На памяти один из случаев, который характеризует методы
работы этого концерна. Одной из фирм, где мне довелось
работать, "Ай-би-эм" предложила компьютер, который по
технологии был фактически на одном уровне с ЭВМ конкурента. Но
конкурент обладал тем преимуществом, что он знал проблемы нашей
фирмы, так как она уже пользовалась предыдущей моделью
конкурента.
Продавцы "Ай-би-эм", которые, конечно, еще точно не могли
знать всех наших потребностей, обещали, что они смогут легко
решить все вопросы, предоставив нам вместе с компьютером
необходимую программу. Как хорошие психологи, они выбрали из
всех компетентных сотрудников нашей фирмы, решавших вопрос
закупки компьютера, того, кто скорее был склонен разместить
заказ у "Ай-би-эм", пригласили его на свое предприятие,
организовали внушительный показ компьютерной техники, как можно
больше подчеркивая, что они -- ведущая фирма в данной отрасли.
На тех же сотрудников, которых, по мнению продавцов, убедить
было нельзя, они не тратили ни минуты.
Очевидно, через доброжелательного сотрудника этой фирмы
сбытовикам "Ай-би-эм" удалось получить предложение конкурента
и, таким образом, им было сравнительно легко разработать
подходящее предложение своей фирмы. Оно было сделано очень
хитро. Поскольку оборудование "Ай-би-эм" было дороже, чем у
конкурента, они сделали предложение с таким расчетом, что общая
сумма обоих предложений была одинакова. Но в свое предложение
они не включили значительную часть оборудования, сделав
маленькую, почти невидимую сноску в конце предложения, где было
написано, что вышеуказанная цена не включает эту часть
оборудования. Для не очень компетентного сотрудника, к тому же
для человека, который был уже настроен в пользу "Ай-би-эм", это
предложение на первый взгляд выглядело одинаковым по сравнению
с предложением конкурента. Только после подробного изучения его
было видно, что конечную цену этого предложения никак нельзя
сравнивать с конечной ценой предложения конкурента.
Данный пример хорошо показывает не только методы работы
торгово-сбытовой организации "Ай-би-эм", но и вообще
американский подход к маркетингу: анализировать своих
потенциальных покупателей, выяснять, кто решает на предприятии,
выбрать из этих людей тех, на которых влиять легче,
"обрабатывать" их как можно лучше (и, если возможно, -- вплоть
до предложения взяток), стараться заполучить предложение
конкурентов, как можно больше повторять, что их фирма является
ведущей, что американская технология сама по себе уже ведущая и
т.д.
В работе с фирмами и предприятиями социалистических стран
американцы обычно руководствуются тем, что сотрудники этих
предприятий мало информированы о положении на мировом рынке,
наивны, что их легко убедить. Помнятся отдельные случаи, когда
хорошо обдуманные выступления американских специалистов по
маркетингу на переговорах с советскими покупателями могли без
труда убеждать последних. Уже сам факт, что они являются
представителями крупных американских концернов давал
определенное преимущество по сравнению со столь же серьезными и
столь же конкурентоспособными западноевропейскими фирмами.
Агрессивная маркетинговая концепция "Ай-би-эм" со временем
привела к тому, что многие клиенты возмутились. К тому же
политика концерна, долгое время концентрировавшая все усилия на
развитии производства и продаже крупных систем ЭВМ, не уделяла
никакого внимания развитию средних и малых систем, не
занималась областью персональных компьютеров. Все это не могло
не сказаться на престиже концерна. Американский журнал
"Форчун", который каждый год выбирает самый удачный концерн и
на страницах которого "Ай-би-эм" долгое время фигурировала как
лидирующее американское предприятие, в последнее время помещал
ее на седьмое место.
