Одни участники не могли вообще решить этот вопрос, другие — купили их в магазине, третьи — попросили их у организатора семинара, четвертые — у дежурного. Одна и та же проблема решена различными способами: первое решение — неудачное, второе — потребовало денежных затрат, два других — не связаны с материальными затратами. Из данного примера можно сделать следующие выводы:
— эффективное решение — это преодоление стоящих на пути выполнения задачи трудностей с наименьшими затратами;
— для преодоления любого препятствия можно использовать несколько различных способов;
— эффективность исследования зависит от правильного выбора и применения решения;
—- образ действий (реализм) индивида обусловлен способностью разрабатывать и принимать действенные решения;
— способность к эффективному решению проблем непосредственно связана с микросоциальной биографией (историей) индивида, т. е. типом его отношений с другими людьми.
Теперь рассмотрим факторы, лежащие в основе коммуникаций (взаимоотношений) индивида с другими.
В периоды детства и отрочества человек совместно с другими (родителями, друзьями, учителями) участвует в различных видах деятельности (овладение знаниями, спорт, дискуссии, домашний труд и т. д.), а также усваивает определенные ценностные установки и представления (религия, культура поведения, искусство), что формирует отношение личности к предметам, внешней среде, времени, окружающим людям, закону, подчинению, руководству, физическому и умственному труду и т. д. Ребенку (подростку) взрослые в четкой форме разъясняют, как нужно и не нужно поступать; в социологии эта роль взрослых называется участием.
На основе усвоенных знаний и представлений человек получает результаты, характеризующиеся качеством, затратами и вре-
87
мёнем, типом и наличием участия взрослых. Процесс получения^ результатов называется экспертизой. Данные экспертизы учиты-" ваются семейной, дружеской, школьной средой. Каждая из них! является микрообществом. Установлена тесная взаимосвязь меж1 ду полученными индивидом результатами и их оценкой другими,! Индивид чаще всего использует и развивает те результаты, кото~| рые признаны его окружением. Чем раньше результаты получают| оценку других, чем выше эта оценка, тем быстрее они включают-! ся в биографию индивида, тем выше будет уровень экспертизы.! Таким образом, характер признанных результатов указывает на! области, в которых индивид может проявить свои способности»! а раннее признание их позволяет прогнозировать уровень компе-^ тентности.
Участие окружения в реальных действиях и представлениях индивида, экспертиза и признание результатов составляют основы коммуникаций, исходя из которых индивид формирует свой образ действий (реализм). Существуют несколько видов образа действий:
1) монореализм — интеграция ценностей, культуры и поведения, характерных для среды, к которой принадлежит индивид. Например, сын директора завода в играх с детьми рабочих воспроизводит- стиль отношений отца со своим персоналом;
2) мультиреализм — интеграция ценностей, культуры, поведения других социально-культурных слоев. Примеры: сын директора завода, поддерживающий дружбу с детьми рабочих завода, принадлежащего отцу, разделяет их привычки и ценностные установки; иммигрант или турист приспосабливаются к обычаям основного местного населения;
3) раннее проявление профессиональной зрелости, характеризующееся нахождением в кратчайшие сроки места работы по специальности и получением положительных результатов;
4) мобильная коммуникативность (коммуникабельность) — способность в личных или профессиональных целях легко сходиться или расходиться с людьми. Примеры: опытный коммерсант, устраиваясь на более высокооплачиваемую работу, покидает своего патрона, оставаясь с ним в дружеских отношениях; художник, уезжающий в другую страну, где он может свободно заниматься своим искусством, быстро налаживает контакты в новой для него среде.
Помимо коммуникативности и возможного образа действий при оценке индивида учитывается степень его конформизма, т. е. способность адаптироваться к внешней среде. Конформизм является результатом социально-семейных корней, обучения в школе, жизненного пути, отношений с руководством (предпочтение авторитарного стиля или подчинения), способности усвоения культуры и ценностей.
Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На основе этой оценки можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель кадровой службы получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки (прием на работу, увольнение, продвижение по службе, подбор слушателей курсов повышения квалификации) беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Так, при наборе кадров оцениваются способности кандидатов выполнять определенные функции; при трудоустройстве уволенных оцениваются индивидуальные планы дальнейшего развития карьеры в зависимости от результатов труда и способностей индивида.
Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Социально-биографические данные необходимы руководителю предприятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
Программа подготовки будущих руководителей GREEP (Crach Executive Education Program) использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED (Хельсинки, Финляндия; обучение ведется на шведском языке, отсюда — название). В программе принимали участие преимущественно менеджеры среднего и нижнего звеньев управления из промышленных и торговых компаний. Эксперимент был продолжен в университете г. Линкёнинга (Швеция), где по программе GPEEP ведется обучение студентов выпускного курса с целью объединить технические и экономические знания.
Главная цель программы GREEP звучит несколько необычно— дать всем слушателям знания и навыки, необходимые для выполнения функций исполнительного директора (ИД, chief executive officer). Авторы программы отдают себе отчет в том, что лишь единицы смогут достичь таких высоких должностей. До настоящего времени из 250 слушател!ей только двое занимали пост ИД. Тем не менее, после завершения каждого курса преподавателям
6—86 89
и большинству участников становилось ясно, кто обладает доста« точной компетентностью для занятия должности ИД в будущем^ В среднем из группы в 25 человек можно отобрать 2—3-х подаю*| щих надежды.
Наиболее важное значение программы состоит не в определЫ лении потенциальных ИД, а в том, что все участники получа* представление о знаниях и навыках, необходимых для выполне?| ния роли ИД.
Классический центр оценки компетентности менеджеров. ЦенЦ тром оценки в классическом понимании этого термина являете! не место, а метод определения уровня компетентности индивидов! для занятия конкретных управленческих должностей. В амери-| канской телефонной компании АТТ был организован учет и ана-1 лиз данных о сотнях кандидатов на различные должности, про-) шедших через центры оценки за 15 лет. Обнаружена тесная корреляционная зависимость между оценками способностей кандидатов, предсказанными и фактически достигнутыми результатами.; Эти работы проводились до отделения компании Ma Bell, которая стала ориентироваться на новые сферы деятельности (информационные системы, ЭВМ и т. п.).
Ранее в любом подразделении компании Bell задачи руководителя среднего и нижнего звена, связанные с техническими, финансовыми и социальными проблемами, могли быть определены с большой точностью еще до занятия соответствующей должности. Однако маловероятно, чтобы руководитель, накопивший опыт работы в классических подразделениях Bell, сумел бы так-s же эффективно выполнять роль лидера в турбулентном компью-; терном мире. Подтверждением этого тезиса служит пример круп--нейшего производителя телефонного оборудования в Швеции* Эриксона, попытавшегося завоевать компьютерный рынок, опираясь на специалистов по телефонным системам. Результат был" близок к катастрофе. «Энциклопедия профессионального менедж-5 мента» утверждает, что различные организационные проблемы,; различные критерии оценки, стандарты и субкультуры с большей, вероятностью требуют различных типов управления. Поскольку1 нет единой (универсальной) теории управления, то и методы оценки компетентности менеджеров не могут носить всеобщий характер.
Преобразования первого и второго порядка. Центры оценки и подготовки кадров имеют ряд недостатков. Их деятельность! носит скорее описательный, а не прогностический характер, ре-_. зультаты оценки можно успешно применять только в условиях! стабильности. В современном же обществе менеджер должен быть! готов к работе в таких сложных ситуациях, где «верное» решение| вообще неизвестно.
90
Следует различать два типа преобразований, которые могут происходить в любой организации:
— преобразования внутри организации, при которых система в целом остается неизменной, уровень неопределенности низок, степень контроля за ситуацией высокая;
— преобразования, затрагивающие систему в целом, при этом уровень неопределенности высок, контроль за ситуацией незначительный.
