Уоррен Макфарлен — самый яркий лектор в
5*—86 67
программе, способный «зажечь» аудиторию и заставить работать! любого, даже самого нерадивого слушателя. Вовремя увидев зна-] чение информационных систем для управления, он в настоящее?! время стал крупнейшим специалистом Восточного побережья! США в этой области.
8. Курс под названием «Руководство» читает Джон Коттер,1; окончивший инженерный факультет Массачусетского технологического института. Человек очень независимый, весьма неохотно] позволяющий кому-либо, в т. ч. и начальству, объяснять себе, как и что нужно преподавать, Дж. Коттер поставил и успешно, реализовал очень сложную задачу — растолковать зрелым, весь--ма успешно работающим руководителям, в чем состоит суть их работы, есть ли разница между управлением (менеджментом) и руководством? Коттер уверен, что есть, и показывает, в чем она. В курсе раскрывается, в чем состоит процесс руководства на различных ступенях иерархической лестницы и что между ними общего. Цель курса — ответить на вопросы о том, как руководство влияет на культуру корпорации и как развить в себе навыки лидерства.
Подведем некоторые итоги.
Во-первых, можно увидеть, что в программе многого нет. Где маркетинг? Управление персоналом? Организационное поведение? Право? Набор курсов весьма уязвим и у многих вызовет недоумение. Однако он, безусловно, связан единой логикой и формой подачи материала, о которой поговорим чуть ниже.
Во-вторых, все восемь предметов — цельные, законченные курсы. Они примерно равны по длительности (30—36 часов каждый), и дают достаточно полное представление о предмете.
В-третьих, в программе собраны только «звезды» преподавательского состава, в чем можно было убедиться, прочтя их характеристики. Можно с уверенностью сказать, что даже в Гарварде нет еще одной такой же восьмерки профессоров, способных с подобным блеском от начала до конца прочесть курсы для столь привередливой и требовательной аудитории.
В-четвертых, эти преподаватели работают так, как еще не умеют работать их молодые коллеги. Они давно заработали себе имя, состояние, но каждый раз, входя в аудиторию, предельно мобилизуются. Они прекрасно решают не только то, кому и когда они зададут определенный вопрос, но и то, кто примерно на него ответит так, как это нужно преподавателю для поворота в ходе дискуссии.
В-пятых, никто, кроме Дж. Лоджа, не имеет того, что мы называем практическим опытом. Никто не был руководителем компании и не руководил министерством. Зато каждый работает консультантом, а большинство ведет свой «малый бизнес».
68
Наконец, в-шестых, уровень доходов тех, кто стоит за кафедрой, и тех, кто сидит в зале, вполне сопоставим, что вызывает взаимное уважение и способствует созданию деловой атмосферы.
Однако понятно, что результат обучения зависит не только от того, кто сидит в классе, но и от технологии преподавания.
Методология обучения. В Гарвардской школе нет традиционного деления на занятия, проводимые с использованием активных методов обучения и без них, нет деления на лекции и семинары. Все занятия (проводятся в полупотоках численностью 75—80 человек) на 90% состоят из анализа конкретных ситуаций. Конкретная ситуация — основа учебного процесса в школе, ее суть и форма одновременно. Здесь исходят из предположения: взрослые люди теорию в явном виде не воспринимают. Еще менее они расположены слушать, как им преподносят различные истины. Для того, чтобы человек воспринял какие-либо идеи и стал их реализовывать на практике, нужно, чтобы он дошел до них сам. А сделать это можно через анализ объекта, с которым руководитель встречается ежедневно,— через анализ компании. Поэтому именно компании чаще всего являются предметом рассмотрения в конкретных ситуациях.
Существуют определенные стандарты конкретных ситуаций. Во-первых, они пишутся на основе реальных компаний. В ситуации воссоздается та обстановка, в которой происходит действие, приводятся необходимые финансовые данные (как правило, взятые из годовых отчетов фирм). Во-вторых, ситуация до ее опубликования и использования в учебном процессе получает подтверждение (визируется) руководством соответствующей компании. Поэтому искать данные, показывающие не в очень благоприятном свете эту компанию, не следует — они безжалостно вычеркиваются. В-третьих, ситуация пишется так, чтобы спровоцировать слушателей на активное обсуждение, причем не данного конкретного случая, а проблемы в целом. Например: как действовать на рынке компании — лидеру в своей отрасли, возможно ли увидеть своего будущего главного конкурента, когда он находится еще в эмбриональной стадии? И т. д.
Ситуации готовятся научными сотрудниками школы, ее докторантами и второкурсниками программы МВА под руководством преподавателя. При этом готовится, по сути дела, три материала— собственно ситуация (текст раздается слушателям), методическая разработка (материал печатается и его можно получить) и недостающая информация, без которой вести обсуждение очень трудно — это «ноу-хау» ситуации. Дело в том, что на вопрос слушателей «А как надо было бы поступить правильно?» прямого ответа никогда не следует. В данных обстоятельствах «на самом деле компания поступила следующим образом,—- отвечает преподаватель,— и это привело к таким-то и таким-то ре-
69
зультатам. А в дальнейшем ситуация развивалась следующим образом». Вот это «на самом деле», результаты действий и современное состояние — та информация, которой владеет только преподаватель (если в классе нет участников реальных событий, что, тоже бывает) и которая позволяет ему уверенно подводить итоги дискуссии.
