Просмотрите свою Таблицу Центра По-
купки. Есть большие знаки вопроса и много отрицательных ответов? Особен-
но это касается принимающего экономические решения и ГВЛ. Если новости
плохи - пройдите мимо. Вы не можете сделать все и для всех. Как мы об-
суждали ранее, следует рассмотреть стратегию "Проходи мимо", если вы не-
ожиданно получили запрос на коммерческое предложение. Используйте сэко-
номленное время для улучшения своих шансов в более благоприятных ситуа-
циях.
4
Как встретиться с Большим Боссом?
(Это проще, чем вы думаете)
Мистер или миссис Большой Босс - лицо, принимающее экономические ре-
шения в конкретной ситуации продажи. Он или она - наиболее важное лицо в
центре покупки и заслуживает нашего внимания в первую очередь.
Мы серьезно повысим наши шансы сделать дело, если наладим хороший
контакт с человеком, который окончательно утверждает решение.
Но как добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс?
Поскольку большинство людей ожидает сложного или мистического ответа,
позвольте мне рассказать, что я делаю для этого на своих семинарах. Я
говорю: "Мне нужно 20 долларов. Кто-нибудь может мне их одолжить?" Как
только я это сказал, обычно поднимается несколько рук, держащих нужные
банкноты. Затем я говорю: "Лучший способ добиться встречи с мистером или
миссис Большой Босс - такой же, как я получил эти $20. Надо ПРОСТО ПОП-
РОСИТЬ".
Работая более 30 лет продавцом, менеджером по продажам, менеджером
отделения или отрасли, я никогда не встречался с ситуацией, когда нельзя
было получить аудиенцию с человеком в высшем руководстве. Нужна только
обоснованная причина и способность изложить ее способом, интересным ему
или ей. Уверяю вас, возможность успеха должна устранить вашу боязнь от-
каза.
В отличие от того, что вы можете подумать, именно принимающий эконо-
мические решения часто именно то самое лицо, с которым проще всего уви-
деться. ПРОСТО ПОПРОСИТЕ. По аналогии, чем крупнее организация, куда вы
идете, тем обычно приятнее ее руководители. Однако инициатива наказуема.
Вы должны быть готовы ответить на три вопроса:
1. Кто из вашей компании собирается присутствовать на встрече?
2. Каково назначение встречи?
3. Сколько времени она займет?
Если вы скажете: "Но я не знаю, что говорить человеку на таком уров-
не", это не страшно. Когда мы закончим главу 7, мы не только будем знать
о чем говорить, но также будем иметь шпаргалку, которой можно следовать.
Сильно облегчает дело следование неписаному протоколу при обращении к
руководству. Попросите кого-то из вашей компании того же ранга и влия-
ния, как Принимающий Экономические Решения, присутствовать с вами при
первом контакте. Чем крупнее их должность, тем более это важно. Вы смо-
жете приходить в одиночку при последующих встречах, но в первый раз
возьмите с собой свое орижие крупного калибра. Вы не пожалеете, что сде-
лали это. Это лучший способ встретить открытую дверь и восприимчивый ум.
Приведем три непосредственных подхода к тому, как добиться встречи:
1. Идите прямо к его или ее секретарю с ответами на три вопроса (кто,
что и сколько времени) и просите о встрече.
2. Напишите им письмо с ответами на те же три вопроса. Рис. 4.1 со-
держит пример такого письма. Вы увидите это же письмо снова в главе 9,
поскольку оно также олицетворяет стратегию продажи, которая может быть
важна для вас.
3. Попросите секретаря вашего руководителя связаться с их секретарем,
имея ответы на три вопроса, и совместно запланировать дату встречи.
Уважаемый руководитель:
Мы очень ценим наши партнерские отношения с (название фирмы клиента
или заказчика). Наша цель - приносить пользу и предлагать решения ваших
деловых проблем. Делая это: мы чувствуем ответственность за наши продук-
ты, услуги и нашу поддержку. С тем, чтобы мы могли оценить нашу эффек-
тивность, в нашей практике принято встречаться с нашими ключевыми заказ-
чиками (клиентами) для обсуждения услуг и поддержки с руководящими ра-
ботниками.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы:
Сказать вам "Спасибо" за совместную работу.
