Различия в склонности руководителей к переменам могут быть проиллюстрированы на следующем примере. Институт HANKLED провел исследования в отделении крупной компании. Сотрудники института выработали несколько конкретных предложений, реализация которых обеспечивала повышение эффективности работы всего отделения. Оценка компетентности самостоятельных, независимых руководителей ряда подразделений показала, что они
93
смогли бы успешно работать на уровне ИД в фирмах Швеции | и Финляндии. Менеджеры же, которые в малой степени несут личную ответственность за деятельность конкретных подразделений и работают, в основном, в комитетах и комиссиях, не проявили интереса к результатам исследований и не выразили готовности приступить к осуществлению предлагаемых перемен.
Подготовка финансистов по программам ИД. В программе подготовки высших управленческих кадров в институте HANKLED приняли участие многие сотрудники банков и финансовые аналитики. Это позволило включить в каждую учебную группу специалистов в области финансов, ЭВМ, производства и др. Для специалистов по финансам достаточно неожиданным оказалось то, что, помимо соблюдения различных норм, правил и процедур, необходимых при заключении сделок, большое влияние на успешную работу компании могут оказывать такие «неизмеримые» факторы, как стиль управления, соответствие компетенции менеджеров разного уровня меняющимся задачам.
Подготовка студентов по программам ИД. Успешное использование программы при обучении молодых, начинающих менеджеров послужило основанием для экспериментального обучения студентов выпускного курса.
Студентам был предложен тот же материал, что и менеджерам. Практика показала, что способности студентов явно недооценивались. Результаты программы подводились на основе изучения письменных отчетов, подготовленных студентами после исследования реальных управленческих проблем. Многие отчеты отражали глубокое понимание сложившихся ситуаций и даже особенностей восприятия проблем со стороны менеджеров. Собранная студентами информация в большинстве случаев являлась достаточной для того, чтобы с помощью предложенной в курсе модели объяснить случаи успехов и неудач.
Если студентам, с успехом участвовавшим в программе, в начале карьеры будет предоставлена работа с большой степенью самостоятельности и ответственности, то они смогут в последующем выполнять роль ИД.
Отбор студентов для обучения по этой программе осуществляется следующим образом. Вначале читается общий вводный курс, который дает полное представление о целях и задачах программы. Его посещают ок. 150 студентов третьего года обучения. Желающие в следующему году проходят обучение по полной программе. Для распространения метода СРЕЕР планируется проведение семинаров для преподавателей университетов.
Для общей оценки эффективности программы необходим сбор н анализ информации о деятельности бывших слушателей и студентов.
IBM на сегодня является ведущей мировой компанией по производству вычислительной техники и программ, успешная деятельность которой базируется на специально разработанной системе отбора кадров. За годы своего существования (основана в 1911 г.) IBM создала кадровый потенциал, насчитывающий ок. 400 тысяч высокопрофессиональных специалистов.
Каждого вновь поступившего работника здесь рассматривают как вложение средств в размере около 1 Млн, ф. ст., поэтому соответственным образом относятся к комплектованию кадров.
Поскольку на каждое место в IBM поступает обычно не менее сотни заявлений (если компания вознамерилась взять работника со стороны, а не из числа своих сотрудников), здесь практикуются особые методы отбора претендентов.
Социальное происхождение поступающих на работу связано с интеллектуальной элитой страны. Кандидаты, чтобы быть допущенными к первому собеседованию, должны представить безупречный послужной список и продемонстрировать личное обаяние, что является важной предпосылкой успешного прохождения серии таких собеседований, независимо от того, на какую должность претендует кандидат, В этом отношении IBM на особом положении: в качестве рядовых сотрудников она нанимает на работу лиц, которые в других организациях квалифицировались бы как директора (но, соответственно, и. платит/им, как директорам). При этом приемом на работу.занимается весь .руководящий персонал, включая руководителей, самого высокого уровня, которые участвуют в собеседованиях с будущим СОТОУДН.ИКОМ.
И все-таки, приняв на работу специалиста высочайшего упов-ня, IBM затем проводит его профессиональное обучение. Все вновь поступившие, независимо от занимаемой должности, обязаны получить соответствующую ВВОДНУЮ подготовку. Это необходимо, т. к. один из главных поннципов IBM —так называемая «неспециализированная карьера», т. е. капьеоа, в поопессе КОТОРОЙ работник может быть привлечен к любому виду деятельности. Изменения в IBM происходят с такой СКОРОСТЬЮ, что нет никакой возможности установить стандартные должности со стабильным кругом обязанностей. Более 2-—3 лет одним видом работ человек не занимается, а при переходе на другое место всегда требуется некоторое время, чтобы разобраться что к чему. Вот почему профессиональное обучение и переподготовка — постоянное занятие для сотрудников IBM, на него тратится не менее 5% рабочего времени.
