По его мнению, многим супермаркетам следует поучиться у казино умению
"ублажать" своих покупателей.
- В супермаркетах каждому оказывается одинаковый комплекс услуг, -
говорит он. - Там не различают "хороших" и "плохих" покупателей, а в ка-
зино же прекрасно знают разницу между ними. Своим лучшим клиентам они
предоставляют бесплатные гостиничные номера и напитки.
Фактически Шульц утверждает, что супермаркеты не могли бы уделять
большего внимания своим лучшим покупателям, даже если бы они очень этого
хотели.
- Сейчас, - продолжает Шульц, - в большинстве супермаркетов даже не
знают, кто именно является их лучшими покупателями, сколько дохода они
им приносят и уже принесли. В результате они не знают, стоит ли вклады-
вать в них деньги или нет, и даже не замечают, когда эти богатые клиенты
уходят от них к конкуренту!
Время действия: Недалекое будущее.
Наш друг Стэн Голомб решает вместо казино отправиться за покупками в
супермаркет. К дому Стэна подруливает лимузин и доставляет его туда, где
специально прикрепленный к нему ассистент возит его по магазину на
электрокаре. После того как покупки Стэна подсчитаны, упакованы и уложе-
ны в багажник лимузина, ею отводят в кафетерий перекусить за счет предп-
риятия. Стоимость покупки автоматически заносится на его дебиторскую
карточку, а когда Стэн возвращается домой, там его ждет рождественский
подарок от этого супермаркета.
- Пожалуй, теперь вместо казино я буду ездить в этот супермаркет, -
говорит Стэн.

Беседа с Доном Шульцем
Дон Шульц - профессор и консультант по общим проблемам маркетинга. По
его глубокому убеждению, чтобы преуспеть, предприниматели должны уделять
особое внимание своим лучшим клиентам. С Доном мы беседовали конкретно
об индустрии супермаркетов, где еще не научились отслеживать "покупа-
тельскую историю" своих клиентов.
Вопрос: Должны ли в супермаркетах выяснять имена и адреса своих поку-
пателей?
Ответ: Вопрос на самом деле заключается в том, стоит ли учитывать
всех, кто делает покупки в данном магазине? В начальной стадии вам нужно
найти способ, позволивший бы отличить частых покупателей от случайных и
выделить людей, делающих покупки на крупную сумму - то есть тех, кто
представляет для магазина особый интерес.
Нужно выйти за рамки подсчета общей суммы долларов и рассмотреть
"прибыльность" каждого данного покупателя. В самом начале для вас важно
все. С ростом ваших знаний о покупателе вы можете исключить из сферы
своего внимания случайных мелких покупателей, но для этого вам необходи-
ма некоторая система, позволившая бы их идентифицировать.
Вам нужна система для индивидуального анализа ваших покупателей, ко-
торая могла бы подсказать вам: "Этих людей стоит удерживать, а этих -
нет". Такая система должна быть динамичной, в которой данные могут как
добавляться, так и уничтожаться. Она должна отслеживать процесс станов-
ления "уважаемого клиента". По мере становления данные об определенных
клиентах будут вводиться в базу данных и постоянно отслеживаться.
Вопрос: Предположим, некоторый покупатель приобретает бакалейных то-
варов на 100 долларов. Какая система мне нужна для сбора подобной инфор-
мации?
Ответ: Большинство супермаркетов снимают основную информацию с поку-
пательских расчетных карточек или с помощью программы учета посетителей.
Постепенно супермаркеты должны перейти на электронные системы отслежива-
ния посетителей, иначе они будут вынуждены действовать вслепую.
Вопрос: Каким образом супермаркет, уже выдавший такую карточку своему
покупателю, узнает, что он будет покупать?
Ответ: Можно использовать специальную считывающую систему - приобрес-
ти ее не является особой проблемой.
Вопрос: Эта система должна идентифицировать покупку и соотнести ее с
данным покупателем по его коду?
Ответ: Этот код может быть задан по-разному: он может совпадать с но-
мером телефона покупателя, с номером его покупательской расчетной кар-
точки и т.д.
Вопрос: Получив такую информацию, мы будем нуждаться в списке, где
будут перечислены наши лучшие покупатели (по стоимости и типу их поку-
пок). Каким должен быть следующий шаг?
Ответ: Нужно будет узнать, чем занимаются эти клиенты, и найти способ
удержать их. Если семья вашего покупателя состоит из четырех человек с
двумя детьми и покупают они в основной только в мясном отделе, то можно
стимулировать их Покупки так, чтобы это приносило прибыль магазину и
удовлетворяло бы потребности этих покупателей.
Вопрос: Как можно это осуществить в среднем супермаркете? Как узнать,
что этот покупатель например, покупает мясо?
Ответ: Если вы отслеживаете покупки, то будете знать, покупает этот
человек мясо или нет.
Вопрос: Так что нужно анализировать все данные о произведенных покуп-
ках?
Ответ: Да.
Вопрос: Этим должен заниматься штатный или внештатный персонал?
Ответ: Мне кажется, что сегодня проще найти стороннего человека. Если
вы будете довольны его работой, то можно будет взять его в штат.