Ситуационный подход — наиболее распространенное направление в сегодняшней управленческой теории, зародившееся в Гарвардской школе бизнеса. Исходная позиция здесь такова, что универсальных теоретических рецептов решения проблем не существует, все зависит от реальных внешних и внутренних условий, конкретного момента и действующих лиц. Научиться анализировать эти условия необходимо обязательно, без этого руково-: дитель работать успешно не сможет.
Надо отметить, что ситуации действительно очень живо и с интересом воспринимаются слушателями. Идет активный обмен; опытом, в котором главными действующими лицами становятся слушатели, а роль преподавателя сводится к дирижерской, когда необходимо безукоризненно знать «партитуру» своих исполнителей (что можно ждать от каждого) и иметь безусловный авторитет.
Когда, с одной стороны, в рекламных проспектах Гарварда | видишь предупреждение о том, что средняя продолжительность рабочего дня 14 часов, а, с другой, расписание, в котором не бывает больше трех пар аудиторных занятий, появляется мысль о некотором преувеличении, допущенном составителями буклетов. Однако практика показывает, что заниматься действительно приходится 12—14 часов и при очень высокой интенсивности обучения.
Все настроено на то, что слушатели работают самостоятельно. Более того, программа просто не позволяет им не работать, т. е. приходить в класс неподготовленными. В первую очередь это связано с организацией программы.
В соответствии с требованиями администрации абсолютно все слушатели, даже проживающие в Бостоне, обязаны жить в общежитии школы. При этом никто не выбирает себе соседа — все расселение проводит администраця программы в соответствии со своими критериями. Дело в том, что все комнаты в общежитии сгруппированы в относительно автономные «восьмерки», имеющие выход в общий холл-гостиную. Восемь человек, живущих в j этих комнатах, составляют постоянную малую группу, которая занимается вместе от начала до конца программы. «Восьмерка» не случайна — именно такое число признано оптимальным в теории малых групп для их эффективности. Таких групп в программе 20 (некоторые по 7 человек), и каждая из них примерно оди- | накова по составу, а именно: один финансист, один банкир, один
«технарь», один «бюрократ», руководитель компании в промышленности и в сфере услуг, один японец (или человек из стран Азии), один европеец, один из «прочих» стран и пять американцев. Слушатели дополняют друг друга по опыту, знаниям, возрасту.
Как видим, никакого отраслевого подхода при формировании групп. Напротив, все делается для того, чтобы дискуссии велись представителями возможно большего числа отраслей, стран, специальностей. Организовать работу таких групп и сделать ее интересной безусловно гораздо сложнее, чем это было бы при однородном комплектовании. Однако, как считает руководство школы, принятый им подход в значительно большей степени способствует творческой активности слушателей и появлению у них нового взгляда на, казалось бы, рутинные вещи.
Как же работают эти малые группы? Перед началом программы каждый слушатель получает восемь папок, в которых собран материал для изучения по каждому из восьми курсов, а также набор учебников. В четверг выдается расписание на следующую неделю, где точно указано, на какую тему пройдут занятия и какие ситуации надо разобрать. При подготовке занятий на понедельник каждый слушатель работает самостоятельно до семи часов вечера воскресенья, когда собирается постоянная малая группа и обсуждает все ситуации (их обычно три-) следующего дня в соответствии с поставленными вопросами. Обычно на обсуждение уходит 2,5—3 часа. Понедельник начинается с еще одного обсуждения тех же ситуаций, но уже в другой малой группе — временной. Эта группа (тоже восемь человек) формируется на неделю и собирается в одном из холлов общежития, причем администрация определяет, в каком именно. На обсуждение выделяется один час — с 8 до 9 утра. Цель такого обсуждения — деловое общение в узком кругу возможно большего числа слушателей. Как показывает опыт, подходы к решению одних и тех же проблем в разных по составу группах бывают диаметрально противоположными. Более того, один и тот же человек может начать по-иному смотреть на ситуацию, оказавшись в группе с другим составом.
У любого человека, знакомого на практике с обучением руководителей, возникает вопрос: неужели эти взрослые люди на протяжении трех месяцев изо дня в день действительно занимаются без преподавателя, сами? Как ни странно, но это действительно так.
Во-первых, это просто интересно с профессиональной точки зрения, т. е. с точки зрения руководителя.
Во-вторых, идет постоянная неявная конкуренция за лидерство, когда есть реальное соперничество (соседа по классу стараются с улыбкой, но достаточно жестко оттеснить в сторону).
71
А для этого, как подсказывает каждому его опыт бизнесмена, необходимо по крайней мер одно условие — интенсивная работа.
