4. Неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы).
5.Неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы).
6. Неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).
Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.
^ b Как отмечалось, при оценке кандидатов в руково-Тестирование I
при приеме на работу I дители широко используются психологические тесть, r определения личностных качеств и выявления воз-
можностей кандидатов. По мнению зарубежных экспертов, практически нет такого вида деятельности, пригодность к которому нельзя было бы определить с помощью того или иного теста. Некоторые организации пользуются услугами оценочных центров, представляющих собой группы арбитров, которые решают вопрос о профессиональной пригодности кандидатов на руководящую или иную должность. Однако тестирование поступающих на работу всегда было вопросом дискуссионным. Особые трудности с применением тестов предприниматели испытывали в 60-е годы, когда обвинения в расовой и половой дискриминации укрепили среди менеджеров и специалистов по персоналу мнение, что тестирование при приеме на работу является неблагодарным и даже опасным.
ГЛАВА 7_______________________________________________
В настоящее время тестирование возвращается во многие компании и становится неотъемлемой частью работы по совершенствованию персонала. Чтобы изучить, насколько широко современные организации используют тестирование поступающих на работу, журнал "Personnel" опросил 142 менеджера по кадровым ресурсам различных организаций США. Результаты опроса были таковы (по данным помощника редактора Поля Л. Блоклина):
* 20 % опрошенных используют в своих организациях различные виды личностных и психологических тестов;
* 11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психологически стрессовый показатель, тесты на честность или на отношение к чему-либо, установленному компанией;
* 18 % ответивших применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тесты на СПИД;
* 55 % опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату нужно будет выполнять (математические или вычислительные тесты, тесты на умение четко формулировать мысль и выполнять канцелярские операции, гибкость и т. д.);
* 22 % ответивших пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях;
* 63 % ответили, что все данные тестирования они держат в секрете; 21 % опрошенных показывают результаты тестирования лишь кандидату и инспектору по найму; 13 % ответивших заявили, что они не держат данные тестирования в секрете.
Особое место в использовании тестов занимает проблема применения детекторов лжи при приеме на работу. Ежегодно частные предприниматели проводят около 1,8 млн. тестов на детекторах лжи (ДЛ). При этом 3/4 таких тестов применяется к обращающимся за работой. Данные Американской ассоциации психологов позволили сделать вывод о недостаточной надежности заключений, сделанных с помощью ДЛ, при приеме на работу. Неудовлетворительны также результаты периодического тестирования работников. Наиболее эффективно применять ДЛ лишь при расследовании отдельных инцидентов на работе (случаев воровства и т. п.).
Несмотря на некоторую противоречивость оценок использования психологического тестирования, компании и фирмы промышленно развитых стран все шире привлекают психологов к управлению персоналом. Сегодня психологи фирм и корпораций, отталкиваясь от исторически устоявшихся областей своей профессиональной деятельности (например, отбор и расстановка работников), постепенно вторгаются в такие новые сферы, как профподготовка, условия труда, устройство рабочего места и т. д. Специалисты-психологи не только оценивают работника, но и ищут новые методы профессионального обучения, выявляют побуждающие к труду мотивы, что открывает перед промышленной психологией новые пути. Западные специалисты по организации и управлению подчеркивают, что широкое привлечение психологов в промышленность и обслуживание может изменить к лучшему представления относительно манеры работы и отношения работников к своей профессиональной деятельности.
146 ч
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
Известно, что на тех предприятиях, где между руководителями и подчиненными существуют хорошие взаимоотношения, эффективность производства и уровень квалификации сотрудников выше, а количество прогулов и текучесть рабочей силы значительно ниже; сильнее стремление использовать наиболее совершенные методы производства. Установление хороших производственных отношений требует от руководства определенных затрат (физических, материальных, моральных). Для осуществления на практике политики нормальных производственных отношений во многих фирмах и корпорациях создаются специальные психологические группы. Например, в одной из британских фирм такая группа из 700 сотрудников несет ответственность за установление здоровых отношений с 40 тыс. рабочих предприятия (один на каждые 60 человек).
В последнее время американские менеджеры начинают все больше воспринимать японский опыт общения с людьми. Американские психологи, проведя глубокие исследования на фирме "General Electric", установили, что рабочие и служащие через 12 недель после проведения аттестации имели самые низкие показатели по тем аспектам работы, по которым были сделаны критические замечания. Отмечалось снижение активности и интереса к работе, повышенное нервное напряжение. Психологи пришли к выводу, что акцент на недостатки, а не на положительные качества работника снижает производительность труда и вырабатывает у него специфический защитный механизм. Критика, по мнению западных экспертов, ведет к улучшению результатов лишь при следующих условиях: если ее высказывает человек, пользующийся доверием и уважением критикуемого; если она применяется в особых случаях, а не является повседневной и привычной; если она высказывается в товарищеском тоне, а не в грубой форме. В Японии принято критиковать сами идеи, а не их авторов.