Культ индивидуализма. Самый важный вклад в совершенствование организационной структуры IBM внес Т. Уотсон-младший, развивший практику обеспечения защищенности работ-
95
ников, исходя из философии корпорации, что люди — самое большое достояние IBM. Т. Уотсон-младший приказал менеджерам брать на работу (включая все должности) лиц из национальных меньшинств, в т. ч. и негритянское население. Именно он стал первым проповедником культа индивидуализма на фирме, что привело компанию в состояние контролируемой «анархии», которое, во многом, послужило основной причиной нерушимого ее процветания.
В частности, подход Т. Уотсона-младшего строился на идее о «дикой утке», суть которой в следующем: несколько крестьян пожалели диких уток, улетающих в теплые края, и накормили их зерном; прирученные и потерявшие способность добывать себе пищу, утки не улетели и погибли от холода. Мораль в ток, что дикую утку легко приручить, но невозможно домашнюю птицу превратить в дикую. Мысль о дикой утке посещала Т. Уотсона-младшего при каждом удобном случае, и он говорил, что тот, кто встал в шеренгу и рассчитался по порядку номеров, присоединился к тем, для кого новизна мысли и неправота одно и то же..., нужно прислушаться к себе и меньше бояться ярлыка помешанного, чем клейма конформиста.
Эти доводы, как показала жизнь, не были его преходящей причудой. Моральный климат, созданию которого он способствовал, не мог не изменить IBM, Культ индивидуализма — это главное, что позволяет эффективно использовать кадровый потенциал IBM, где каждый служащий располагает максимальной властью для выполнения возложенных на него функций и, конечно, несет всю полноту ответственности за свои действия. Вероятно, это исключительный случай, но в IBM торговому работнику предоставляется привилегия лично выбирать линию поведения в отношении покупателей, при необходимости — даже через голову руководства.
Со стороны может показаться, что служащий IBM представляет классический образец «человека от организации» — безликого, подчиненного жесткой бюрократической системе. На самом деле все обстоит иначе. IBM состоит из 400 тысяч отдельных «коммерческих предприятий», в центре успеха которых лежит именно «анархия», каждое из них работает по-своему, но на высшем уровне.
Аттестация и собеседования. Тем не менее, первичным элементом управленческой структуры IBM остаются взаимоотношения между руководителем и подчиненным, контролируемые специальными собеседованиями и, аттестациями.
В ходе аттестаций каждый сотрудник (ежегодно) узнает о той оценке, которую получила его деятельность, а также о целях и приоритетных направлениях работы на следующий год. При этом он обязан письменно выразить свое согласие (или несогласие)
96
с формулировками, поставив свою подпись. И так как его зарплата напрямую зависит от этих оценок, у работника есть все основания требовать максимальной точности и обоснованности оценок и нормативов. Конечно, для руководителей такие собеседования оказываются ничуть не менее стрессовыми, чем для подчиненного.
В процессе аттестации работа каждого оценивается по шкале от 5 до 1, где единица — высшая оценка. Руководители, как правило, избегают оценивать одного и того же человека на «единицу» два года подряд, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен в должности. Руководство с неохотой берет на себя подобные обязательства.
Тот, кто не справляется со своей работой, получает оценку «5» (случай исключительно редкий). Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и аттестовать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Сотрудник может быть уволен только в i том случае, если эти результаты окажутся отрицательными.
Сложность процедуры увольнения, жесткость первоначального отбора, разнообразие сфер приложения сил, дающее работнику возможность реализовать себя в любом случае — все это приводит к тому, что увольнять приходится лишь единицы.
В IBM оценка проводится открыто и приведена в систему. Работнику гарантируется справедливая оценка, насколько это вообще возможно, ведь руководитель должен получить на нее согласие еще двух человек — своего собственного руководителя и самого подчиненного. Таким образом, работник всегда оценочно знает свой профессиональный уровень и перспективу.
Система уровней. В IBM существует еще одна система оценок — система так называемых «уровней», которая в отличие от аттестации не носит открытого характера. Сотрудникам официально не сообщают, какой «уровень» им присвоен, поскольку считается, что это чисто технический показатель, связанный не столько с человеком, сколько с занимаемой им должностью. В действительности все обстоит иначе: «уровень» как раз имеет непосредственное отношение к самому работнику, и в IBM найдется очень немного лиц, которые не знают своего «уровня», или «уровня» тех, кто работает рядом.
«Уровень» представляют в виде двузначного числа, первая цифра указывает на тип выполняемой работы, который определяет и тип вознаграждения. Так, торговые агенты относятся к группе «70», их коллеги из числа служебного персонала — к группе «50», членов высшего руководства IBM относят к группе «60».
97
Суть показателя заключена во второй цифре, которая отражает статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Например, для сотрудников отдела сбыта «уровень» от 51 до 53 расшифровывается как «рядовой исполнитель». Следующая ступень — «профессиональный уровень» оценивается в пределах от 54 до 56. Для руководства низшего звена оценка уровня начинается с 57.
Теоретически любой профессионал может достичь «уровня» 57 и даже 58, но не стать руководителем. При этом хорошо работающий сотрудник с большим стажем, имеющий «уровень» 55, может зарабатывать больше руководителя с «уровнем» 57.
