Прекрасно! Но как его там удержать?
Дайте ему почувствовать себя самой важной персоной вашего предприя-
тия, потому что... так оно и есть!
Но как "вознаградить" ваших Приверженцев?
Надо предоставлять что-то особенное только им и никому более.
Вам может показаться, что это просто новая разновидность уже извест-
ных программ - поощрений клиентов, наиболее частых покупателей или пас-
сажиров и т.п. и что подобное всеми давно применяется.
Отнюдь!
Первая программа поощрения наиболее частых пассажиров начала осу-
ществляться только в 1980 г. авиакомпанией "American Airlines" под наз-
ванием "Aadvantage". Скептики (читай: конкуренты) твердили: "Это не сра-
ботает", "Они вылетят в трубу" или "Через месяц или около того они сами
от нее откажутся".
В результате через несколько месяцев - или, может, через несколько
лет - все другие авиакомпании начали лихорадочно заимствовать этот опыт,
так как "American Airlines" стала отбивать у них клиентов. Что же предп-
риняла эта авиакомпания? Она последовала рекомендациям Вифредо Парето,
итальянского экономиста и социолога, известного своими математическими
методами исследования экономических процессов. Во второй половине 80-х
гг. Парето разработал то, что сегодня мы называем "философией 80/20". В
переводе на экономический язык это означает, что 80% вашего оборота дают
20% ваших клиентов.
Разработчики стратегии политических кампаний знают это уже довольно
давно. Уделите особое внимание наиболее богатым спонсорам, а менее бога-
тые к ним присоединятся сами. Последние вам нужны для ощущения поддержки
("Здесь покупает каждый!"), а первые - для того, чтобы сохранить свое
место в бизнесе.
Вернемся к программам поощрения клиентов.
Они преследуют две цели: Непрерывности, то есть заставить вас вер-
нуться, и Поощрения, то есть заставить вас думать о данной фирме хорошо.
Непрерывность: помните книги "Sesame Street" или наборы посуды в
местном супермаркете? Первая покупка становится только "затравкой" для
последующих, и, купив первую книгу или тарелку, вам так и хочется снова
прийти и купить еще...
Поощрения: в американской торговле они начались с давних времен (еще
до изобретения штриховых кодов продукции), когда купив что-либо и прис-
лав в фирму кусочек упаковки и вкладыш, вы получали приз или премию.
Примером этому может служить программа фирмы "S&H", когда они выпустили
марки всех цветов радуги, соответствующие различным фирмам США, Марка
наклеивается на купленную книгу, и когда вы соберете Х книг с марками,
то сверяетесь с каталогом, сколько очков вы набрали. В зависимости от их
количества можете выбрать, что вам больше по вкусу: вступить в клуб,
стать членом общества, принадлежать к избранному кругу...
Значение подобной "принадлежности" учитывал еще известный экономист
А. Маслоу в своей Иерархии Человеческих Ценностей.
В основе всего лежит Выживание, Каждому человеку хочется выжить, и
поэтому ему нужны пища, вода и кров.
Затем идет потребность в Безопасности. Вы хотите знать, что ваша суп-
руга в машине пристегнута ремнями безопасности, вам нужны замки на двери
и системы сигнализации.
После этого наступает потребность ощущать свою Принадлежность к че-
му-то. Американцы любят принадлежать к какому-то клубу, участвовать в
кампаниях по продаже различных вещей или оказании услуг. В моем бумажни-
ке хранится 3 7 различных удостоверений (а еще дюжина - дома, так как
они не помещаются в бумажник или нужны довольно редко, но, если понадо-
бится...).
Назначение этих удостоверений одно: они дают право на получение че-
го-то "сверх".
Предпринятое в 1980 г. авиакомпанией "American Airlines" начинание
было тут же подхвачено их конкурентами, а через два года - сетью гости-
ниц "Мариотт". В следующие четыре года оно широко распространилось среди
других ведущих гостиничных сетей. Целью его было побудить своих Привер-
женцев оставаться на верхней ступеньке нашей шкалы и способствовать
продвижению туда их знакомых и друзей. Требовалось, чтобы они приобрета-
ли товаров все больше и пользовались услугами данных фирм все чаще. Это
то, что стало называться "Frequency Marketing" - маркетинг, направленный
на увеличение частоты совершения актов купли-продажи.