Проанализировать нашу совместную деятельность за последний год и дос-
тигнутые результаты.
Добиться обратной связи и получить ваше мнение о качестве и полезнос-
ти наших продуктов (либо услуг и поддержки).
Представить планируемые нами действия на будущий год и подтвердить,
что они соответствуют вашим целям и приоритетам.
Наш опыт показывает, что подобные анализы взаимно полезны в сохране-
нии и улучшении наших позиций в условиях конкуренции.
М-р/М-с (руководитель из вашей компании), наш (должность), и я соби-
раемся встретиться с вами. Вы можете пригласить других руководителей ва-
шей компании на встречу с нами, если пожелаете. Мы ожидаем, что встреча
займет примерно 30 минут.
Мы свяжемся с вами (дата) чтобы согласовать удобный для всех день.
С уважением и т.д.
Рис. 4.1 Это письмо поможет добиться встречи на верхнем уровне
Если вы затрудняетесь сформулировать цель встречи, попробуйте нечто
вроде этого: "Я хотел бы узнать побольше о вашем бизнесе и ваших целях,
и поделиться некоторой информацией о нашем опыте работы в вашей отрасли,
чтобы вы смогли понять, в каких областях мы могли бы иметь взаимовыгод-
ное сотрудничество".
Но я заблокирован на нижнем уровне
Я обычно наблюдаю, что самая большая проблема при обращении на верх-
ний уровень вовсе не в том, чтобы добиться встречи. Она в страхе сделать
попытку, вызванном реальным или мнимым ощущением блокировки на нижнем
уровне. Когда я задаю подобные вопросы на занятиях, весьма впечатляет,
что 75 процентов слушателей признаются, что были блокированы внизу. Тот
человек, который вас заблокировал, далее именуется блокером.
Давайте рассмотрим наихудшую ситуацию, когда блокер при общении через
свою голову готов перерезать вам горло. В ситуации такого типа я согла-
сен, что только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности
и приоритеты в принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу
пользу.
Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на
низком уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых
умов, вы перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на
пользу конкуренту. И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским обра-
зом обратится наверх кто-то из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них
не будут знать о возможности блокировки на нижнем уровне.
Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять
палец, затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример
этого - компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопро-
вождение, затем на дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, биз-
нес с большими компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта поте-
рянных клиентов - отсутствие взаимоотношений с руководством.
Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где
приведены десять ключей к замку:
1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама история.
Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа),
при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете
выглядеть чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку
очевидно не можете отвечать за поведение своих руководителей.
1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное ре-
шение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интере-
сах позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать
вас, но и пригласит обратиться туда.
Десять ключей к замку
1. Белая и черная шляпы
2. Покажите им, как они могут выиграть.
3. У вас есть нечто, что им нужно.
4. Купите себе кусочек.
5. Получите выигрыш от перестановок.
6. Обмен областями деятельности.
7. Используйте крупное событие
8. Станьте писателем
9. Изучите их график
10. Запишитесь в клуб
Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.
При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как
вы относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руко-
водству через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проб-
лема, если я доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не до-
веряю торговому представителю". Мы поговорим позже о специфике достиже-
ния доверия. А пока позвольте просто сказать, что важным элементом явля-
ется предсказуемость. Может ли клиент на низком уровне предсказать, что
вы скажете наверху? Может, если вы сообщите ему это. Вы можете заложить
неплохой фундамент, если спросите у сотрудника на нижнем уровне: "Знают
ли наверху, какую прекрасную работу вы проделали, устанавливая продукт
X? Знают ли они, что конвертация была выполнена вдвое быстрее, чем в
среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду вы создали?
Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать. Что
если мы совместно подготовим отчет для них с нашими рекомендациями по
проекту Zider Zee? Это также даст мне возможность рассказать за вас вашу
историю".