Система «уровней» играет существенную роль в обеспечении гибкости и способности фирмы к изменению и обновлению,_ именно этим объясняется сложность системы «уровней», а не бюрократическими играми. Именно благодаря наличию «уровней» можно сравнивать самые различные виды деятельности сотрудников, в т. ч. и во всех странах, где фирма имеет свои предприятия. Так, в соответствии с этой «табелью с рангах», торговый агент с «уровнем» 76 примерно соответствует сотруднику отдела сбыта с «уровнем» 56. Зная это, работники компании не боятся смены должностей, будущее для них в целом предсказуемо.
При переходе работника на новое место работы внутри IBM ему заранее известен «уровень», который соответствует данному месту. И, несмотря на то, что официально это обсуждать не принято, первый вопрос, который работник задает своему будущему начальнику: «Какой вы мне дадите «уровень» ?». Зная «уровень», | работник может быть вполне уверен, что заработная плата и статус на новом месте отвечают его желаниям.
Тот факт, что истинный «вес» работника определяется не занимаемой должностью, а абстрактным «уровнем», в какой-то степени подрывает привычный для других компаний порядок субординации. Но, поскольку подчиненный может иметь более высокий статус, нежели начальник, отношения между ними строятся на основе равноправия, что, безусловно, является положительным фактором.
Кроме того, система «уровней» уменьшает отрицательные последствия соперничества внутри коллектива, по сравнению с тем,; где придерживаются субординации, и где, как правило, процветает^ борьба за власть. В IBM ничего подобного почти не существует.| Здесь считают, что вести такую борьбу просто невыгодно — ведь;) она отнимает силы и может сказаться на производительности, от;| которой зависит оплата труда. Однако, если вы достигли «потол-! ка» зарплаты, положенного для вашего «уровня», то при извест-j ной удаче вас могут повысить. Но могут и просто «откупиться»! с помощью одной из многих специальных надбавок, чтобы предог| твратнть возможное недовольство.
98
Гарантия занятости. В IBM принято считать, что сотрудник получает работу на всю жизнь, однако очень внимательно следят, чтобы этот принцип нигде не быд официально зафиксирован. Когда профсоюз английского филиала IBM попытался выдвинуть некоторые требования центральному руководству IBM, ссылаясь на этот принцип, то получил ответ, что это — всего лишь намерение и юридической силы не имеет.
И все же в IBM стараются всячески поддерживать занятость и не оспаривают мнение, согласно которому за полвека компания не уволила никого. В действительности же некоторые исключения были, но, как свидетельствуют документы, с «жертвами» обходились более чем великодушно и щедро.
Следует, однако, заметить, что гарантия занятости в IBM не означает гарантии сохранения места. Рабочие места в IBM то и дело «исчезают» в виду нововведений в производстве, а занимающие их люди проходят переподготовку и переводятся на другую работу. Благодаря системе «уровней» никто обычно не видит в этом проблемы, многие с нетерпением ждут возможности попробовать себя на новой работе, частая смена которой делает многих сотрудников IBM специалистами самого широкого профиля. Следует признать, однако, что если сотруднику приходится в третий раз за четыре года срывать с места свою семью, он невольно начинает задумываться, так ли уж хороша эта система. С точки зрения фирмы гарантия занятости — это главное моральное обязательство, которое дает ей право рассчитывать на лояльное отношение сотрудников к такому перемещению.
Казалось бы, зачем поддерживать численность на одном и том же уровне, если экономика переживает взлеты и падения? Опыт IBM и японских корпораций показывает, однако, что постоянную занятость они рассматривают как особую форму инвестиций, которые окупаются раньше многих других. Во всяком случае, IBM укомплектовывает свои штаты с учетом потребностей, сложившихся в периоды экономических спадов, а затем «выезжает» на преданности своих сотрудников, всегда готовых выполнять дополнительную работу во время экономических подъемов. Высокий уровень квалификации позволяет им справляться с такой нагрузкой.
Надо сказать, что редкая для западных компаний гарантия занятости является тем, что более всего роднит IBM с японскими корпорациями, где подобная гарантия стала нормой с 50-х годов. Именно тогда она была «импортирована» министерством внешней торговли и промышленности Японии, и, хотя действует только на самых крупных предприятиях, ведущие исследователи считают, что пожизненный наем является основой той веры работников в свою компанию, которая явилась подлинной движущей силой «.японского чуда».
90
Единый статус и временные работники. В последнее время, однако, за гарантированную занятость пришлось заплатить высокую цену: в IBM появились сотрудники первого и второго сорта. Не исключено, что такое утверждение в IBM будет воспринято с возмущением: ведь фирма всегда гордилась тем, что обеспечивает всем своим сотрудникам «единый статус». Все сотрудники, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в общей столовой (для сравнения — в одной английской компании, штаты которой не превышали 600 человек, содержали целых шесть ресторанов и столовых для каждой категории сотрудников отдельно).
На собрании пятидесяти высших служащих английского филиала IBM, в повестке дня которого стоял вопрос о дискриминации | женщин, из некоторых замечаний было ясно, что несколько чело-век сдержанно, если не сказать с предубеждением, относятся к продвижению женщин по службе.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17