Ричард Барлоу, президент компании "Frequency Marketing", дает ему
следующее определение: ""Frequency Marketing" - это стратегия, направ-
ленная на выявление, поддержку и увеличение отдачи от ваших наилучших
клиентов путем разнообразных методов их поощрения".
И как же вы можете ее осуществлять?
Начните с создания клуба с определенными привилегиями, действующими
только для его членов. Это поможет вам создать базу данных (фамилии кли-
ентов, их адреса, номера телефонов, различные, присущие данным клиентам
особенности), что, в свою очередь, позволит общаться с ними регулярно.
В настоящее время стратегия "Frequency Marketing" используется прак-
тически во всех отраслях промышленности и в любой разновидности сферы
услуг.
Состоит она из трех основных элементов:
1. Привилегии. Если вы принадлежите к избранному кругу, то это дает
вам право на привилегии, недоступные для других.
2. База данных. Она дает вам возможность хранить и использовать полу-
ченную от клиентов информацию.
3. Способ коммуникации. Это то, как вы общаетесь (как говорите и, что
не менее важно, как слушаете) со своими клиентами.
В любом виде бизнеса можно создать один из клубов - Открытый и Закры-
тый.
В Закрытом Клубе за свою принадлежность к нему вы платите членские
взносы. В универмаге "Уол-Март" может покупать каждый, но чтобы вступить
в их Клуб, надо платить ежегодные взносы. Открытый Клуб означает, что а)
в него может вступить каждый и 6) некоторых вступить в него приглашают.
Теперь мы узнаем, как различные фирмы внедряют в свою деятельность
подобные Программы завоевания и сохранения клиентов в целях расширения
своего бизнеса.

Хилтон и Шератон
ПРОГРАММА ГРУППЫ "ХИЛТОН"
Мы уже рассказывали, что в 1983 г. гостиничная сеть "Мариотт" начала
осуществлять свою программу "Почетный Гость". В 1985 г. ее примеру пос-
ледовали гостиницы "Хайятт", внедрив свой "золотой паспорт". К 1987 г. в
корпорации "Хилтон" поняли, что им надо что-то делать для сохранения
своей доли на рынке гостиничных услуг и пора подумать о борьбе за своего
клиента.
Причины этого лежат на поверхности: за последние десять лет количест-
во гостиничных мест в США увеличилось на 23%, а увеличение оборота сос-
тавило только 10%. Как же заставить своих лучших клиентов - деловых лю-
дей - выбрать среди других отелей именно "Хилтон"?
В "Хилтоне" начали с распространения среди своих клиентов вопросни-
ков. Деловые люди со всего мира дают "Хилтону" только 15% ночлегов, но
это составляет 60% их дохода. Эти клиенты были приглашены принять учас-
тие в программе "Почетный Гость Хилтона" в виде своеобразного "тотализа-
тора".
По словам Перримана Мейнарда, заместителя начальника отдела маркетин-
га, "в этой программе приняли участие около 350 000 клиентов".
Изъявившие желание участвовать в таком "соревновании" гости получали
очки за каждый ночлег с прицелом на будущие льготы - бесплатное предос-
тавление гостиничных номеров, аренду автомашин и т.п.
За один год количество участников этой программы подскочило до одного
миллиона.
Результат: члены клуба "Почетные Гости Хилтона" стали ночевать в гос-
тиницах этой сети почти вдвое чаще - в 1987 г. их доля составляла 2,5%,
а в 1988 г. - уже 4,5%.
Девизом этой программы стал лозунг: "Не теряйте дополнительные воз-
можности!", что означало: "Посмотрите, что вы теряете, если остановитесь
в другом отеле!" (вспомните: страх что-либо потерять гораздо сильнее,
чем действие обещаний).
Кроме того, чтобы вызвать ажиотаж (и тем самым увеличить оборот), в
"Хилтоне" при участии "Америкэн Экспресс" предложили членам этого Клуба
программу начисления "удвоенных очков" - стоит только при оплате счета
использовать пластиковую карточку "Америкэн Экспресс", и ваши очки удво-
ятся.
Результат: количество бронируемых номеров возросло вдвое.
Руководители компании поняли, что некоторые члены клуба ни разу не
пользовались своими новыми карточками. Тогда они разослали им по почте
специальные уведомления о дополнительных льготах, которые они получат,
если в следующий раз остановятся именно в "Хилтоне".