Вместе с тем зарубежные специалисты склоняются к выводу, что хорошие производственные отношения не могут быть установлены без твердого руководства и сознательной дисциплины, причем лучшей формой дисциплины является самодисциплина. При этом не может быть дисциплины без хороших человеческих отношений. Основой воспитания самодисциплины является самовоспитание, которое способствует также расширению общеобразовательных знаний и развитию производственных способностей. Интенсивность самовоспитания в значительной степени определяется индивидуально, и для этого существуют определенные критерии:
• самоконтроль поведения, требующий критической оценки своей деятельности;
• "эталонный" самоконтроль, основанный на сравнении своего поведения с требованиями окружающих;
• определенная мера "чувствительности" к реакциям сотрудников на поведение;
• самоконтроль, который является основой формирования представления о самом себе на основе создания некоторых автоматически действующих функциональных факторов (таких как привычки, навыки в работе и т. д.). Задача самовоспитания состоит в том, чтобы обеспечить более интенсивное привлечение своих положительных черт и одновременно ослабить проявление отрицательных. Заслуживают внимания следующие формы самосовершенствования, которые в настоящее время получили распространение за рубежом: изучение специальной литературы; ежедневное подведение итогов выполненной работы;
ГЛАВА 7___________________________________________________
анализ недостатков и допущенных ошибок; заимствование положительного опыта; определение целей развития своей личности и работы в этом направлении.
Автоматизированная С целью рационализации процесса подбора кадров экспертная система некоторые американские компании применяют ком-
отбора кадров
пьютерные экспертные системы для предварительного интервьюирования лиц, желающих поступить на работу. По мнению большинства пользователей, такие системы способствуют повышению полноты и достоверности получаемых данных, помогают более объективно оценить кандидатов, положительно воздействуют на показатели деятельности предприятий (производительность, текучесть кадров, уровень нарушений, хищений и др.). Экспертная система концентрирует наиболее эффективные приемы работы, накопленные специалистами кадровой службы компании, позволяя преодолеть такие их человеческие недостатки, как рассеянность, чрезмерная эмоциональность, медлительность, боязнь поставить собеседнику "острый вопрос". Согласно наблюдениям психологов, респонденты, "общаясь" с компьютером, испытывают меньшее волнение и дают более откровенные ответы, чем при общении с живым интервьюером.
Программы интервьюирования и тестирования лиц, обращающихся по вопросу устройства на работу, должны быть, по терминологии специалистов в области информатики, "дружественными", т. е. обеспечивать естественный для пользователя способ взаимодействия, защиту от ошибок, развитые средства подсказок и диалоговой документации. В частности, они могут предусматривать вопросы с взаимоисключающими ответами. Характер вопросов, а также их последовательность по ходу интервью индивидуализируются в зависимости от содержания ответов. Компьютер контролирует содержание ответов респондента, обращает его внимание на возникающие противоречия, фиксирует быстроту ответа на отдельные вопросы.
Такая программа содержит в среднем 75-125 вопросов, сформулированных с учетом должностных требований и специфики деятельности фирмы и предусматривающих взаимоисключающие ответы. Продолжительность тестирования — около 20 минут; сотруднику кадровой службы для получения такого же объема информации в ходе непосредственного собеседования понадобилось бы около двух часов. Затем полученные результаты исследуются различными методами психометрического и статистического анализа и сопоставляются с данными других кандидатов.
По окончании интервью компьютер выдает работнику кадровой службы табуляграмму, обобщающую результаты интервьюирования по разделам:
* итоговые данные (включают разбивку ответов по заданным ключевым темам: предшествующая трудовая деятельность, жизненный опыт);
* систематизированный перечень противоречий в ответах;
* быстрота ответа (выделяются вопросы, отвечая на которые, респондент потратил время, превышающее средний показатель по тесту);
* перечень "проблемных" ответов (требующих дополнительного анализа и конкретизации в ходе последующего собеседования с работником кадровой службы);
* примерный перечень вопросов, которые должен задать кадровик во время собеседования.
148
АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
Кроме того, если предусмотрено программой, выдаются результаты тестирования тех или иных психологических или деловых качеств кандидата по данным его ответов.