Проблемы, с которыми сталкивается концерн "Ай-би-эм" в
настоящее время, являются исключительно домашними
(внутренними). Это -- прекращение роста оборота, большие потери
у клиентов, перевес маркетинга над серьезным обслуживанием
клиентов. Не зря известный западногерманский экономический
журнал "Капитал" в N 5 за 1987 г. писал: "То, что долгое время
считалось гениальным маркетингом и чего все конкуренты боялись,
большинство клиентов распознали, как сумму трюков".
Одна из больших ошибок, совершенных концерном, заключалась и
в том, что он только под большим давлением клиентов стал
развивать программы для своих компьютеров. Конечно, компьютер,
даже самый передовой и самый дорогой, без подходящей программы
не имеет никакой ценности для покупателя. Но, например, к
новому компьютеру "ДВ-2" подходящая программа была разработана
спустя несколько лет, только после многочисленных жалоб и под
большим давлением клиентов. Да и то эта программа
малоэффективна по сравнению с программами и компьютерами
конкурентов.
Руководство концерна "Ай-би-эм" не поняло, что будущее в
области компьютерной технологии зависит не столько от
разработки нового оборудования, сколько от новой программы.
Хотя оборот концерна пока еще каждый год растет, темпы этого
роста падают. Если в 1984 г. он возрос на 14%, в 1985 г, -- на
9%, то в 1986 г. -- уже только на 2,4%. Одновременно оборот
конкурентов увеличивался намного быстрее. Параллельно
расширялась их доля рынка. Например, оборот второй фирмы на
американском рынке "Дигиталь эквипмент" увеличивался в этот
период на i0 и 31% в год.
Однако даже в столь трудное для концерна время он продолжал
занимать лидирующее положение на рынке компьютеров и работать в
соответствии со своей философией, которая, по мнению
специалистов, состоит из следующих моментов:
-- объявление о создании новой компьютерной системы в форме
государственной церемонии. При этом делались многообещающие
заявления о новых мощностях и преимуществах данной системы в
сравнении с оборудованием конкурентов (хотя в эти годы
оборудование еще не выпускается, это будет только через
несколько лет);
-- объявление о создании новой системы за несколько лет до
ее появления в продаже порождает в какой-то мере "паралич" на
рынке, так как многие потенциальные клиенты откладывают свое
решение о закупке компьютерных систем в ожидании новой модели.
Когда в конце концов новое оборудование появляется на рынке,
"Ай-би-эм" пытается, устанавливая высокие цены, "снимать
сливки" на рынке, где ожиданиями клиентов аккумулированы
большие свободные инвестиционные средства.
Вот, скажем, при работе над новой серией под названием
"Сьерра" реклама и пропаганда концерна долгое время твердила,
что это будет самая функциональная и самая мощная линия. Однако
эта система уже довольно скоро перестала действовать, а сам
компьютер оказался отнюдь не более мощным, чем модель
конкурентов. Как пишет западногерманский журнал "Капитал",
концерн "Ай-ои-эм" "стал жертвой своей собственной пропаганды".
В настоящее время для этого концерна назрела серьезная
необходимость детально проанализировать не только всю систему
маркетинга, но и саму концепцию маркетинга, всю систему и
организацию управления предприятием. Но, учитывая то, что
предприятие все-таки является ведущим в области компьютеров и
имеет громадные финансовые средства, есть хорошие шансы, что
эти попытки окажутся удачными. Вместе с тем, пример фирмы
"Ай-би-эм" ярко показывает, что даже такие крупные фирмы могут
делать самые элементарные и серьезные ошибки.
ПРЕДПРИЯТИЯ КАРЛО ДЕ БЕНЕДЕТТИ (ИТАЛИЯ)
Следующий пример, с которым хочется познакомить читателя,
это группа предприятий, созданная известным итальянским
предпринимателем Карло де Бенедетти.
О господине Карло де Бенедетти, в принципе, известно не так
уж много. Он, как все крупные предприниматели, не очень любит
"паблисити". Почти во всех странах Европы и Америки крупные
бизнесмены просто не располагают необходимым временем, чтобы
вертеться в кругах так называемого "лучшего общества", и не зря
говорят, что это "лучшее общество" только называется лучшим.
