ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ЗАПАДНЫХ ФИРМ
СТРУКТУРА МЕЖДУНАРОДНЫХ КОНЦЕРНОВ И СЕМЕЙНЫХ
ПРЕДПРИЯТИИ
Под словом "концерн" обычно понимается группа предприятий
(дочерних фирм) вокруг другого предприятия (материнской
компании), которая держит акции этих предприятий.
Для того, чтобы быть в состоянии контролировать дочерние
предприятия, головному предприятию во многих западных странах
достаточно иметь от 20 до 40% акций (в США, где акции многих
предприятий принадлежат десяткам, если не сотням и тысячам
акционеров, для эффективного контроля предприятий достаточно
обладать 10-15% акций). В рамках концернов часто дочерние
предприятия являются держателями акций других дочерних фирм.
В Австрии, ФРГ и других западных странах подобный контроль
за деятельностью предприятий осуществляют банки. Обычно они
контролируют торговые, промышленные предприятия или другие
банки.
Целью образования концерна производственных предприятий
может быть:
-- выравнивание определенных отраслевых сезонных колебаний и
рисков (например, для предприятия, изготавливающего лыжи,
целесообразно приобрести другое предприятие, выпускающее
оборудование для летних видов спорта -- теннисные ракетки,
парусные лодки и т.п.);
-- перемещение капитала из менее перспективных отраслей
промышленности (табачная промышленность) в более прогрессивные
(фармацевтика, компьютерная технология и т.п.). Многие крупные
международные табачные концерны в последнее время приобретали
фирмы, работающие совсем в других областях экономики, таких,
например, как гостиницы, химические предприятия и т.д.;
-- осуществление капиталовложений при наличии крупных
ликвидных средств;
-- создание "экономической империи" (при наличии
индивидуальной собственности). Ниже приводится характерный
пример такой "империи" итальянского собственника Карло де
Бенедетти.
Как уже отмечалось, нередко участие в промышленных и
торговых предприятиях приобретают банки. Это проводится для
того, чтобы предприятия теснее привязать к банкам в качестве
клиентов. Для распространения своей деятельности с чисто
банковской на другие сферы с растущим рынком банки создают
такие специализированные фирмы в области финансирования, как
лизинговые или факторные фирмы (подробнее об этом см. с. 9.
Часто банки направляют своих директоров в наблюдательные
советы фирм-клиентов, чтобы иметь возможность контролировать их
кредитоспособность. Для предприятий это является преимуществом:
таким путем можно легче или на более выгодных условиях получать
кредиты. Однако нередки случаи, когда банки вынуждены из-за
неплатежеспособности предприятий превращать кредиты,
предоставленные им, в финансовые участия.
В состав концернов часто входят предприятия с различной
сферой деятельности -- промышленные и торговые фирмы, банки,
экспедиторские предприятия. Поэтому для успешного управления
концерном необходимо обеспечить постоянный приток информации от
дочерних фирм в центральное материнское общество.
Приводим пример внутриконцерновой информационной системы в
виде ежемесячной и ежеквартальной информации, которая состоит
из определенных базисных данных и показателей. Пример
показывает общее развитие дочерних фирм с позиций
рентабельности и ликвидности.
Международные концерны -- транснациональные корпорации --
проводят определенную политику в области рентабельности своих
иностранных дочерних фирм. Ее цель заключается, в основном, в
том, чтобы получать высокую прибыль в странах со сравнительно
низкими налоговыми ставками, а в тех странах, где налоги
высокие, аккумулировать меньшую по размерам прибыль. Общая цель
политики концернов состоит, разумеется, в том, чтобы сохранить
ликвидность и рентабельность своих дочерних фирм. Поэтому такие
информационные данные, которые приведены в наших примерах,
дочерние (фирмы ежемесячно или ежеквартально обязаны присылать
материнской компании.
Американский журнал "Форчун" ежегодно публикует список 50
крупнейших предприятий за пределами США, указывая их годовой
оборот, чистую прибыль (или убыток) и численность сотрудников.