Результат: отреагировали на этот призыв около 13% клиентов.
В настоящее время в программе "Почетный Гость Хилтона" участвуют бо-
лее трех миллионов человек.
Количество ночлегов, обеспеченных членами этого клуба, подскочило с
700 000 до 3 500 000, то есть достигло показателя в 16% от всех имеющих-
ся в наличии гостиничных мест (по сравнению с 2,5% в начале осуществле-
ния этой программы действий).
Отношение прибыли к затратам в начале осуществления программы состав-
ляло 10 к 1, а сейчас оно равно 3 1 к 1-то есть на каждый затраченный
доллар они получают 31, причем 423 миллиона долларов группа "Хилтон" за-
работала именно благодаря внедрению своей программы завоевания и удержа-
ния клиентов "Почетный Гость Хилтона".

ПРОГРАММА ГРУППЫ "ШЕРАТОН" (SHERATON CLUB INTERNATIONAL)
Группа "Шератон" присоединилась к подобным программам позднее других.
Постоянных клиентов у них было около 800 000, и их число не росло. Поэ-
тому они решили выяснить, чего НА САМОМ ДЕЛЕ желают их клиенты и соот-
ветствующим образом перестроить свою работу. В результате обследования
было обнаружено, что большинство гостиниц предлагают своим клиентам
обычные льготы, включающие в себя скидки на выходные дни, более поздний
расчетный час и т.п., что для их клиентов было лишь на втором месте, а
на первом - желание совместить гостиничные услуги с работой авиалиний.
Поэтому группа "Шератон" быстро подписала соответствующие соглашения
с различными авиакомпаниями - Юнайтед, Таи, Эр Канада, Континентал и
Дельта, поставив перед собой три основные цели:
1. К 1995 г. увеличить число постоянных клиентов до трех миллионов.
2. Разработать наиболее конкурентоспособную программу деятельности во
всей гостиничной индустрии.
3. Достичь финансового процветания.
Для этого они разработали трехступенчатую систему членства:
1. Основной уровень. Бесплатное вступление в клуб. Для того чтобы
считаться членом клуба, необходимо зарегистрироваться в отеле группы
"Шератон" не менее двух раз в год. За каждый истраченный в гостинице
доллар клиент зарабатывает право на две мили полета на самолете (так,
если номер стоит 100 долларов, то член клуба получает право пролететь на
самолете 200 миль). Членам клуба периодически рассылаются информационные
справочники.
2. Золотой уровень. Если вы четырежды бронировали номера в гостиницах
"Шератон", это автоматически переводит вас на Золотой уровень, что поз-
воляет вам рассчитывать уже на три мили полета в расчете на один потра-
ченный доллар.
3. Уровень платного членства. Взнос в $25 автоматически дает вам в
дополнение к льготам Золотого уровня следующие привилегии: гарантирован-
ный расчетный час в 16:00 вместо полудня, бесплатную доставку утренних
газет и моментальное обслуживание (регистрация и выписка из гостиницы в
течение не более 30 секунд). Гарантированное бронирование номеров (заказ
за двое суток до прибытия, причем номер предоставляется именно по гой
цене, по которой вы его бронировали). Специальный подарочный буклет с
различного рода призами, включая два ночлега и два ужина при оплате за
один, скидки за проживание и т.п.
- Помните, что одной из наших целей, - говорит Эд Италь, начальник
отдела маркетинга и рекламы "ITT Sheraton", - было создать программу,
превосходящую по своей эффективности все остальные подобные программы в
гостиничном бизнесе.
Благодаря введению этого третьего уровня клиентов, стремящихся за не-
большую дополнительную плату получать дополнительные преимущества, стало
не меньше тех, кто становился "простым" клиентом "Шератона".
Скоро было обнаружено, что лучшей рекламой является молва.
- Почти три четверти наших новых клиентов - это друзья и знакомые
тех, кто останавливался в наших гостиницах раньше, - говорит Шталь.
Теперь, имея в своем распоряжении новую базу данных, можно было прис-
тупить к организации особых мероприятий. Когда из гавайского подразделе-
ния позвонили Шталю и сообщили, что количество прибывающих на Гавайи са-
молетов сократилось на 10% (что соответственно уменьшает оборот гости-
ниц), тот разослал членам их клуба по всему миру 600 000 посланий, где
предложил 35%-ную скидку на проживание, питание, перелет между островами
и на аренду машин.
