го
(Г
О
Включение в резерв на выдвижение
Профессиональное выдвижение
тз
m
;пециалистами
Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам. Собеседование
Оформление на работу. Для выпускников вузов — приказ
о стажировке, для выпускников техникумов.— о наставничестве.
Инструкция по технике безопасности
I
Для выпускников вузов —
встреча с руководителем стажировки.
Составление и утверждение
индивидуального плана
Для выпускников технику встреча с наставнике
Профессиональная адаптация
Стажировка в течение Составление Рассмотрение и принятие Участие в научно- Участие в рацио-
отчета , решения технических
года, по комиссии после советах нализаторской
наставничество стажировке завершения и конфе- и изобретательской работе
стажировки ренциях
Рис П. Схема работы с молодыми <
ГЛАВА 6_______________________________________________
Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.
Опгяни-чаиия I Наиболее многочисленным отрядом командиров про-оаботы с мастеоами I изв°Дства являются мастера производственных участ-«•••••••«••«••••••J ков. От них во многом зависит выполнение планов
и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.
На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.
Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.
Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления
В организации управления кадрами различают процессы подбора, подготовки, расстановки, повышения квалификации и использования работников на производстве. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имеющихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает отбор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение ими необходимой подготовки в составе резерва.
В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор; удовлетворение формальным критериям; конкурс.
116
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.
Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответствии с последними — например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику. -*
Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.
Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель "прополки" и модель делегирования [7; 10].
Модель эталона, или модель "претендент — рекомендатель ", представляет собой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также текущая оценка качества труда управленческого персонала.
На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:
• общие требования;
• функциональные права и обязанности работника.
Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социального развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.
ГЛАВА 6 __________________________________________________
Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления [7].
Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник ("рекомендатель"), а из исходной совокупности — "претендент", после чего их сравнивают. Если "претендент" окажется не хуже "рекомендателя", он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым происходит замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.
Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует "отбраковыванию" худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого процесс пополнения элитных групп происходит за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть "рекомендателями", а с "претендентами" сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать [7].
Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения "претендент — рекомендатель" неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы малая часть худших работников. В то время как свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.
Модель формирования кадров управления, или модель "прополки", применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом "прополка" оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И, наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической "прополкой" худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.
118
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Правовой же основой превентивной "прополки" аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав работников [7].
Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исходной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исходной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включается (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие "делегирования" от схемы "претендент — рекомендатель" состоит в отказе от сравнения включаемого претендента с уже пребывающими в управленческой группе. Эффективность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, полученной путем "прополки" [2].
Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике раз личных моделей формирования управленческого персонала способствуют повышению эффективности его деятельности и отбору руководителей из наиболее достойных претендентов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руководящих кадров и установление предельных сроков пребывания в одной должности, обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых работников.
Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновление не должно превращаться в текучесть кадров. В этой связи процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах:
• обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников, добросовестно выполняющих свои обязанности;
• необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности для работы на других должностях;
• должна создаваться возможность для использования на новых должностях управленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.
Работа со специалистами за рубежом
Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств необходим значительный объем дополнительных знаний, которые могут быть получены только в процессе специальной подготовки в высших учебных заведениях и в учебных центрах. Это ставит проблему подготовки высококвалифицированных специалистов.
Западные специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка на курсах повышения квалификации. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют 1-5 % прибыли без учета
ГЛАВА 6___________________________________________________
государственных дотаций. Ужесточаются требования к квалификации инженеров. Например, в университетах Англии первую ученую степень — бакалавра технических наук — получают через три года, в политехнических институтах — через четыре года. Однако диплом инженера выдается после завершения курса практического обучения под руководством дипломированного инженера, являющегося членом соответствующей профессиональной ассоциации. В последние годы введена дифференцированная система подготовки инженеров с дипломами I и II классов (диплом II класса дает минимум академических знаний).