Деятельность крупнейших концернов анализируют и другие
экономические журналы на Западе, например,
журнал"Хандельсблатт" в ФРГ, который составляет перечень
крупнейших компаний всего мира включая концерны США.
Крупнейшим в мире предприятием по обороту является
американский концерн "Дженерал моторc". Его годовой оборот в
последние годы превышает 100 млрд. долл. Так, в 1987 г. годовой
оборот "Дженерал моторc" составил 101,8 млрд. долл., в то время
как весь экспорт Италии в тот же период достигал 116 млрд.
долл. Годовой оборот этого концерна в 1987 г. был равен
стоимости экспорта трех нейтральных стран: Швейцарии (45 млрд.
долл.), Швеции (44,5 млрд. долл.) и Австрии (27 млрд. долл.),
или составлял примерно половину стоимости экспорта таких
отдельно взятых стран, как США (252 млрд. долл.) и Япония (231
млрд. долл.). На долю "Дженерал моторе" приходится почти 20%
мирового производства автомашин. Этому концерну принадлежит 209
заводов в США и 12 в Канаде, а также предприятия в 32 других
странах. На всех предприятиях концерна занято 813 тыс. человек
и служащих, а его чистая прибыль в 1987 г. составила 3,5 млрд.
долл.
Если же проанализировать деятельность крупнейших предприятий
мира не по их обороту, а по годовой прибыли, то по данным
опубликованного балансового отчета за 1987 г., лучше всего
работала американская компания "Ай-би-эм", прибыль которой в
том году достигла 5,3 млрд. долл. Второе место по этому
показателю занимала фирма "Эксон" (США, нефть и нефтепродукты),
ее прибыль в 1987 г. составила всего 4,8 млрд. долл.
Впрочем, большинство гигантов было создано не для того,
чтобы стать транснациональными корпорациями (ТНК). Они
превращались в них постепенно, расширяя свою деятельность за
границы уже узкого для них отечественного рынка. Так,
американские ТНК, завоевав внутренний рынок, стали уже
настолько крупными, что овладение рынком любой другой страны
было для них сравнительно простым делом.
Некоторые из теперешних крупнейших международных концернов
зарождались как совсем небольшие семейные предприятия.
Например, всемирно известная фирма "Кока-Кола" возникла из
лаборатории аптекаря, а не менее известный концерн "форд"
зародился в маленькой мастерской механика Форда.
Транснациональные корпорации нередко оказываются овеянными
репутацией властолюбивых чудовищ, которые, словно щупальца
осьминогов, опутывают весь мир, А вот по их собственной
пропаганде, ТНК -- это, скорее, добродетель, способствующая
развитию мировой торговли и научно-техническому прогрессу,
помогающая развивающимся странам. Ни то, ни другое не верно,
истина -- где-то посередине.
Цифры, отражающие экономическую мощь ТНК, разумеется, весьма
внушительные. Но нельзя упускать из виду того, что быть столь
крупным организмом, таит в себе и серьезные опасности:
-- административная структура становится практически
необозримой;
-- от продавца на рынке до высшего руководства так много
промежуточных организационных звеньев, и любая информация о
рынке проходит такое количество фильтров до того, как попасть в
руки высшего руководства, что нередко она становится не только
искаженной, но и запоздалой;
-- для того, чтобы управлять столь крупными организационными
структурами, нужна четкая командная система, а она довольно
легко окостеневает;
-- конкуренты, конечно, тоже не спят, они окружают такого
колосса как коршуны и бросаются на каждый сегмент рынка,
который гигант не в состоянии охватить. Именно поэтому,
например, фирмы "Эйплс", США, и "Никсдорф", ФРГ, которые
вначале были карликовыми по сравнению с "Ай-би-эм", смогли
стать ей опасными конкурентами: они сосредоточили свои усилия
на тех секторах рынка, которые "Ай-би-эм" считала неинтересными
(рынок средних и персональных компьютеров);
-- переплетение экономической мощи ТНК с политической
властью тех стран, где работают их предприятия, приводит к
тому, что руководство корпораций все больше и больше вынуждено
учитывать в своих экономических решениях также и политические
факторы. К примеру, если нерентабельный завод находится в
экономически слабом районе, решение о его закрытии может
повлечь за собой политические осложнения, ведь рост числа
безработных стоит правительству множества голосов на выборах;
-- в связи с тем, что ТНК работают во всех ведущих странах
мира, они в значительной мере зависят от колебаний мировой
экономической конъюнктуры, динамики курсов основных валют и
т.п.