Как часто обычные сотрудники имеют возможность рассказать супер-бос-
су, какие они хорошие? Мы все просто люди, и величайший принцип челове-
ческой натуры - желание быть ценным. Разве вы не хотели бы иметь агента
в прессе? На месте клиента мне бы стало весьма очевидно - в моих личных
интересах позволить вам обратиться на самый верх. В результате я только
выиграю. Более того, весьма вероятно, что этот сотрудник никогда не был
в офисе Большого Босса, а теперь может быть приглашен туда на презента-
цию. Это прекрасная возможность.
Иногда, впрочем, в корпоративной культуре вашего клиента может быть
не принято, чтобы мистер Мелкая сошка обращался к Большому Боссу. В та-
кой обстановке вы можете подготовить и отрепетировать с ним, что вы со-
бираетесь сообщить Большому Боссу.
Это приводит нас к главной мысли об установлении взаимоотношений и
превращении блокеров в друзей. После каждой встречи с руководством не
покидайте офиса, не поговорив с бывшим блокером и не изложив ему подроб-
ности встречи. Особо выделите комментарии и реакцию руководителя. Это
ингредиент клея, который укрепляет взаимоотношения и культивирует трене-
ров.
3. У вас есть нечто, что им нужно. Вариация только что описанной тех-
ники -
экономические решения лицу.
Эти люди многое сделали для того, чтобы научиться планировать буду-
щее, предсказывать, и извлекать выгоду из вновь возникающих условий. Их
успех зависит от качества их магического кристалла. Им нужна информация,
новые идеи, свежие концепции - нечто, что позволит им достичь прибыльной
цели безопасно и вовремя. Если вы выполнили домашнее задание как описано
в главе 5 ("Полдня в ЦРУ"), если вы на самом деле понимаете их бизнес,
вы можете предложить нечто, что требуется принимающему решения. У вас
могут быть мысли и идеи по поводу планируемого законодательства, о том,
как дифференцировать их продукт, улучшить обслуживание клиентов, или ис-
пользовать самую большую слабость их главного конкурента. Или то, что
всегда привлечет их интерес и внимание: обзор событий в их отрасли с ва-
шей точки зрения эксперта в своем деле. Только вы можете дать им такое
представление.
4. Купите себе кусочек. Станьте акционером их компании. Это сделает
вас из поставщика владельцем их бизнеса. Вы удивитесь, как изменится от-
ношение к вам, когда выяснится, что вы один из акционеров. Это делает
вас одним из них. Вам не нужно покупать сотен акций; достаточно десяти.
Просто попадите в список - список акционеров. Это позволит вам при-
сутствовать на главном событии, ежегодной встрече акционеров. Если это
местная компания, встреча будет проходить в Н-ске, а не в Нью-Йорке. И
там не будет тысяч людей, всего лишь несколько сотен. Постарайтесь сесть
в первом ряду.
Позвольте мне рассказать вам историю. Одним из моих клиентов был
главный офис страховой компании. Президентом был мистер Джон Робинсон.
Никто из моей компании никогда не встречался с ним. Мне не удалось до-
биться ничего с сотрудниками на нижнем уровне, и я решил купить себе де-
сять акций (сколько смог позволить). Через некоторое время я получил
приглашение на ежегодную встречу акционеров, назначенную в местном оте-
ле.
Там было лишь несколько сотен людей. Акционеров встречали стоявшие в
ряд руководители компании. В конце ряда стоял мистер Робинсон. (Я знал,
что это он, поскольку видел его портрет в приемной главного офиса). По
мере продвижения вдоль ряда я заметил, что имена посетителей передаются
по цепочке. Поскольку я был знаком с одним из инспекторов, я был уверен,
что мое имя им также известно. Естественно, что когда я стоял перед мис-
тером Робинсоном, он сказал: "Я думаю, что вы наш человек из IBM". Я от-
ветил: "Да, это я, мистер Робинсон". Он сказал: "Я весьма благодарен вам
за посещение нашего собрания". Заходите как-нибудь ко мне". Я сказал:
"На самом деле, мистер Робинсон, у меня есть идея, которую я хотел бы
обсудить с вами". "Свяжитесь с моим секретарем. Я буду рад выслушать
вас": ответил он.