Так, изобретения и открытия Архимеда, Т. Эдисона и Г. Да-лена (который экспериментировал с кристаллами и электродами за 30 лет до появления транзисторов) послужили основой для изменений второго порядка.
Нововведения, предложенные Ф. Тейлором, А. Файолем и А. Слоуном (который добился значительного повышения эффективности в корпорации General Motors в 20-е годы) можно отнести к переменам первого порядка. Сам ход мысли Тейлора, Файо-ля и Слоуна как бы ограничивался рамками существующих систем.
Тэйлор не старался изменить психологию рабочих и не изобретал новых орудий труда, он л,ишь предлагал наиболее рациональные способы использования существующих инструментов.
Предложение Файоля о введении четких иерархических структур и разделении функций управления повлияло в наибольшей степени на информационные потоки, а не на характер деятельности предприятий.
Введение дивизиональной структуры в General Motors и образование А. Слоуном центров прибыли, ответственных за сбыт отдельных моделей автомобилей, также не отразились на общей системе управления в компании.
Многие исследователи изучали особенности изменений первого и второго порядка, характеристики людей, которые могли бы их осуществить. Анализ научной литературы позволяет сформулировать гипотезу 1: инновации вызывают изменения второго порядка и не могут быть запланированы; процесс реализации инноваций требует изменений лишь первого порядка и не может быть импровизированным.
Менеджер и стратегия — проблема соответствия. Лидер или менеджер (более точное определение двум понятиям будет дано ниже) —- это человек, который продемонстрировал способность улучшать работу организации, используя наиболее действенные способы влияния, соответствующие характеру решаемых проблем.
Чтобы обеспечить непрерывное удовлетворение меняющихся рыночных потребностей, любой стратегический предпринимательский союз должен обеспечивать сбалансированное соотношение между новыми разработками и текущим производством. Значи-
6*—8б 91
мость разраоотки новых и выпуска традиционных продуктов может меняться во времени.
Допустимая предпринимательская стратегия может состоять в назначении менеджера, ответственного за подъем эффективности в критическом секторе деятельности. В этом случае менеджер должен обладать высокой профессиональной компетентностью и стилем лидера, соответствующим ситуации. Если степень неопределенности велика и могут потребоваться изменения второго порядка, то у него должна преобладать ориентация на установление и поддержание отношений сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами. Если уровень неопределенности низкий и требуются изменения первого порядка, то предпочтительнее менеджер, ориентированный на конкретные задания.
Методы и программы оценки менеджеров должны быть направлены на изучение их возможностей влиять на поведение сотрудников и исполнителей.
Для идентификации стратегии необходим лидер. Организационное окружение постояннно меняется. В каждый момент, когда необходим сдвиг в приоритетах (от разработок к производству или в обратном направлении), следует применять новую стратегию. Для ее реализации целесообразно выдвигать новых руководителей, стиль управления которых в большей степени ее" вет-ствует изменившимся задачам.
Однако только в редких случаях даже компетентный менеджер может осознать, что подобные изменения необходимы. Когда требуется реализация изменений второго порядка, то интуиция ценится выше формальной логики, желательными становятся действия, нарушающие установленные рамки и нормы.
Когда же степень неопределенности снижается, ситуация становится более контролируемой, методы решения задач и ожидаемые результаты — более определенными, наибольшее значение приобретает способность менеджера разрабатывать и реализовывать планы изменений первого порядка.
Сдвиг от одного процесса к другому требует системы более высокого уровня, которую и можно назвать «лидером» (формально соответствует роли ИД). Если для менеджера основными источниками влияния являются профессиональная компетентность и умение адаптироваться к ситуации, то для лидера наибольшее значение имеет способность налаживать и поддерживать эффективные коммуникации, с помощью которых можно своевременно улавливать информацию о назревающих изменениях.
Гипотеза 2. Для обеспечения выживания, роста и развития организации лидер должен подобрать таких менеджеров, чей стиль, компетентность и установки в наибольшей степени соответствуют преобладающему уровню неопределенности.