В последнее время в США бытует выражение: "Being small is
beautiful" ("Быть небольшим прекрасно"). Сравнительно небольшие
фирмы являются более гибкими, они в состоянии быстрее
реагировать на любую новую тенденцию на рынке, в меньшей
степени зависят от мировой экономики, их организационная
структура более обозрима. Сбытовые организации крупных
концернов со временем становятся менее гибкими, а порой даже
высокомерными. Последнее нередко можно видеть прежде всего у
американских концернов, которые считают себя выше остальных и
уже не готовы заниматься частными проблемами потенциальных
клиентов. Во избежание этого феномена в последнее время многие
предприятия реорганизовались, создав у себя так называемые
"profit centers -- "центры прибыли" (более подробно см. об этом
на с. 83). Эти "центры" создают возможность более гибко и
быстро реагировать на изменение условий рынка. В ряде случаев
крупные концерны были разукрупнены на несколько более мелких
предприятий под общим руководством администрации концерна.
Ну, а теперь познакомимся поближе с некоторыми компаниями,
их становлением, структурой и проблемами.
"ИНТЕРНЭШНЛ БИЗНЕС МЭШИНЗ" ("АЙ-БИ-ЭМ", США)
Это -- крупнейшая в мире транснациональная корпорация. По
годовому обороту она занимает пятое место в мире. Так, в 1987
г. годовой оборот "Ай-би-эм" достиг 54 млрд. долл., на ее
заводах в 17 странах мира работает почти 400 тыс. человек.
Фирма является крупнейшим производителем
электронно-вычислительной техники и оргтехнического
оборудования.
"Ай-би-эм" была создана в 1911 г. и называлась "Компьютинг
фэбьюлэшинг рекординг К ". Современное название было
зарегистрировано в 1924 г.
Как же эта фирма сама себя представляет, и какой она видится
со стороны?
В своих рекламных материалах "Ай-би-эм" утверждает, что
философией ее предприятия является коммерческий успех для самой
фирмы и для ее акционеров, т.е. создание богатства для среднего
американца. Ее бывший президент Том Уотсон, унаследовавший эту
должность от своего отца, считал себя самым крупным
капиталистом в мире в смысле создания богатства. Когда в 1971
г. он ушел на пенсию, основной капитал "Ай-би-эм" оценивался на
36 млрд. долл. больше, чем 15 лет тому назад. Отец Т. Уотсона,
Т. Уотсон-старший -- один из самых успешных промышленников
20-30-х годов -- был гениальным продавцом. Он изобрел известный
девиз: "Think"! -- "Думай"! -- как основной принцип всей
деятельности концерна. Под его руководством компания "Ай-биэм"
стала ведущим производителем счетных машин, работающих на
перфокартах, а его сын продвинул предприятие вперед в области
ЭВМ и поднял его на самый высокий уровень развития в
современной экономической истории. Компания "Ай-би-эм" пробила
себе дорогу на ведущее место среди 500 крупнейших концернов США
и мира. Под руководством Т. Уотсона-младшего она стала самым
рентабельным предприятием в мире.
Т. Уотсон был инстинктивным лидером, его выдвинуло
стремление никогда не отступать от компьютерной технологии,
хотя он был готов признаться и в неудачах. Например, в 1961 г.,
выступая с речью перед промышленниками, он заявил о том, что
новая модель ЭВМ не соответствует всем ожиданием, ее мощность
составляет лишь 70% запланированной, поэтому фирма вынуждена
снизить цену товара на 30%.