Через три дня я сидел в офисе на верхнем этаже, и излагал свою идею
мистеру Робинсону. Ему понравилась идея и он захотел попробовать. Это
закончилось величайшей продажей за год, сделало меня национальным лиде-
ром по продажам и привело на престижный курорт в Пуэрто-Рико. Так что
купите себе кусочек и садитесь в первом ряду.
P.S. Возможно вы еще и заработаете на акциях.
5. Получите выигрыш от перестановок. Мы сталкиваемся с этим очень
часто. Когда меняется торговый представитель на какой-либо из фирм-кли-
ентов, с кем старый представитель вас познакомит? С тем же самым сотруд-
ником или сотрудницей на нижнем уровне, с которым он работал? Когда это
происходит, скажите: "Нет, я не пойду". В тот момент, когда вы пожмете
руку этому человеку, вы окажетесь заблокированы на том же низком уровне.
Возможность будет упущена. Найдите кого-то в вашей компании, кто мог бы
представить вас на более высоком уровне. Если такого человека нет, ис-
пользуйте прямые пути для встречи с Большим Боссом. Первый контакт
весьма важен.
Вот что важно - когда вы наладили контакты на верхнем уровне, очень
просто спуститься на нижний уровень той же организации. Когда вы работа-
ете на нижнем уровне, будет достаточно сложно (если вообще возможно)
подняться наверх. Кроме того, есть другая причина, чтобы обращаться на-
верх. Люди будут значительно восприимчивее, если вы можете сказать:
"Мистер/Миссис Большой Босс считает нужным, чтобы мы работали вместе с
вами над _________". Будет еще эффективнее, если Мистер/Миссис Босс лич-
но представит вас своим сотрудникам.
6. Обмен областями деятельности. Представим, что вы имеете клиента,
где вы заблокированы на нижнем уровне. В результате у вас нет никаких
успехов и дела идут плохо. Я также имею аналогичную ситуацию у одного из
клиентов. Давайте поменяемся. Мы оба можем начать снова, на этот раз
поступая правильно - обращаясь наверх. Если вы только что приступили к
работе, вы просто не знаете, что заблокированы на нижнем уровне.
7. Используйте крупное событие. Большинство слов забываются со време-
нем, а картины остаются навсегда. Так что когда имеет место крупное со-
бытие - ваш клиент или заказчик стал первым, крупнейшим, лучшим или пос-
ледним, кто сделал нечто, имеющее отношение к вашему продукту или услуге
- сделайте снимок Мистера/Миссис Большой Босс, участвующих в этом
действии. Оно может быть показано в шестичасовых новостях, местной газе-
те или просто в вестнике вашей компании.
Так или иначе вы смешивали ингредиенты крупного события (фотографа,
Мистера/Миссис Босс и ваш продукт или услугу), и принимали участие в
действии. Вы можете также быть на снимке. Как минимум вы можете встре-
титься с этим руководителем. Подумайте об этом так. Многие ли из людей,
которых вы знаете, откажутся увидеть свой портрет в воскресной газете?
Кроме того, дверь для вас будет открыта, чтобы зайти и вручить ему или
ей увеличенный снимок в рамочке.
8. Станьте писателем. Это двоюродная сестра предыдущего способа. Каж-
дая отрасль имеет собственный профессиональный журнал. Все что вам нужно
- написать статью для этого журнала, которая была бы посвящена крупному
событию с участием вашего клиента, и имела бы отношение к вашему продук-
ту или услуге.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
купки. Есть большие знаки вопроса и много отрицательных ответов? Особен-
но это касается принимающего экономические решения и ГВЛ. Если новости
плохи - пройдите мимо. Вы не можете сделать все и для всех. Как мы об-
суждали ранее, следует рассмотреть стратегию "Проходи мимо", если вы не-
ожиданно получили запрос на коммерческое предложение. Используйте сэко-
номленное время для улучшения своих шансов в более благоприятных ситуа-
циях.
4
Как встретиться с Большим Боссом?
(Это проще, чем вы думаете)
Мистер или миссис Большой Босс - лицо, принимающее экономические ре-
шения в конкретной ситуации продажи. Он или она - наиболее важное лицо в
центре покупки и заслуживает нашего внимания в первую очередь.