О Карло де Бенедетти известно, что он закончил технический
вуз в Италии, получил звание дипломированного
инженера-электротехника, у одного из своих родственников
познакомился с финансовыми и банковскими операциями, а на
предприятии отца -- с маркетингом и продажей. Стал
руководителем компании "Оливетти" -- крупного итальянского
предприятия по производству пишущих машинок, канцелярского
оборудования, а в последнее время и компьютерной техники.
Когда Карло де Бенедетти стал генеральным директором этого
концерна, предприятие переживало серьезный кризис, ia
сравнительно краткий отрезок времени ему удалось вывести
концерн из затруднительного положения, после чего К. де
Бенедетти объявил, что для руководства концерном ему нужно
только 70% его рабочего времени и что параллельно он может
заниматься другими вопросами.
Вскоре из фирмы "Буитони" ему удалось создать концерн
европейского масштаба в области пищевой промышленности. Затем,
как говорится, попутно он создал другое международное
предприятие в области производства деталей для автомашин,
которое, постепенно расширяясь, стало самостоятельным
концерном.
К. де Бенедетти приобрел также известную французскую фирму
"Ив Сен-Лоран" и создал в Швейцарии холдинг под названием
"Сосьете финансьер", имеющий, в свою очередь, акции предприятия
в Испании.
Путем заключения весьма разумных договоров и прежде всего
благодаря способностям менеджера ему удалось добиться
установления контроля за деятельностью крупных предприятий.
хотя нередко в его распоряжении имелись весьма ограниченные
финансовые средства в сравнении с капиталом тех предприятий,
которые он контролирует. Финансовые круги в Италии убеждены
именно в его способностях менеджера.
Итак, К. де Бенедетти является президентом концерна
"Оливетти", несмотря на то, что контролирует только одну
седьмую часть его капитала (а американский партнер,
международный концерн "АТИТ" -- одну четверть). В упомянутом
концерне пищевой промышленности "Буитони" он контролирует всего
46% и тем не менее является его президентом, Французский
концерн "Валео", производящий детали для автомашин, тоже
попросил К. де Бенедетти стать его президентом, хотя в его
руках находится минимальная доля капитала.
Надо признать, что результаты деятельности господина К. де
Бенедетти оправдывают вложенное в него доверие. Его девиз --
"Капиталист имеет только тогда социальное оправдание, когда он
производит прибавочную стоимость".
Карло де Бенедетти -- крупный специалист в области
международного финансирования. Уже в 1987 г. он предвидел
окончание периода быстрого подъема курса акций на международных
биржах и считает, что в перспективе финансирование станет узким
местом для многих западных предприятий. Поэтому во все
контролируемые им предприятия он ввел строгую программу
снижения расходов. Его союзники и друзья находятся главным
образом в кругах итальянской промышленности и крупных
европейских банков.
Но нельзя сказать, что у этого предпринимателя нет своих
ррагов. Например, международный концерн "Лазар бразерс",
которому он противопоставил себя тем, что продал 5%-ное участие
в английской фирме "Пирсон", имеющей тесные финансовые связи с
фирмой "Лазар оразерс", австралийскому предпринимателю Мэрдоку
за 150 млн. французских франков. В то время речь шла об
установлении контроля над известной международной газетой
"файнэншл таймс".
Недавно в интервью известной итальянской газете "Иль соле --
24 оре" К. де Бенедетти сказал, что создание единого
европейского рынка в рамках "Общего рынка" в 1992 г. откроет
для европейских предприятий совсем другие, новые возможности.
Поэтому он старается любыми способами создать концерн
европейского масштаба. В связи с этим стал бешеными темпами
скупать новые фирмы. Так, например, концерн "Оливетти" купил в
последнее время 10 других предприятий, а пищевой концерн
"Буитони" -- 3 предприятия во Франции и Италии. К. де Бенедетти
контролирует все эти предприятия через свой холдинг "Компани
Конфиде".