Резюме
1. Все работы по подбору, подготовке, расстановке и рациональному использованию кадров на производстве требуют оценки управленческого персонала.
2. Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, по качествам соответствующую требованиям, которые предъявляются к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положительных результатов в производственной деятельности.
3. Методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров подразделяются на три основные группы: прогностические, практические и лабораторные.
4. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.
5. Расстановка кадров по управленческим должностям является основной целью кадровой политики фирмы и ключевым звеном всей работы с персоналом управления.
.Ж. Вопросы и задания для повторения
^С& 1. Опишите основные периоды и порядок аттестации руководителей и специалистов.
2. Из чего состоит текущая оценка кадров управления?
3. Назовите общие принципы работы с резервом.
4. Какие новые требования предъявляются к менеджерам по кадрам?
5. Опишите основные источники резерва руководящих кадров.
Деловая игра
"МИР" — моделирование идеального руководителя [10]
? 1» Ц> -, 1СЛОВОЙ .1Щ>1»1
1. Сформировать у участников игры более точные и правильные представления о факторах управленческого потенциала, обусловливающих успешную управленческую деятельность.
2. Обучить экспертному методу количественной оценки управленческого потенциала кадров отрасли.
3 . Развить у участников творческое мышление, способность эффективно взаимодействовать при принятии коллегиальных и коллективных решений.
Участникам деловой игры предлагается исходная информация: бланк играющего (табл. 11) и шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала (табл. 12).
ГЛАВА 7
Бланк играющего
№ п/п Оцениваемый фактор Самооценка Оценка преуспевающего руководителя
индивидуальная групповая
1 2 3 4 5
1 Критическое отношение к действительности, своей деятельности
2 Стойкая и творческая приверженность инновациям
3 Способность возглавить коллектив
4 Учет в руководстве человеческого фактора
5 Единство слова и дела
6 Способность творчески осуществлять свою деятельность
7 Профессионализм
8 Желание учиться работать
9 Умение достичь конечных рязультатов с наименьшими затратами
10 Нетерпимость к бюрократии
11 Способность к разработке самостоятельных альтернативных решений
12 Отрицательное отношение к алкоголю
13 Способность к восприятию критики
14 Профессиональная память
15 Работоспособность
16 Педагогические способности
17 Активность в общении
18 Знание теории управления
19 Знание трудового и хозяйственного законодательства
150
Таблица 11
Эталон (коллективная Отклонения от эталона оценки
оценка) индивидуальной групповой
6 7 8



















АТТЕСТАЦИЯ И РЕЗЕРВ КАДРОВ
Окончание табл.11
1 2 3 4 5 6 7 8
20 Знание отраслей экономики
21 Знание научной организации труда
22 Знание организации производства
23 Знание техники и технологии производственных процессов
24 Умение организовать коллективное принятие решений
25 Умение со вкусом одеваться
26 Чувство юмора
27 Информированность о событиях за рубежом
28 Образование
29 Опыт работы на руководящей должности
30 Возраст
31 Подготовка в резерве на выдвижение
Сумма ошибок
Таблица Г-Шкала для оценки факторов управленческого потенциала персонала
Оцениваемый фактор (оценка) Уровень деловых и личностных качеств, знаний, умений и навыков Образование Опыт работы на руководящей должности, лет Возраст, лет Подготовка в резерве на выдвижение
5 Весьма высокий Высшее экономическое 15 и более 25-30 На факультетах переподготовки
4 Высокий Высшее техническое 10-15 31-35 На факультетах повышения квалификации при вузах
3 Средний Высшее гуманитарное 5-10 36-40 В институтах повышения квалификации (ИПК) и их филиалах
2 Низкий Среднее специальное 1-5 41-45 Непосредственно на производстве без отрыва от работы
1 Крайне низкий Среднее Менее года Старше 45 Нецелесообразна (при самооценке выставляется "1", если подготовки не было)
ГЛАВА 7______________________________________________
В системе работы с кадрами одной из наиболее сложных и недостаточно разработанных проблем является объективная оценка управленческих кадров. Такая оценка необходима при отборе хозяйственных руководителей, выдвижении работников в резерв, аттестации кадров, повышении квалификации руководителей и специалистов.
В настоящее время существует множество подходов к оценке кадров управления. Большинство из них сводится к количественной оценке их деловых и личностных качеств. При этом оцениваются не результаты деятельности, а управленческий потенциал, причем в последнее время под факторами управленческого потенциала хозяйственных руководителей стали понимать не только личностные качества, знания, умения и навыки, но и возможности, благодаря которым успешно осуществляется управленческая деятельность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45