92
Гипотеза 3. Анализ практических примеров удачных и неудачных назначений менеджеров в крупных корпорациях США и Западной Европы позволяет сделать вывод: менеджер может добиваться выдающихся результатов либо в управлении инновациями, либо в управлении текущей деятельностью. Лидер должен ясно осознавать различия в требованиях и способностях менеджеров.
Гипотеза 4. Менеджеры отвечают за точное выполнение заданий. Лидеры должны обеспечивать точный отбор заданий.
Гипотеза 5. Лидер не должен спрашивать: «Дают ли мои эксперты верные заключения?» Следует задать другой вопрос: «Верно ли осуществлен выбор экспертов?»
Некоторые результаты программы GREEP. Обучение непосредственно ИД. Обучение по программе GREEP прошли всего несколько ИД. Один из директоров самостоятельного филиала крупной корпорации активно включился в работу по программе GREEP. В течение короткого времени была подготовлена матрица взаимосвязей продуктов и рынков, на основе которой удалось сформулировать идеи для разработки новых продуктов, выбрать направления развития персонала и подготовки кадров. В конце работы директор заметил, что если бы он прошел обучение по такой программе на два года раньше, то смог бы провести реальные преобразования в своей организации значительно быстрее и эффективнее.
Директор другой компании проявил большой интерес к программе, но послал для обучения одного из сотрудников, сославшись на недостаток времени из-за освоения нового вида продукции. Проект закончился неудачно и одно из производственных отделений пришлось продать конкурентам. Утверждать, конечно, нельзя, но, возможно, что если бы директор был знаком с методами оценки проектов (и менеджеров), то смог бы избежать столь серьезных потерь.
Подготовка менеджеров среднего звена к работе на уровне ИД. Большинство участников программ подготовки и оценки составляли менеджеры среднего звена управления из крупных и средних компаний и несколько ИД мелких фирм. Однако навыки и способности для занятия высоких руководящих постов продемонстрировали немногие. Слушатели редко осознавали, что получат большую пользу, если будут более точно представлять, в чем состоит работа руководителя высшего уровня.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
— эффективное решение — это преодоление стоящих на пути выполнения задачи трудностей с наименьшими затратами;
— для преодоления любого препятствия можно использовать несколько различных способов;
— эффективность исследования зависит от правильного выбора и применения решения;
—- образ действий (реализм) индивида обусловлен способностью разрабатывать и принимать действенные решения;
— способность к эффективному решению проблем непосредственно связана с микросоциальной биографией (историей) индивида, т. е. типом его отношений с другими людьми.
Теперь рассмотрим факторы, лежащие в основе коммуникаций (взаимоотношений) индивида с другими.
В периоды детства и отрочества человек совместно с другими (родителями, друзьями, учителями) участвует в различных видах деятельности (овладение знаниями, спорт, дискуссии, домашний труд и т. д.), а также усваивает определенные ценностные установки и представления (религия, культура поведения, искусство), что формирует отношение личности к предметам, внешней среде, времени, окружающим людям, закону, подчинению, руководству, физическому и умственному труду и т. д. Ребенку (подростку) взрослые в четкой форме разъясняют, как нужно и не нужно поступать; в социологии эта роль взрослых называется участием.
На основе усвоенных знаний и представлений человек получает результаты, характеризующиеся качеством, затратами и вре-
87
мёнем, типом и наличием участия взрослых. Процесс получения^ результатов называется экспертизой. Данные экспертизы учиты-" ваются семейной, дружеской, школьной средой. Каждая из них! является микрообществом. Установлена тесная взаимосвязь меж1 ду полученными индивидом результатами и их оценкой другими,! Индивид чаще всего использует и развивает те результаты, кото~| рые признаны его окружением. Чем раньше результаты получают| оценку других, чем выше эта оценка, тем быстрее они включают-! ся в биографию индивида, тем выше будет уровень экспертизы.! Таким образом, характер признанных результатов указывает на! области, в которых индивид может проявить свои способности»! а раннее признание их позволяет прогнозировать уровень компе-^ тентности.