Руководители супермаркетов должны знать, кто составляет основное ядро
их покупателей. Большинство же из них понятия об этом не имеет, учитыва-
ются только общий объем продаж и число покупателей. Проблема же заключа-
ется в том, что анализируются только средние величины, в результате чего
получаются такие глупости, как "средний покупатель в неделю закупает то-
варов на сумму 13 долларов 27 центов". Это абсолютно бессмысленно, так
как в этой цифре незримо присутствуют те, кто купил на 2 доллара 15 цен-
тов, и те, кто приобрел товаров на 250 долларов. До тех пор пока вы бу-
дете оперировать средними величинами, вы не поймете, что представляют
собой ваши покупатели, а что - ваша фирма, что именно является движущей
силой вашего бизнеса. Сколько у вас "крупных покупателей", много ли
"средних" или уйма "мелких"? Вы должны понять, на кого опирается ваш
бизнес, как именно эти люди делают покупки, что они покупают, вы должны
начать управлять своим бизнесом, разобравшись в своей клиентуре.
Может, к вам в магазин ходят покупатели, которые скоро приведут вас в
убыток? Тогда не надо посылать им свою рекламу, обхаживать их, не надо
заманивать их в магазин.
Вопрос: С другой стороны, покупатели могут быть и хорошими, потерять
которых не хочется?
Ответ: Конечно! Если вы зайдете в средний супермаркет, то вам придет-
ся отстоять очередь на контроль. Вы увидите в этой очереди достаточно
старушек с купонами на 14 долларов, покупающими крупу по 13 долларов 98
центов, чтобы уложиться в эту сумму. За ними в очереди стоит человек, в
корзинке которого товара долларов на 250, весь исходящий раздражением и
ворчащий: "И зачем только я сюда пришел?!" Подобных проблем в таких уни-
версамах достаточно.
Я всегда выступаю за выделение касс, обслуживающих клиентов в зависи-
мости от стоимости их покупки. Если вы дальше собираетесь заниматься
бизнесом, нужно подумать о рациональной организации торговых площадей.
Их нужно обустраивать так, чтобы это было удобно покупателю, а не вла-
дельцу универсама. Все это подводит нас к вопросу об организации труда.
Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осу-
ществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки.
Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в
лицо и работал именно для них.
Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непос-
редственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, напри-
мер, в газетах?
Ответ: Газетная реклама - это реклама массовая, обезличенная, а я
стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным
покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способ-
ный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эс-
такаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил
за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова
возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их "ценности" для
данного предприятия.
Вопрос: Хороший пример "обхаживаниям своих клиентов у нас перед гла-
зами - это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько
способен истратить каждый их посетитель.
Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на
лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем
этом делают деньги.
Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.
Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание
их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше
всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермар-
кетов?
Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу нача-
ли брать пример другие. Это своего рода "стадный инстинкт". Стоит одному
начать, его станут копировать другие.
Чикагская фирма "Dominick" выделила шесть типов своих заказчиков (ма-
газинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцирова-
но, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими поку-
пателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализиро-
ванного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия су-
пермаркетов.
Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делаю-
щих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости
купленного товара?
Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок
заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям
легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради че-
го внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потре-
бители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен
практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удо-
вольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они
чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.
Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или
иных товаров?
Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет
дойти до отпускной цены фирмыизготовителя товара. Это важно для этой
фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в
предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и
сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и
фирмы-изготовителя диаметрально различны Одним из недостатков подобных
поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах
фирм-изготовителей, а не розничной торговли.
Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной
торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном
магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все
равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее
продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной
торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой - пока фирма
не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.
Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У
них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкуриро-
вать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза,
когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать
своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не
зависящей от фирмы-изготовителя?
Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы
прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно Средств на обха-
живание своих лучших покупателей. Так ли это?
Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетите-
лям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между "хорошими" и "плохими"
покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супер-
маркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибы-
ли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли
вкладывать в них свои средства.
Пример из жизни: казино "Кларидж Отель"
- Было время, - рассказывает Роберт Реннейсен, президент "Claridge
Casino Hotel", - когда владелец казино хранил фамилии своих лучших кли-
ентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то
просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной запис-
ной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фа-
милиями.
Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких
сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с
собой...
Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и
оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлан-
тик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвра-
щаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum.
Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих
клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени про-
водят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и вы-
играли.
Именно в "Claridge Casino Hotel-" Атдантик-Сити работает одна из наи-
более успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга.
Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться
"самым маленьким казино города", и выдвинули в лозунг "Чем меньше, тем
уютнее!"
Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его
офисе в "Кларидже", расспрашивая, как они "вычисляют" своих клиентов. По
словам Реннейсена, "мы применяем матричный метод. Мы не только следим за
тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточ-
но знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что
обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму
прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на
машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет".
Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслу-
жить подобное "особое отношение"?
Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходи-
ли, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги "за счет
заведения", которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало
противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя
кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиен-
там, что они от нас получат, но вместе с тем они "чувствуют", сколько
времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это "особое
отношение". Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных зо-
лотых карточек "CompCard". При игре клиенты показывают свою карточку или
вставляют ее в прорезь автомата, Они знают, что при пользовании этой
карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5-6 раз в месяц. При
этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостини-
це, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т.п. Все карточки действи-
тельны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит
от отношения ее стоимости к "ценности" клиента.
Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут
базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как
часто приходят.
Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Су-
ществуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится до-
роже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения
на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на
маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде.
Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает вни-
мание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.
Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и дохода-
ми?
Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей ма-
шины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в
казино.
Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собира-
ется с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хоро-
шо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при
этом не рассчитывает свои силы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32