В-третьих, несмотря на видимость полной бесконтрольности, занятия в группах хорошо организованы. Администрация назначает в каждой группе ответственного за организацию дискуссии (лидера), причем он меняется еженедельно. В его обязанности входит прочитать самому больше, чем задано, правильно распределить обязанности в группе, с тем, чтобы специалисты в той или иной области могли бы помочь всем остальным разобраться в проблеме, завершить обсуждение формулированием выводов, а в случае затруднения — выступить в классе. Так как каждый оказывается в роли ведущего как минимум дважды, это заставляет добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей.
Таким образом, главная, черновая работа идет вне класса, она ведется самостоятельно и в группах. Остальное время слушатели проводят в аудиториях.
Как правило, ежедневно в расписании стоит три (в субботу — два) 120-минутных занятия, соответственно по трем или двум предметам. Ведутся они в полупотоках до 80 человек.
С точки зрения традиционного подхода организовать активное проведение занятия со столь большой группой кажется практически невозможным. Но опыт Гарварда это убедительно опровергает; более того, ясно, что посредством такого опыта достигается высокая эффективность. Обсуждение в большой группе позволяет увидеть проблему с совершенно разных сторон, услышать высказывания привычные и парадоксальные, использовать опыт разных компаний и руководителей, встречавшихся с аналогичными проблемами.
Для этого нужно немногое — высококлассные преподаватели и подготовка их к занятиям. Профессор, ведущий курс в программе, знает каждого из 150 слушателей, кто из какой компании, что это за компания, в какой должности слушатель. Распределение мест в аудитории принудительное: все занимают места, указанные в соответствующих именных табличках, расставленных администрацией. Схема рассаживания с фотографиями, фамилиями и должностями лежит перед преподавателем. Он заранее знает, кому какой вопрос задаст и кто как на этот вопрос ответит: многие компании хорошо известны своими подходами и проблемами. Преподаватель четко знает цель занятия и ведет к ней дискуссию, решительно отвергая отступления на посторонние темы. В среднем за два часа занятия с таким классом профессор успевает сделать то, что можно рассчитывать сделать минимум за четыре часа в аудитории, в два раза меньшей. Залогом успеха здесь является высокий уровень подготовки профессора и слушателей при четкой организации учебного процесса.
Эту четкость обеспечивает дирекция программы. Как уже от-
72
мечалось, у каждой программы есть руководитель из числа профессоров, который определяет ее логику и оперативно корректирует тематику занятий. Составляет расписание и ведет переговоры с преподавателями только он сам.
Кроме руководителя в каждой программе есть еще и административный директор, выполняющий всю текущую работу, и два его помощника. Обязанности последних таковы: обеспечение всех слушателей вспомогательным материалом, канцелярскими принадлежностями и т. д.; оперативное решение всех мелких, ежедневно возникающих у слушателей вопросов; ведение документации по программе; закупки всего для нее необходимого; обеспечение питания слушателей (столовая и буфет); контроль за исполнением бюджета.
Директор программы в двойном подчинении — руководителя (председателя) программы и старшего административного директора учебных программ. От директора во многом зависит и настроение слушателей, и то, как идет учеба; это человек, с которым они общаются ежедневно. Работа это не простая, т. к. в большинстве своем слушатели на программах — высокопоставленные руководители, достаточно взыскательные и привыкшие, чтобы их просьбы воспринимались как приказы. К этому добавляется еще некоторая нервозность, связанная с резким изменением социального статуса, превращением большого начальника в обычного студента.
Завершает первую неделю вводная лекция, где рассказывается о целях программы, ее основных составных частях, о том, что получат слушатели в результате обучения.
Программа после первой недели четко делится на три этапа, отделенных друг от друга небольшими трехдневными каникулами.
Первый этап — четыре недели — проходит под знаком финансов, бухгалтерского учета и анализа финансовой деятельности предприятия. Для «нефинансового большинства» слушателей это самый тяжелый период. Однако именно здесь закладывается тот фундамент, без которого дальнейшее продвижение просто невозможно. Даже человек, никогда не видевший реального баланса и никогда не бывавший на бирже, после первого этапа четко понимает разницу между дивидендом и доходом на одну акцию, между рентабельностью к активам и к собственному капиталу, может оценить финансовое здоровье любой компании.
На втором этапе преобладают управленческие дисциплины, слушатель получает возможность заняться тем, что ему ближе. Спецкурсы выбираются самостоятельно, их посещение необязательно.
Наконец, последние три недели посвящены «выходу» из программы, возвращению в реальный мир. Здесь гораздо больше
i 73
внимания уделено глооальному аспекту, взаимодействию компании с государством, местными органами и с обществом в целом, развитию мировой экономики и тому, как она влияет на компанию и как найти в этом развитии свое место. В занятиях на этом этапе участвуют ученые и руководители компаний, причем не только из США.
Завершается программа обзорными лекциями по каждому курсу, которые проводит каждый преподаватель. На последние три дня приезжают жены слушателей, с ними проводится также разбор конкретных ситуаций, которые они должны прорабатывать дома и обговорить в классе. Дружба семьями и семейные фотографии на память — один из немаловажных результатов программы.
Для того, чтобы программа успешно работала, необходимо, разумеется, много «мелочей» — библиотеки (открытые до полуночи), бесплатные ксероксы в общежитии, сеть персональных компьютеров.
О компьютерах стоит сказать особо.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17