Мы серьезно повысим наши шансы сделать дело, если наладим хороший
контакт с человеком, который окончательно утверждает решение.
Но как добиться встречи с мистером или миссис Большой Босс?
Поскольку большинство людей ожидает сложного или мистического ответа,
позвольте мне рассказать, что я делаю для этого на своих семинарах. Я
говорю: "Мне нужно 20 долларов. Кто-нибудь может мне их одолжить?" Как
только я это сказал, обычно поднимается несколько рук, держащих нужные
банкноты. Затем я говорю: "Лучший способ добиться встречи с мистером или
миссис Большой Босс - такой же, как я получил эти $20. Надо ПРОСТО ПОП-
РОСИТЬ".
Работая более 30 лет продавцом, менеджером по продажам, менеджером
отделения или отрасли, я никогда не встречался с ситуацией, когда нельзя
было получить аудиенцию с человеком в высшем руководстве. Нужна только
обоснованная причина и способность изложить ее способом, интересным ему
или ей. Уверяю вас, возможность успеха должна устранить вашу боязнь от-
каза.
В отличие от того, что вы можете подумать, именно принимающий эконо-
мические решения часто именно то самое лицо, с которым проще всего уви-
деться. ПРОСТО ПОПРОСИТЕ. По аналогии, чем крупнее организация, куда вы
идете, тем обычно приятнее ее руководители. Однако инициатива наказуема.
Вы должны быть готовы ответить на три вопроса:
1. Кто из вашей компании собирается присутствовать на встрече?
2. Каково назначение встречи?
3. Сколько времени она займет?
Если вы скажете: "Но я не знаю, что говорить человеку на таком уров-
не", это не страшно. Когда мы закончим главу 7, мы не только будем знать
о чем говорить, но также будем иметь шпаргалку, которой можно следовать.
Сильно облегчает дело следование неписаному протоколу при обращении к
руководству. Попросите кого-то из вашей компании того же ранга и влия-
ния, как Принимающий Экономические Решения, присутствовать с вами при
первом контакте. Чем крупнее их должность, тем более это важно. Вы смо-
жете приходить в одиночку при последующих встречах, но в первый раз
возьмите с собой свое орижие крупного калибра. Вы не пожалеете, что сде-
лали это. Это лучший способ встретить открытую дверь и восприимчивый ум.
Приведем три непосредственных подхода к тому, как добиться встречи:
1. Идите прямо к его или ее секретарю с ответами на три вопроса (кто,
что и сколько времени) и просите о встрече.
2. Напишите им письмо с ответами на те же три вопроса. Рис. 4.1 со-
держит пример такого письма. Вы увидите это же письмо снова в главе 9,
поскольку оно также олицетворяет стратегию продажи, которая может быть
важна для вас.
3. Попросите секретаря вашего руководителя связаться с их секретарем,
имея ответы на три вопроса, и совместно запланировать дату встречи.
Уважаемый руководитель:
Мы очень ценим наши партнерские отношения с (название фирмы клиента
или заказчика). Наша цель - приносить пользу и предлагать решения ваших
деловых проблем. Делая это: мы чувствуем ответственность за наши продук-
ты, услуги и нашу поддержку. С тем, чтобы мы могли оценить нашу эффек-
тивность, в нашей практике принято встречаться с нашими ключевыми заказ-
чиками (клиентами) для обсуждения услуг и поддержки с руководящими ра-
ботниками.
Это не торговая презентация. Ее назначение состоит в том, чтобы:
Сказать вам "Спасибо" за совместную работу.
Проанализировать нашу совместную деятельность за последний год и дос-
тигнутые результаты.
Добиться обратной связи и получить ваше мнение о качестве и полезнос-
ти наших продуктов (либо услуг и поддержки).
Представить планируемые нами действия на будущий год и подтвердить,
что они соответствуют вашим целям и приоритетам.
Наш опыт показывает, что подобные анализы взаимно полезны в сохране-
нии и улучшении наших позиций в условиях конкуренции.
М-р/М-с (руководитель из вашей компании), наш (должность), и я соби-
раемся встретиться с вами. Вы можете пригласить других руководителей ва-
шей компании на встречу с нами, если пожелаете. Мы ожидаем, что встреча
займет примерно 30 минут.