Однако судьба этого европейского международного концерна
слишком тесно связана с одним человеком, Карло де Бенедетти, и
неизвестно, как долго он его переживет.
"ДЖЕНЕРАЛ МОТОРС" (США)
"Дженерал моторс" -- до сих пор один из крупнейших
международных концернов мира. Компания постоянно занимает
первое место в списке крупнейших американских и международных
концернов. Не зря долгое время говорили: что хорошо для
"Дженерал моторс", то хорошо и для США. Оборот концерна намного
превышает валовой общественный продукт небольших европейских
стран. Но, что касается рентабельности и общего успеха на
рынке, "Дженерал моторс" давно уже не занимает первого места.
Это место он уступил другому американскому гиганту -- концерну
"Форд".
Такое негативное развитие, разумеется, обусловлено
определенными причинами. Американская автомобильная
промышленность исходила из того, что рост рынка фактически не
ограничен, и вовремя не среагировала на сужение рынка в связи с
сильным повышением цен на нефть. Автомобильные заводы
продолжали изготавливать большие автомашины с высоким расходом
бензина и совсем пренебрегли рынком малолитражных автомобилей в
отличие от европейских производителей. Даже в области
технологии они стали сильно отставать от своих конкурентов в
Западной Европе.
Начиная с 1985 г. все американские производители автомашин
попали в весьма трудное положение. Так, фирму "Крайслер" можно
было спасти только с помощью крупных государственных субсидий,
которые фирма "Крайслер", впрочем, полностью вернула
государству, а концерн "Форд" находился на краю финансового
краха.
Но несмотря на то, что фирмы "Крайслер" и "Форд" удалось
спасти частично благодаря значительным снижениям издержек и
сокращению производственных мощностей, концерн "Дженерал
моторс", как и прежде, полагался на дальнейший рост рынка. Он
разрабатывал новую машину среднего класса, так называемый
"Х-кар" со значительно уменьшенным расходом бензина. Было
вложено около 50 млрд. долл. в реконструкцию и модернизацию
производственных мощностей.
Кроме того, огромные средства выделялись на производство
электромобилей. Для этого была создана специальная дочерняя
фирма "Сатурн корпорейшн". С японской фирмой "Тоета" "Дженерал
моторс" учредил в Калифорнии совместное предприятие "Нью
юнаитед моторс меньюфэкчуринг компани" по производству
малолитражных автомашин.
Но на деле все вышло по-другому: резко упали цены на нефть,
и из электромобилей ничего не получилось. Быстро росли продажи
больших и средних автомашин. Европейские и японские
производители, которые в период высоких цен на нефть укрепляли
свое положение на рынке средних и малолитражных машин,
увеличили свою долю на этом рынке за счет повышения мощности их
двигателей и улучшения комфортабельности машин.
В связи с резким расширением импорта автомашин американский
потребитель стал тщательнее относиться к вопросам качества, а
как раз это было больным местом всех американских
производителей. Первым среди американских предприятий это
заметил концерн "форд", который предпринял важные шаги в деле
улучшения морального климата на своих предприятиях за счет
расширения прав рабочих и служащих и повышения их личной
заинтересованности.
В отличие от него концерн "Дженерал моторс" увеличивал
капиталовложения на приобретение новейшего оборудования. В
дальнейшем "Дженерал моторе" заключил также коллективный
договор с профсоюзом, в котором была зафиксирована личная
заинтересованность сотрудников и предусматривалась выплата им
определенной доли прибыли. Правда, с этой прибылью ничего не
получилось, потому что в балансе она не была показана. И хотя,
руководство все-таки позволило себе в дальнейшем повысить
размер премиальных выплат для себя на несколько миллионов
долларов, интересы рабочих и служащих тем не менее были
ущемлены, а качество автомашин, производимых концерном
"Дженерал моторс" ухудшилось.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45