Участие окружения в реальных действиях и представлениях индивида, экспертиза и признание результатов составляют основы коммуникаций, исходя из которых индивид формирует свой образ действий (реализм). Существуют несколько видов образа действий:
1) монореализм — интеграция ценностей, культуры и поведения, характерных для среды, к которой принадлежит индивид. Например, сын директора завода в играх с детьми рабочих воспроизводит- стиль отношений отца со своим персоналом;
2) мультиреализм — интеграция ценностей, культуры, поведения других социально-культурных слоев. Примеры: сын директора завода, поддерживающий дружбу с детьми рабочих завода, принадлежащего отцу, разделяет их привычки и ценностные установки; иммигрант или турист приспосабливаются к обычаям основного местного населения;
3) раннее проявление профессиональной зрелости, характеризующееся нахождением в кратчайшие сроки места работы по специальности и получением положительных результатов;
4) мобильная коммуникативность (коммуникабельность) — способность в личных или профессиональных целях легко сходиться или расходиться с людьми. Примеры: опытный коммерсант, устраиваясь на более высокооплачиваемую работу, покидает своего патрона, оставаясь с ним в дружеских отношениях; художник, уезжающий в другую страну, где он может свободно заниматься своим искусством, быстро налаживает контакты в новой для него среде.
Помимо коммуникативности и возможного образа действий при оценке индивида учитывается степень его конформизма, т. е. способность адаптироваться к внешней среде. Конформизм является результатом социально-семейных корней, обучения в школе, жизненного пути, отношений с руководством (предпочтение авторитарного стиля или подчинения), способности усвоения культуры и ценностей.
Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На основе этой оценки можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель кадровой службы получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки (прием на работу, увольнение, продвижение по службе, подбор слушателей курсов повышения квалификации) беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Так, при наборе кадров оцениваются способности кандидатов выполнять определенные функции; при трудоустройстве уволенных оцениваются индивидуальные планы дальнейшего развития карьеры в зависимости от результатов труда и способностей индивида.
Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Социально-биографические данные необходимы руководителю предприятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
Программа подготовки будущих руководителей GREEP (Crach Executive Education Program) использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED (Хельсинки, Финляндия; обучение ведется на шведском языке, отсюда — название). В программе принимали участие преимущественно менеджеры среднего и нижнего звеньев управления из промышленных и торговых компаний. Эксперимент был продолжен в университете г. Линкёнинга (Швеция), где по программе GPEEP ведется обучение студентов выпускного курса с целью объединить технические и экономические знания.
Главная цель программы GREEP звучит несколько необычно— дать всем слушателям знания и навыки, необходимые для выполнения функций исполнительного директора (ИД, chief executive officer). Авторы программы отдают себе отчет в том, что лишь единицы смогут достичь таких высоких должностей. До настоящего времени из 250 слушател!ей только двое занимали пост ИД. Тем не менее, после завершения каждого курса преподавателям
6—86 89
и большинству участников становилось ясно, кто обладает доста« точной компетентностью для занятия должности ИД в будущем^ В среднем из группы в 25 человек можно отобрать 2—3-х подаю*| щих надежды.
Наиболее важное значение программы состоит не в определЫ лении потенциальных ИД, а в том, что все участники получа* представление о знаниях и навыках, необходимых для выполне?| ния роли ИД.
Классический центр оценки компетентности менеджеров. ЦенЦ тром оценки в классическом понимании этого термина являете! не место, а метод определения уровня компетентности индивидов! для занятия конкретных управленческих должностей. В амери-| канской телефонной компании АТТ был организован учет и ана-1 лиз данных о сотнях кандидатов на различные должности, про-) шедших через центры оценки за 15 лет. Обнаружена тесная корреляционная зависимость между оценками способностей кандидатов, предсказанными и фактически достигнутыми результатами.; Эти работы проводились до отделения компании Ma Bell, которая стала ориентироваться на новые сферы деятельности (информационные системы, ЭВМ и т. п.).