Мы свяжемся с вами (дата) чтобы согласовать удобный для всех день.
С уважением и т.д.
Рис. 4.1 Это письмо поможет добиться встречи на верхнем уровне
Если вы затрудняетесь сформулировать цель встречи, попробуйте нечто
вроде этого: "Я хотел бы узнать побольше о вашем бизнесе и ваших целях,
и поделиться некоторой информацией о нашем опыте работы в вашей отрасли,
чтобы вы смогли понять, в каких областях мы могли бы иметь взаимовыгод-
ное сотрудничество".
Но я заблокирован на нижнем уровне
Я обычно наблюдаю, что самая большая проблема при обращении на верх-
ний уровень вовсе не в том, чтобы добиться встречи. Она в страхе сделать
попытку, вызванном реальным или мнимым ощущением блокировки на нижнем
уровне. Когда я задаю подобные вопросы на занятиях, весьма впечатляет,
что 75 процентов слушателей признаются, что были блокированы внизу. Тот
человек, который вас заблокировал, далее именуется блокером.
Давайте рассмотрим наихудшую ситуацию, когда блокер при общении через
свою голову готов перерезать вам горло. В ситуации такого типа я согла-
сен, что только вопрос времени, когда вы потеряете весь бизнес. Ценности
и приоритеты в принятии решений на низком уровне не всегда будут в вашу
пользу.
Если вы создаете добавленную стоимость и ваши тонкости непонятны на
низком уровне, или если эти тонкости не донесены до более восприимчивых
умов, вы перерезаете себе горло сами. Ведь вы вынуждены продавать на
пользу конкуренту. И если это не сделаете вы, подобным нерыцарским обра-
зом обратится наверх кто-то из ваших конкурентов. Ведь некоторые из них
не будут знать о возможности блокировки на нижнем уровне.
Кроме того, вы рискуете получить "эффект гангрены". Сначала потерять
палец, затем ступню, а потом и ногу. Дальше сами знаете. Хороший пример
этого - компьютерный бизнес, где вы сначала теряете контракт на сопро-
вождение, затем на дисководы. Чуть позже вы теряете PC, и, наконец, биз-
нес с большими компьютерами. Как я говорил в Главе 1, общая черта поте-
рянных клиентов - отсутствие взаимоотношений с руководством.
Если вы чувствуете что заблокированы, посмотрите на рис. 4.2, где
приведены десять ключей к замку:
1. Белая и Черная Шляпы. Этот трюк столь же стар, как и сама история.
Руководитель вашей компании играет роль плохого парня (Черная шляпа),
при контакте с руководителем клиента и назначении встречи. Вы будете
выглядеть чистым и невинным как первый снег (Белая шляпа), поскольку
очевидно не можете отвечать за поведение своих руководителей.
1. Покажите им, как они могут выиграть. Это наиболее эффективное ре-
шение с длительным последействием. Если блокер верит, что в его интере-
сах позволить вам выйти на верх, он или она не только будет поддерживать
вас, но и пригласит обратиться туда.
Десять ключей к замку
1. Белая и черная шляпы
2. Покажите им, как они могут выиграть.
3. У вас есть нечто, что им нужно.
4. Купите себе кусочек.
5. Получите выигрыш от перестановок.
6. Обмен областями деятельности.
7. Используйте крупное событие
8. Станьте писателем
9. Изучите их график
10. Запишитесь в клуб
Рис. 4.2. Как разблокировать блокированную ситуацию.
При исследовании крупнейшего клиента IBM был задан такой вопрос: "Как
вы относитесь к случаям, когда торговый представитель обращается к руко-
водству через вашу голову?" Удивительный ответ был таким: "Это не проб-
лема, если я доверяю и уверен в нем. Это большая проблема, если я не до-
веряю торговому представителю". Мы поговорим позже о специфике достиже-
ния доверия. А пока позвольте просто сказать, что важным элементом явля-
ется предсказуемость. Может ли клиент на низком уровне предсказать, что
вы скажете наверху? Может, если вы сообщите ему это. Вы можете заложить
неплохой фундамент, если спросите у сотрудника на нижнем уровне: "Знают
ли наверху, какую прекрасную работу вы проделали, устанавливая продукт
X? Знают ли они, что конвертация была выполнена вдвое быстрее, чем в
среднем по отрасли? Знают ли они, какую прекрасную команду вы создали?
