Часто их и пригласили потому, что старые методы не рабо-
тали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логи-
чески и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой.
Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие
возможности попасть на этот поезд.
3
Выиграю я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько
мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выиг-
рышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе
мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic
Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я ус-
пеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных
стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто
делая правильные вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения
лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим
очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать
что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой
главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент
не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов
заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компа-
ниями, которые действительно собираются что-то покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время опреде-
лить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо
"Нет"?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение
между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следу-
ет быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего
решения может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное
расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в
рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, уп-
равление запасами, производственное оборудование, профессиональные услу-
ги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "пере-
рос" свои старые игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
"Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего ре-
шения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и
дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших но-
востей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудше-
нию обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят
кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно
получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком риско-
ванно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме.
Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания
на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеря-
ла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая произво-
дительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей
соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы
вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и
пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посовето-
ваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Ку-
пит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя
Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?"
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Купят ли они у меня?
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Вы-
берите сами один из них. Либо если это важное решение и ставка высока,
используйте все три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих
решения: "Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим дело-
вым предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет "Да" -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет "Нет" - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если
вы не знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значени-
ями "Да", "Нет" или "?" для каждого принимающего решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня
Имя Купит У меня Купит У меня Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя
Привратник Имя Купит У меня Имя Купит Купит У меня У меня
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или
"?"
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на
рис. 3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента
по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает
клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество
Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие
между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с
конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возмож-
ностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не
означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы
ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request
for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже
проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИ-
ТЕРИИ ПОКУПКИ. К моменту формирования критериев человек, который писал
RPF уже имеет некоторые базовые рекомендации. То есть у него уже есть
некоторое понимание того, что имеется на рынке. Если они не получили эту
информацию от вас, они получили ее от одного из конкурентов. Это означа-
ет, что выбор поставщика уже склоняется в пользу конкурента, поскольку
характеристики его продукта или услуг отражены в RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или уси-
лий, следует серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об
этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, что-
бы измерить наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие.
Детальное обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
Я Сколько человек принимают решения?
Я Кто они?
Я Собираются ли они покупать у кого-либо?
Я Собираются ли они покупать у меня?
Я Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей
моих семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы веро-
ятно имеете более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на
странице (принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что
чего-то не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить
ответы на оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы
задавать. Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете,
тем больше вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что
некоторые важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы
потеряете дорогу или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных
стратегии, которыми можно пользоваться сегодня.
Стратегия "Быстрота и натиск"
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее
время, эта стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обраще-
ние к принимающему экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других
сотрудников, участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргу-
менты".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию,
которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему продук-
ту или услугам применительно к вашему бизнесу".
Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной
презентации как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покуп-
ки вместе и профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы
делать это много раз и непрофессионально. Лицо, принимающее экономичес-
кие решения, имеет право собрать такое совещание. Не столь очевидная
цель второго предложения в том, чтобы донести ваши ожидания насчет реше-
ния, которое будет принято в результате презентации. Стратегия быстрая,
простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху лежит в эффективности вашей
презентации (об этом подробнее позже). Пока достаточно сказать, что это
одноразовая работа по подготовке профессиональной презентации, которая
бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки, и ваших сот-
рудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может про-
водиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими уси-
лиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они
не заслуживают богатых родителей?
4 выигрышных стратегии
1. Быстрота и натиск
2. Точечного удара
3. Ювелирного маркетинга
4. Проходи мимо
Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации
Стратегия "Точечного удара"
Стратегия "Быстрота и Натиск" пригодна не в любой ситуации, кроме то-
го, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.
Это приводит нас к стратегии "Точечного Удара". Она получила свое
название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух лю-
дях в центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном
влиятельном лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что
вы сделали свое дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем об-
щение с семью сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия ре-
шения.
Стратегия "Ювелирного маркетинга"
Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда вели-
ка, то вы не можете избежать риска, связанного с короткими путями стра-
тегий "Быстрота и Натиск" и "Точечного Удара". Более того, не всегда
присутствует ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает
стратегию "Точечного Удара".
Стратегия "Ювелирного маркетинга" требует определения всех участников
игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:
1. Будут ли они покупать у кого-либо?
2. Будут ли они покупать у вас?
Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все
эти вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы
или неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосре-
доточены при помощи стратегии "Ювелирного маркетинга" на проблемных об-
ластях. Ключ к этой стратегии - неравное значение игроков в центре по-
купки. Вы должны сосредоточиться не на позитивных ответах, а на пробле-
мах.
Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хо-
тя бы нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных
участников доведут дело до конца.
Стратегия "Проходи мимо"
Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Факти-
чески, такая стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100
процентов.
Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько
минут. Сначала рассмотрим прогноз продаж.
Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не
знаю, что это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела
никогда не шли так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпа-
дали с моим оптимизмом. Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда
предугадывал ответ на вопрос "Купит у меня". Если я чувствовал, что с
вероятностью 80 процентов купят скорее у меня, нежели у конкурента, я
прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я всегда забывал учесть
вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если вероятность покупки че-
го-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои шансы достичь успеха рав-
ны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80 процентам.