Результат: 4 миллиона долларов дохода только по проживанию.
Можно ли было этого добиться другим способом?
Конечно.
Добились бы этого они иным способом?
Нет.
В этом году гавайские представители говорят: "Давайте попробуем то же
самое еще раз".
Но теперь в их распоряжении имеются статистические данные. Согласно
им 75% оборота дали две страны и семь американских штатов. Поэтому рас-
сыл был ограничен всего лишь 250 000 адресами - тех, кто отозвался на
предыдущее предложение.
Результат: Тот же доход, но с меньшими затратами.

КЛУБ ДОКТОРА ЭТКЕРА (КЛУБ ЛЮБИТЕЛЕЙ ВЫПЕЧКИ)
Когда немецкая фирма по производству хлебобулочных изделий "Dr.
Oetker" проанализировала данные исследований по своим клиентам, то обна-
ружила кое-что новенькое.
Их клиенты стали старше, средний возраст был выше пятидесяти. А по-
тенциальные новые клиенты - молодые женщины - "не умели печь".
Было принято решение основать "Клуб любителей выпечки доктора Эткера"
с целью привлечь в него женщин в возрасте от восемнадцати до тридцати
восьми лет, имеющих детей, чье знакомство с выпечкой ограничивалось лишь
в покупке ее в местной булочной.
Райнер Блау, руководитель гамбургского подразделения фирмы, выдвинул
лозунг: "Уметь печь - значит получать удовольствие!" За 25 долларов мож-
но было стать членом их клуба, что давало право:
- Регулярно получать рецепты выпечных изделий (как показали опросы,
это общее желание номер один).
- Получать шесть раз в год специальный журнал.
- Получать образцы товара, а также принадлежности для украшения сто-
ла.
- Иметь скидки на путешествия в туристских фирмах "Movenpick" и
"Holiday Inn".
- Пользоваться "горячей линией" при возникновении любых кулинарных
проблем. В среднем здесь в месяц отвечают на 650 вопросов типа "А как вы
печете..?"
Могут ли вступить в этот клуб люди постарше? Конечно. "Но это не яв-
ляется нашей главной целью".
Большой популярностью пользуются разнообразные конкурсы кулинарного
искусства, которые устраиваются для бабушек с внучатами.
Одна из самых интересных программ - конкурс "Печем вместе с Барби",
хорошо известной всем куклой. Дети с удовольствием пишут письма и просят
прислать "любимый рецепт пирога для моей Барби" - таких писем уже более
4000. В этой фирме знают, что их завтрашний рынок - это сегодняшние де-
ти.
В настоящее время в клуб вступило уже более 100 000 человек.
- Ключом к успеху является внимание к членам нашего клуба, - говорит
Блау.
И там, где новых клиентов почти не было, вдруг они появились! Причем
благодаря... этому Клубу.

ПРОГРАММА ФИРМЫ "SEARS"*
Эта идея возникла на одном из совещаний менеджеров "Sears" в 1991 г.
- А почему мы не поощряем своих лучших клиентов?
Доводы были такими: заменить одного хорошего клиента на пять других
обходится в 100 долларов, а удержать этого хорошего Клиента стоит всего
три с половиной доллара. Так что эти цифры с точки зрения маркетолога
очень заманчивы. Руководство эту идею подхватило, тем более, что в их
распоряжении имелась база данных по клиентам, правда, без программы для
ее эффективного использования. Они поставили перед собой простую задачу:
удержать своих лучших клиентов, что отразилось и в названии программы:
"Лучший Клиент фирмы "Sears"".
Осуществление ее началось в 1992 г. с рассылки всем клиентам, включая
их супруг и супругов, видеокассет с объяснениями, как будет работать
данная программа. Эл Мэлони, старший менеджер отдела по работе с клиен-
тами, говорит, что исходным пунктом всей программы стал тезис: "Мы можем
продать вам все что угодно". Это была возможность построить отношения с
Клиентом на индивидуальной основе.
В фирме понимали, что это задача не одного дня, может даже не шести
месяцев. Но...
Мэлони утверждает, что любовь клиента можно завоевать тремя способа-
ми:
1. Удовлетворяя его желания.
2.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32