2. Назовите основные методы управления профессиональной ориентацией.
3. Кратко опишите элементы системы профориентационной работы.
4. Дайте определения профессиографии и профессиологии.
5. Опишите основные этапы профессиональной и социальной адаптации работников.
* ill ^ Литература
ТГ^
1. Бондарев В. П. Выбор профессии. — М.: Педагогика, 1989.
2. Захаров Н. Н. Профессиональная ориентация школьников. — М.: Просвещение, 1988.
I J IABA
3. Захаров H. H., Симоненко В. Д. Профессиональная ориентация школьников. — М.: Просвещение, 1989.
4. Иващенко В. И. Труд и развитие личности школьника. — М.: Просвещение, 1987.
5. Основы професюграфи: Навч. поабник / Авт. кол. — К.: МАУП, 1997.
6. Управление трудовыми ресурсами: Справоч. пособие. — М.: Экономика, 1987.
7. Федоршин Б. А. Система профориентационной работы со старшеклассниками. — К.: Рад. шк., 1988.
8. Щёкин Г. В. Профориентация — основа эффективного кадрового обеспечения. — К.: МЗУУП, 1992.
9. Щёкин Г. В. Профориентация и привлечение молодежи к труду. — К.: Знание, 1989.
10. Ярошевский М. Г. История психологии. — М.: Мысль, 1985.
11. Albach H. Making multi-purpose managers // Manag. World. — 1989. — 18. — № 4. — P. 4.
12. Angelina H. Formation des ingenieurs: la situation en Europe // Inf. Chim. — 1989. — № 310. — P. 235-243.
13. Campbell C. P. Job analysis for industrial training // J. Eur. Ind. Train. — 1989.— 13. — № 2. — P. 1-58.
14. Daw-Kins B. Continuing education and training for engineers and technicians in the UK // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 51-65.
15. De Blignieres-Legeraud A., Deret E. Le DUFA de Paris — Dauphine au coeur de lentre-prise et bientot de L'Europe // Actual, form, perman. — 1987. — № 103. — P. 55-57.
16. Foudary Management and Technology — 1986. — № 2. — P. 1 14.
17. Journal of European Industrial Training. — 1987. — 11. — № 3. — P. 26-32.
18. La formation professional le en Europe // Actual, form, perman. — 1989. — № 101. — P. 54-59.
19. Lahaye A.-M. La formation continue, un factuer de stabilisation de la main — d'oeuvre? // Actual, form, perman. — 1989. — № 103. — P. 6-1 1.
20. Leavitt N. Educating our MBAs: on teaching what we haven't taught // Calif. Manag. Dev. — 1989. — 31. — № 3. — P. 38-50.
21. Marsick V. J., Cederholm L. Developing Leadership in International Managers — An Urgent Chellengel // Columbia J. World Bus. — 1988. — 23. — № 4. — P. 3-11.
22. Мог A., Scheer J., Morin P. L'organisme de formation: Une enterprise a L'ecoute de Lient-reprise // Actual, form, perman. — 1987. — № 103. — P. 34.
23. Osbaldeston A/., Barham K. Developing managers for the future: Current provision and future needs // J. Eur. Ind. Train. — 1989. — 13. — № 4. — P. 5-10.
24. Paomer W. B. Cooperation between the fields of technology and other sciences // Eff. Eng. Educ. — Helsinki, 1988. — P. 127-128.
25. Petraru J.-M. Des entreprises sous — traitent leur formation // Usine nouv. — 1989. — № 2242. — P. 128.
26. Ptais S. L. How Europe would see the new British initiative for standardising vocational qualifications // Nat. Inst. Econ. Rev. — 1989. — № 129. — P. 52-54.
27. Vignnaud D. Les actions de perfectionnement // Actual, form, perman. — 1987. — № 103. — P. 51.
28. Wine S. Lievolution des metiers de la formation au debut des annees 90 // Actual, form. perman. — 1989. — № 103. — P. 19-24.
108
Глава 6
Кадровый потенциал управления
I 1 lrtD/Л О
Анализ качественного состава кадров
Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.
Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.
Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием; качественного уровня расстановки работников по должностям; степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.
Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приводится в табл. 10.
Таблица 10 Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям
№ п/п Показатель Должности
требующие замещения не требующие высшего образования
специалистами младшими специалистами
I П III
1 Количество должностей 800 437 20
Замещено работниками:
2 с высшим образованием 329 — —
3 со средним специальным образованием 328 199 _
4 Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3) 657 199 —
5 Не имеют высшего или среднего специального образования 54 183 20
6 Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5) 711 382 20
110
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд) рассчитывается так:
П(2,1)+П(3,П) Пд-П(1,1)+П(1,Н)100/0'
где П — число на пересечении строки (1 - 5) и графы (I - III) табл. 10.
Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:
329 + 199
Пд= -100% « 42%. д 800 + 437
Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.
Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры по переводу их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.
Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:
* функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;
* определение уровня образования работника, необходимого для выполнения функций по данной должности;
* специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;
* стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.
Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.
Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа
I J1 ABA 6___________________________________________________________
должностного пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.
Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти-семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками [11].
Выявлены такие основные причине успешной работы в первые три-четыре года:
• ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших технико-экономических показателей;
• интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;
• стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.
Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся — управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такими руководителями решения принимаются осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8-10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей [12]. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.
Таким образом, основная цель работы с кадрами управления — сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.
Основными направлениями совершенствования качественного состава руководящих работников и специалистов, а также создания цельного управленческого коллектива являются:
* организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;
* организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;
112
КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ
организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);
повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.
Работа с молодыми специалистами
Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с высшим образованием.
Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей недели. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве — технологической, эксплуатационной, управленческой, конструкторской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи предприятий и организаций на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации на соответствующие профессии, выявления наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения нужного профиля. В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков у выпускников высших учебных заведений по полученной специальности, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по результатам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.
Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельно'му принятию решений, умению отвечать за свои действия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие материальной базы учебных заведений.
Работа с молодыми специалистами в организациях и на предприятиях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими учебными заведениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных
ГЛАВА 6___________________________
заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного года.
Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в /течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.
Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом. Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.
Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.
В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45