Может быть, вам неудобно сказать им это, зато я могу это сделать. Что
если мы совместно подготовим отчет для них с нашими рекомендациями по
проекту Zider Zee? Это также даст мне возможность рассказать за вас вашу
историю".
Как часто обычные сотрудники имеют возможность рассказать супер-бос-
су, какие они хорошие? Мы все просто люди, и величайший принцип челове-
ческой натуры - желание быть ценным. Разве вы не хотели бы иметь агента
в прессе? На месте клиента мне бы стало весьма очевидно - в моих личных
интересах позволить вам обратиться на самый верх. В результате я только
выиграю. Более того, весьма вероятно, что этот сотрудник никогда не был
в офисе Большого Босса, а теперь может быть приглашен туда на презента-
цию. Это прекрасная возможность.
Иногда, впрочем, в корпоративной культуре вашего клиента может быть
не принято, чтобы мистер Мелкая сошка обращался к Большому Боссу. В та-
кой обстановке вы можете подготовить и отрепетировать с ним, что вы со-
бираетесь сообщить Большому Боссу.
Это приводит нас к главной мысли об установлении взаимоотношений и
превращении блокеров в друзей. После каждой встречи с руководством не
покидайте офиса, не поговорив с бывшим блокером и не изложив ему подроб-
ности встречи. Особо выделите комментарии и реакцию руководителя. Это
ингредиент клея, который укрепляет взаимоотношения и культивирует трене-
ров.
3. У вас есть нечто, что им нужно. Вариация только что описанной тех-
ники -
экономические решения лицу.
Эти люди многое сделали для того, чтобы научиться планировать буду-
щее, предсказывать, и извлекать выгоду из вновь возникающих условий. Их
успех зависит от качества их магического кристалла. Им нужна информация,
новые идеи, свежие концепции - нечто, что позволит им достичь прибыльной
цели безопасно и вовремя. Если вы выполнили домашнее задание как описано
в главе 5 ("Полдня в ЦРУ"), если вы на самом деле понимаете их бизнес,
вы можете предложить нечто, что требуется принимающему решения. У вас
могут быть мысли и идеи по поводу планируемого законодательства, о том,
как дифференцировать их продукт, улучшить обслуживание клиентов, или ис-
пользовать самую большую слабость их главного конкурента. Или то, что
всегда привлечет их интерес и внимание: обзор событий в их отрасли с ва-
шей точки зрения эксперта в своем деле. Только вы можете дать им такое
представление.
4. Купите себе кусочек. Станьте акционером их компании. Это сделает
вас из поставщика владельцем их бизнеса. Вы удивитесь, как изменится от-
ношение к вам, когда выяснится, что вы один из акционеров. Это делает
вас одним из них. Вам не нужно покупать сотен акций; достаточно десяти.
Просто попадите в список - список акционеров. Это позволит вам при-
сутствовать на главном событии, ежегодной встрече акционеров. Если это
местная компания, встреча будет проходить в Н-ске, а не в Нью-Йорке. И
там не будет тысяч людей, всего лишь несколько сотен. Постарайтесь сесть
в первом ряду.
Позвольте мне рассказать вам историю. Одним из моих клиентов был
главный офис страховой компании. Президентом был мистер Джон Робинсон.
Никто из моей компании никогда не встречался с ним. Мне не удалось до-
биться ничего с сотрудниками на нижнем уровне, и я решил купить себе де-
сять акций (сколько смог позволить). Через некоторое время я получил
приглашение на ежегодную встречу акционеров, назначенную в местном оте-
ле.