В США каждый руководитель на протяжении всей трудовой деятельности проходит полный или сокращенный курс обучения в университете (два-три раза). Ведущие фирмы требуют, чтобы каждый руководитель не менее 40 часов в год обучал-• ся на курсах повышения квалификации. В колледжах и университетах большое внимание уделяется теоретической подготовке, составляющей 25 % всех программ.
Зарубежные эксперты считают, что способность адаптироваться к новым требованиям — второе по важности качество для руководителей после организаторских способностей. В процессе обучения руководителей используются упражнения по прогнозированию, которые заключаются в том, что каждый из руководителей отвечает на 10 вопросов, а затем они вместе вырабатывают коллективное мнение по рассматриваемым проблемам.
Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях автоматизированного производства, является активизация творческой деятельности сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активности представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должностные перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет. Поэтому руководители часто препятствуют развитию творческой инициативы сотрудников.
Инертность и приверженность привычкам также относятся к факторам, замедляющим развитие творческой деятельности. Общие нормы, правила и стандарты, разработанные для коллективов без учета индивидуальных способностей, сдерживают развитие новых идей. Многое зависит и от морального климата в организации, форм и методов управления производственными коллективами. Поэтому сегодня многие фирмы обращают внимание на работу с молодыми специалистами, которым предстоит работать в условиях автоматизированного производства.
Работа с молодыми специалистами, подготовка их к инженерной и управленческой деятельности, ее формы и методы во многом зависят от особенностей организационной структуры компаний и специфики производства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 11.
114
Молодой специалист
Отдел кадров завода
Председатель совета
молодых специалистов.
Взятие на учет.
Собеседование
'МОВ —
IM
Социальная адаптация
-о О го
(Г
О
Включение в резерв на выдвижение
Профессиональное выдвижение
тз
m
;пециалистами
Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам. Собеседование
Оформление на работу. Для выпускников вузов — приказ
о стажировке, для выпускников техникумов.— о наставничестве.
Инструкция по технике безопасности
I
Для выпускников вузов —
встреча с руководителем стажировки.
Составление и утверждение
индивидуального плана
Для выпускников технику встреча с наставнике
Профессиональная адаптация
Стажировка в течение Составление Рассмотрение и принятие Участие в научно- Участие в рацио-
отчета , решения технических
года, по комиссии после советах нализаторской
наставничество стажировке завершения и конфе- и изобретательской работе
стажировки ренциях
Рис П. Схема работы с молодыми <
ГЛАВА 6_______________________________________________
Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.
Опгяни-чаиия I Наиболее многочисленным отрядом командиров про-оаботы с мастеоами I изв°Дства являются мастера производственных участ-«•••••••«••«••••••J ков. От них во многом зависит выполнение планов
и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.
На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.
Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.
Научно-практические основы подбора и расстановки кадров управления
В организации управления кадрами различают процессы подбора, подготовки, расстановки, повышения квалификации и использования работников на производстве. Под подбором кадров управления понимают процесс их изучения с целью определения пригодности работников к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях. Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имеющихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает отбор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение ими необходимой подготовки в составе резерва.
В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения и расстановки кадров управления: свободный подбор; удовлетворение формальным критериям; конкурс.
116
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятий и организаций по поиску кандидатов на вакантные управленческие должности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.
Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответствии с последними — например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику. -*
Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредством выборов.
Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала, которые условно обозначаются как модель эталона, модель "прополки" и модель делегирования [7; 10].
Модель эталона, или модель "претендент — рекомендатель ", представляет собой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также текущая оценка качества труда управленческого персонала.
На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:
• общие требования;
• функциональные права и обязанности работника.
Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социального развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.
ГЛАВА 6 __________________________________________________
Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления [7].
Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник ("рекомендатель"), а из исходной совокупности — "претендент", после чего их сравнивают. Если "претендент" окажется не хуже "рекомендателя", он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым происходит замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.
Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует "отбраковыванию" худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого процесс пополнения элитных групп происходит за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть "рекомендателями", а с "претендентами" сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать [7].
Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения "претендент — рекомендатель" неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы малая часть худших работников. В то время как свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.
Модель формирования кадров управления, или модель "прополки", применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом "прополка" оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И, наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической "прополкой" худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.