Т. Уотсон был жестким руководителем и создал весьма
напряженный климат для менеджеров "Ай-би-эм". И если с рядовыми
работниками он вел себя по-дружески и даже по-отцовски, то
одновременно весьма жестко и требовательно относился к своим
близким высокопоставленным сотрудникам: часто переводил с
одного рабочего места на другое, назначал на такие должности,
где заранее можно было видеть, что характер работы превышал
способности работника. Для тех, кто не выдерживал этой системы
и совершал ошибки, он создал так называемый "penalty box" --
"ящик (коробка) наказаний", иными словами, временное, но
унизительное перемещение на другое рабочее место.
В отличие от отца, который полностью отдал себя фирме и
работал на ней до самого последнего дня своей жизни, Т.
Уотсон-младший не жертвовал всего себя "Ай-би-эм". Он занимал
видное место в обществе, являлся членом демократической партии,
а с 1979 по 1982 г. был послом США в СССР. Кстати, занимая этот
пост, он всегда высказывался в пользу уменьшения объема
производства ядерного оружия. Это -- мобильный и организованный
человек. И сейчас, несмотря на свой преклонный возраст, в
свободное время он любит плавать на парусниках, пилотировать
реактивные самолеты и вертолеты. Он даже пролетел по той
транссибирской авиатрассе, по которой во время войны
пилотировал американские самолеты.
В послевоенные годы спрос на оборудование для обработки
перфокарт быстро возрос. Оборот "Ай-би-эм" увеличивался
ежегодно на 20-22% и превысил уже 500 млн. долл., по нынешней
стоимости доллара -- около 2 млрд. Руководство компании сочло
этот рост слишком бурным и опасным и стало держать его на
уровне 16% в год. Но искусственно затормозить рост не
удавалось, так как именно в это время начиналось развитие
компьютерной технологии, и торгово-сбытовая организация фирмы
стала поистине агрессивной, задавая темпы: потерянный заказ для
нее был равен катастрофе. Таким образом, руководство фирмы
вынуждено было ускорять рост концерна в такой степени, в какой
это позволял делать рынок.
Ключом к успеху концерна "Ай-би-эм" во многом является
отличная организация маркетинга. Фирма знает, как удачно
внедрять новые компьютерные модели на рынок, "ловить" клиентов
и "цепляться" к ним, после того как те разместили свой первый
заказ. Основой философии продаж компании является идея
продавать клиенту не только компьютер, но вместе с ним и целую
программу обслуживания, т.е. компьютер плюс постоянное
обслуживание персоналом фирмы.
Еще одной ключевой идеей маркетинговой системы "Ай-би-эм"
стала программа не только продавать компьютеры клиентам, но и
сдавать их в аренду. Концерн предоставляет свои компьютеры в
распоряжение клиентов, и за арендную плату клиенты не только
используют компьютеры, но и обеспечиваются постоянным
обслуживанием торгово-сбытовой организации фирмы. Для фирмы это
имело то преимущество, что клиенты оказались практически
полностью повязаны своим поставщиком. Кроме того, постоянное
обслуживание клиентов позволило концерну накопить подробные и
детальные знания всех проблем этого клиента и тем самым
поставить себя в более выгодное по сравнению с потенциальными
конкурентами положение на рынке. И хотя эта программа
потребовала осуществления громадных капитальных вложении, она
приобрела большие преимущества в том, что все колебания
компьютерного рынка фирму уже практически не задевали.
Реализация сбытовой программы "Ай-би-эм" была настолько
успешной, что она позволяла концерну занимать первое место на
компьютерном рынке даже тогда, когда он не был в состоянии
предлагать своим клиентам самую передовую технологию. Не редко
даже сама фирма занимала второе место в выпуске новой
технологии, но ее торгово-сбытовая организация оказалась
настолько эффективной, настолько мощной, что фирме почти всегда
удавалось теснить своих клиентов. А, как говорится, для
достижения этой цели все методы пригодны, если они приводят к
желаемому результату.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45