Ранее в любом подразделении компании Bell задачи руководителя среднего и нижнего звена, связанные с техническими, финансовыми и социальными проблемами, могли быть определены с большой точностью еще до занятия соответствующей должности. Однако маловероятно, чтобы руководитель, накопивший опыт работы в классических подразделениях Bell, сумел бы так-s же эффективно выполнять роль лидера в турбулентном компью-; терном мире. Подтверждением этого тезиса служит пример круп--нейшего производителя телефонного оборудования в Швеции* Эриксона, попытавшегося завоевать компьютерный рынок, опираясь на специалистов по телефонным системам. Результат был" близок к катастрофе. «Энциклопедия профессионального менедж-5 мента» утверждает, что различные организационные проблемы,; различные критерии оценки, стандарты и субкультуры с большей, вероятностью требуют различных типов управления. Поскольку1 нет единой (универсальной) теории управления, то и методы оценки компетентности менеджеров не могут носить всеобщий характер.
Преобразования первого и второго порядка. Центры оценки и подготовки кадров имеют ряд недостатков. Их деятельность! носит скорее описательный, а не прогностический характер, ре-_. зультаты оценки можно успешно применять только в условиях! стабильности. В современном же обществе менеджер должен быть! готов к работе в таких сложных ситуациях, где «верное» решение| вообще неизвестно.
90
Следует различать два типа преобразований, которые могут происходить в любой организации:
— преобразования внутри организации, при которых система в целом остается неизменной, уровень неопределенности низок, степень контроля за ситуацией высокая;
— преобразования, затрагивающие систему в целом, при этом уровень неопределенности высок, контроль за ситуацией незначительный.
Так, изобретения и открытия Архимеда, Т. Эдисона и Г. Да-лена (который экспериментировал с кристаллами и электродами за 30 лет до появления транзисторов) послужили основой для изменений второго порядка.
Нововведения, предложенные Ф. Тейлором, А. Файолем и А. Слоуном (который добился значительного повышения эффективности в корпорации General Motors в 20-е годы) можно отнести к переменам первого порядка. Сам ход мысли Тейлора, Файо-ля и Слоуна как бы ограничивался рамками существующих систем.
Тэйлор не старался изменить психологию рабочих и не изобретал новых орудий труда, он л,ишь предлагал наиболее рациональные способы использования существующих инструментов.
Предложение Файоля о введении четких иерархических структур и разделении функций управления повлияло в наибольшей степени на информационные потоки, а не на характер деятельности предприятий.
Введение дивизиональной структуры в General Motors и образование А. Слоуном центров прибыли, ответственных за сбыт отдельных моделей автомобилей, также не отразились на общей системе управления в компании.
Многие исследователи изучали особенности изменений первого и второго порядка, характеристики людей, которые могли бы их осуществить. Анализ научной литературы позволяет сформулировать гипотезу 1: инновации вызывают изменения второго порядка и не могут быть запланированы; процесс реализации инноваций требует изменений лишь первого порядка и не может быть импровизированным.
Менеджер и стратегия — проблема соответствия. Лидер или менеджер (более точное определение двум понятиям будет дано ниже) —- это человек, который продемонстрировал способность улучшать работу организации, используя наиболее действенные способы влияния, соответствующие характеру решаемых проблем.
Чтобы обеспечить непрерывное удовлетворение меняющихся рыночных потребностей, любой стратегический предпринимательский союз должен обеспечивать сбалансированное соотношение между новыми разработками и текущим производством. Значи-
6*—8б 91
мость разраоотки новых и выпуска традиционных продуктов может меняться во времени.