118
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Правовой же основой превентивной "прополки" аппарата управления служат нормативные акты проведения аттестации руководителей и специалистов, а также право организации самостоятельно регулировать численность и состав работников [7].
Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исходной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исходной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включается (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие "делегирования" от схемы "претендент — рекомендатель" состоит в отказе от сравнения включаемого претендента с уже пребывающими в управленческой группе. Эффективность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, полученной путем "прополки" [2].
Таким образом, знание и правильное применение в кадровой практике раз личных моделей формирования управленческого персонала способствуют повышению эффективности его деятельности и отбору руководителей из наиболее достойных претендентов. При этом введение таких средств кадровой политики, как конкурсность руководящих кадров и установление предельных сроков пребывания в одной должности, обеспечивает рациональное обновление аппарата управления, постоянный приток в него новых работников.
Отмечая необходимость в постоянном и планомерном обновлении кадров на управленческих должностях, следует, однако, подчеркнуть, что такое обновление не должно превращаться в текучесть кадров. В этой связи процесс обновления управленческого персонала должен основываться на следующих принципах:
• обновление не должно восприниматься как метод дисквалификации работников, добросовестно выполняющих свои обязанности;
• необходимо учитывать интересы руководителей и специалистов, их возможности для работы на других должностях;
• должна создаваться возможность для использования на новых должностях управленческого опыта, приобретенного работниками на прежнем месте работы.
Работа со специалистами за рубежом
Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения робототехники и гибких автоматизированных производств необходим значительный объем дополнительных знаний, которые могут быть получены только в процессе специальной подготовки в высших учебных заведениях и в учебных центрах. Это ставит проблему подготовки высококвалифицированных специалистов.
Западные специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка на курсах повышения квалификации. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют 1-5 % прибыли без учета
ГЛАВА 6___________________________________________________
государственных дотаций. Ужесточаются требования к квалификации инженеров. Например, в университетах Англии первую ученую степень — бакалавра технических наук — получают через три года, в политехнических институтах — через четыре года. Однако диплом инженера выдается после завершения курса практического обучения под руководством дипломированного инженера, являющегося членом соответствующей профессиональной ассоциации. В последние годы введена дифференцированная система подготовки инженеров с дипломами I и II классов (диплом II класса дает минимум академических знаний).
В США каждый руководитель на протяжении всей трудовой деятельности проходит полный или сокращенный курс обучения в университете (два-три раза). Ведущие фирмы требуют, чтобы каждый руководитель не менее 40 часов в год обучал-• ся на курсах повышения квалификации. В колледжах и университетах большое внимание уделяется теоретической подготовке, составляющей 25 % всех программ.
Зарубежные эксперты считают, что способность адаптироваться к новым требованиям — второе по важности качество для руководителей после организаторских способностей. В процессе обучения руководителей используются упражнения по прогнозированию, которые заключаются в том, что каждый из руководителей отвечает на 10 вопросов, а затем они вместе вырабатывают коллективное мнение по рассматриваемым проблемам.
Одним из основных факторов, определяющих развитие организации в условиях автоматизированного производства, является активизация творческой деятельности сотрудников. Для некоторых руководителей активизация творческой активности представляет определенную опасность, так как часто влечет за собой должностные перемещения, в результате которых они теряют прежнюю власть и авторитет. Поэтому руководители часто препятствуют развитию творческой инициативы сотрудников.
Инертность и приверженность привычкам также относятся к факторам, замедляющим развитие творческой деятельности. Общие нормы, правила и стандарты, разработанные для коллективов без учета индивидуальных способностей, сдерживают развитие новых идей. Многое зависит и от морального климата в организации, форм и методов управления производственными коллективами. Поэтому сегодня многие фирмы обращают внимание на работу с молодыми специалистами, которым предстоит работать в условиях автоматизированного производства.
Работа с молодыми специалистами, подготовка их к инженерной и управленческой деятельности, ее формы и методы во многом зависят от особенностей организационной структуры компаний и специфики производства.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45