Там было лишь несколько сотен людей. Акционеров встречали стоявшие в
ряд руководители компании. В конце ряда стоял мистер Робинсон. (Я знал,
что это он, поскольку видел его портрет в приемной главного офиса). По
мере продвижения вдоль ряда я заметил, что имена посетителей передаются
по цепочке. Поскольку я был знаком с одним из инспекторов, я был уверен,
что мое имя им также известно. Естественно, что когда я стоял перед мис-
тером Робинсоном, он сказал: "Я думаю, что вы наш человек из IBM". Я от-
ветил: "Да, это я, мистер Робинсон". Он сказал: "Я весьма благодарен вам
за посещение нашего собрания". Заходите как-нибудь ко мне". Я сказал:
"На самом деле, мистер Робинсон, у меня есть идея, которую я хотел бы
обсудить с вами". "Свяжитесь с моим секретарем. Я буду рад выслушать
вас": ответил он.
Через три дня я сидел в офисе на верхнем этаже, и излагал свою идею
мистеру Робинсону. Ему понравилась идея и он захотел попробовать. Это
закончилось величайшей продажей за год, сделало меня национальным лиде-
ром по продажам и привело на престижный курорт в Пуэрто-Рико. Так что
купите себе кусочек и садитесь в первом ряду.
P.S. Возможно вы еще и заработаете на акциях.
5. Получите выигрыш от перестановок. Мы сталкиваемся с этим очень
часто. Когда меняется торговый представитель на какой-либо из фирм-кли-
ентов, с кем старый представитель вас познакомит? С тем же самым сотруд-
ником или сотрудницей на нижнем уровне, с которым он работал? Когда это
происходит, скажите: "Нет, я не пойду". В тот момент, когда вы пожмете
руку этому человеку, вы окажетесь заблокированы на том же низком уровне.
Возможность будет упущена. Найдите кого-то в вашей компании, кто мог бы
представить вас на более высоком уровне. Если такого человека нет, ис-
пользуйте прямые пути для встречи с Большим Боссом. Первый контакт
весьма важен.
Вот что важно - когда вы наладили контакты на верхнем уровне, очень
просто спуститься на нижний уровень той же организации. Когда вы работа-
ете на нижнем уровне, будет достаточно сложно (если вообще возможно)
подняться наверх. Кроме того, есть другая причина, чтобы обращаться на-
верх. Люди будут значительно восприимчивее, если вы можете сказать:
"Мистер/Миссис Большой Босс считает нужным, чтобы мы работали вместе с
вами над _________". Будет еще эффективнее, если Мистер/Миссис Босс лич-
но представит вас своим сотрудникам.
6. Обмен областями деятельности. Представим, что вы имеете клиента,
где вы заблокированы на нижнем уровне. В результате у вас нет никаких
успехов и дела идут плохо. Я также имею аналогичную ситуацию у одного из
клиентов. Давайте поменяемся. Мы оба можем начать снова, на этот раз
поступая правильно - обращаясь наверх. Если вы только что приступили к
работе, вы просто не знаете, что заблокированы на нижнем уровне.
7. Используйте крупное событие. Большинство слов забываются со време-
нем, а картины остаются навсегда. Так что когда имеет место крупное со-
бытие - ваш клиент или заказчик стал первым, крупнейшим, лучшим или пос-
ледним, кто сделал нечто, имеющее отношение к вашему продукту или услуге
- сделайте снимок Мистера/Миссис Большой Босс, участвующих в этом
действии. Оно может быть показано в шестичасовых новостях, местной газе-
те или просто в вестнике вашей компании.
Так или иначе вы смешивали ингредиенты крупного события (фотографа,
Мистера/Миссис Босс и ваш продукт или услугу), и принимали участие в
действии. Вы можете также быть на снимке. Как минимум вы можете встре-
титься с этим руководителем. Подумайте об этом так. Многие ли из людей,
которых вы знаете, откажутся увидеть свой портрет в воскресной газете?
Кроме того, дверь для вас будет открыта, чтобы зайти и вручить ему или
ей увеличенный снимок в рамочке.
8. Станьте писателем. Это двоюродная сестра предыдущего способа. Каж-
дая отрасль имеет собственный профессиональный журнал. Все что вам нужно
- написать статью для этого журнала, которая была бы посвящена крупному
событию с участием вашего клиента, и имела бы отношение к вашему продук-
ту или услуге.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18