Допустимая предпринимательская стратегия может состоять в назначении менеджера, ответственного за подъем эффективности в критическом секторе деятельности. В этом случае менеджер должен обладать высокой профессиональной компетентностью и стилем лидера, соответствующим ситуации. Если степень неопределенности велика и могут потребоваться изменения второго порядка, то у него должна преобладать ориентация на установление и поддержание отношений сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами. Если уровень неопределенности низкий и требуются изменения первого порядка, то предпочтительнее менеджер, ориентированный на конкретные задания.
Методы и программы оценки менеджеров должны быть направлены на изучение их возможностей влиять на поведение сотрудников и исполнителей.
Для идентификации стратегии необходим лидер. Организационное окружение постояннно меняется. В каждый момент, когда необходим сдвиг в приоритетах (от разработок к производству или в обратном направлении), следует применять новую стратегию. Для ее реализации целесообразно выдвигать новых руководителей, стиль управления которых в большей степени ее" вет-ствует изменившимся задачам.
Однако только в редких случаях даже компетентный менеджер может осознать, что подобные изменения необходимы. Когда требуется реализация изменений второго порядка, то интуиция ценится выше формальной логики, желательными становятся действия, нарушающие установленные рамки и нормы.
Когда же степень неопределенности снижается, ситуация становится более контролируемой, методы решения задач и ожидаемые результаты — более определенными, наибольшее значение приобретает способность менеджера разрабатывать и реализовывать планы изменений первого порядка.
Сдвиг от одного процесса к другому требует системы более высокого уровня, которую и можно назвать «лидером» (формально соответствует роли ИД). Если для менеджера основными источниками влияния являются профессиональная компетентность и умение адаптироваться к ситуации, то для лидера наибольшее значение имеет способность налаживать и поддерживать эффективные коммуникации, с помощью которых можно своевременно улавливать информацию о назревающих изменениях.
Гипотеза 2. Для обеспечения выживания, роста и развития организации лидер должен подобрать таких менеджеров, чей стиль, компетентность и установки в наибольшей степени соответствуют преобладающему уровню неопределенности.
92
Гипотеза 3. Анализ практических примеров удачных и неудачных назначений менеджеров в крупных корпорациях США и Западной Европы позволяет сделать вывод: менеджер может добиваться выдающихся результатов либо в управлении инновациями, либо в управлении текущей деятельностью. Лидер должен ясно осознавать различия в требованиях и способностях менеджеров.
Гипотеза 4. Менеджеры отвечают за точное выполнение заданий. Лидеры должны обеспечивать точный отбор заданий.
Гипотеза 5. Лидер не должен спрашивать: «Дают ли мои эксперты верные заключения?» Следует задать другой вопрос: «Верно ли осуществлен выбор экспертов?»
Некоторые результаты программы GREEP. Обучение непосредственно ИД. Обучение по программе GREEP прошли всего несколько ИД. Один из директоров самостоятельного филиала крупной корпорации активно включился в работу по программе GREEP. В течение короткого времени была подготовлена матрица взаимосвязей продуктов и рынков, на основе которой удалось сформулировать идеи для разработки новых продуктов, выбрать направления развития персонала и подготовки кадров. В конце работы директор заметил, что если бы он прошел обучение по такой программе на два года раньше, то смог бы провести реальные преобразования в своей организации значительно быстрее и эффективнее.
Директор другой компании проявил большой интерес к программе, но послал для обучения одного из сотрудников, сославшись на недостаток времени из-за освоения нового вида продукции. Проект закончился неудачно и одно из производственных отделений пришлось продать конкурентам. Утверждать, конечно, нельзя, но, возможно, что если бы директор был знаком с методами оценки проектов (и менеджеров), то смог бы избежать столь серьезных потерь.
Подготовка менеджеров среднего звена к работе на уровне ИД. Большинство участников программ подготовки и оценки составляли менеджеры среднего звена управления из крупных и средних компаний и несколько ИД мелких фирм. Однако навыки и способности для занятия высоких руководящих постов продемонстрировали немногие. Слушатели редко осознавали, что получат большую пользу, если будут более точно представлять, в чем состоит работа руководителя высшего уровня.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17