Итак первым шагом к реализации стратегии "Проходи мимо" будет до-
биться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата
территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех
трех речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный
прогноз для каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть
своего времени на каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в
скольких из трех я выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я
получу что-то между 0 и 1.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев
40% 1/3
40% 1/3 0 или 1
40% 1/3
Рис. 3.9. Один способ вести дела.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев 1 60% 1/2 2 60% 1/2 1 или 2 (+ 100
процентов) 2 0% 0
Рис. 3.10. Другой способ.
Теперь посмотрим на рис. 3.10. Есть те же три ситуации. Но посмотрите
в третью колонку. Вместо того чтобы тратить треть времени в ситуации 1,
я собираюсь посвятить ей половину своего времени. Если сделать это, мой
прогноз улучшается с 40 до 60 процентов. Как использовать дополнительное
время для улучшения шансов, мы рассмотрим позже. Пока просто поверьте на
слово.
То же самое я сделаю в ситуации 2 - потрачу половину своего времени,
чтобы улучшить прогноз до 60 процентов. Я не трачу время на ситуацию но-
мер 3 и имею для нее прогноз 0. Теперь спросим, сколько я могу выиграть?
На этот раз большинство людей согласится, что нечто между 1 и 2, т.е.
прирост составил 100 процентов.
Так что если вы хотите удвоить наслаждение, пользуйтесь стратегией
"Проходи мимо".
Как узнать, когда проходить мимо?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
тали. Вы никогда не будете иметь более внимательной аудитории. Они логи-
чески и эмоционально не связаны со старыми методами или старой командой.
Они захотят руководить железной дорогой по новому, что дает вам большие
возможности попасть на этот поезд.
3
Выиграю я или проиграю?
(Как получить ответ заранее)
Неплохо было бы знать заранее, выиграем мы или проиграем? Насколько
мы могли бы быть продуктивнее, если бы могли сконцентрироваться на выиг-
рышных ситуациях и обходить подальше заранее проигранные. В этой главе
мы обсудим кое-какую технику получения ответа на данный вопрос.
Мы начнем с описания подходов покупателей из книги "Strategic
Selling" Роберта Миллера и Стефена Хаймана. Далее мы усовершенствуем эту
концепцию, предложив дополнительные подходы к вопросу: "Добьюсь ли я ус-
пеха?" Базируясь на этом фундаменте мы затем опишем четыре выигрышных
стратегии выполнения большего объема работ с меньшими усилиями, просто
делая правильные вещи.
Из предыдущей главы мы теперь знаем имена всех принимающих решения
лиц в центре покупки, и определили ГВЛ (главное влиятельное лицо). Нашим
очередным шагом будет ответ на вопрос: "Собираются ли они покупать
что-либо у кого-либо?" Это важно, поскольку как мы отметили в первой
главе, около 30 процентов времени предполагаемый покупатель или клиент
не ведет никаких дел ни с кем. Если мы сможем отличать эти 30 процентов
заранее, у нас будет масса свободного времени чтобы вести дела с компа-
ниями, которые действительно собираются что-то покупать.
Когда для каждого принимающего решения лица приходит время опреде-
лить, собирается ли он вести дела с кем-то, ответит ли он "Да" либо
"Нет"?
Основной принцип таков. Люди покупают, когда имеет место расхождение
между их представлением о том, где они находятся, и о том, где им следу-
ет быть. Просто запомните, нет расхождения = нет продажи.
Независимо от нашего продукта или услуги, в намерениях принимающего
решения может быть четыре различных стадии:
1. Рост (рис. 3.1). По мнению принимающего решения имеется сильное
расхождение между оценкой того, где он находится, и где он должен быть в
рассматриваемой области, которой может быть обслуживание клиентов, уп-
равление запасами, производственное оборудование, профессиональные услу-
ги или что угодно. Этот принимающий решения человек считает, что "пере-
рос" свои старые игрушки и старые методы.
Независимо от продукта или услуги, принимающий решения готов сказать
"Да" кому-нибудь. Мы услышим от него фразы вроде:
"Нам нужно больше..."
"Нам нужно лучше..."
"Нам нужно быстрее..."
2. Затруднения (рис. 3.2). На этой стадии, по мнению принимающего ре-
шения все шло хорошо до некоторого момента, пока не произошло нечто и
дела не начали быстро ухудшаться. Мы услышим от нее фразы вроде:
"Мы болеем".
"Это кризис".
"Мы должны исправить положение и вернуться к нормальному состоянию".
"Нам требуется помощь".
Ситуация затруднений на самом деле может быть результатом хороших но-
востей. Например, 30 процентный прирост объема заказов привел к ухудше-
нию обслуживания клиентов. Эту даму, принимающую решения, не впечатлят
кнопочки и ручечки, новые технологии или самая низкая цена. Ей интересно
получить быстрое решение, которое проверено, надежно и не слишком риско-
ванно. Ее внимание привлечено к аллигаторам, а не осушению болот.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.1. На стадии Роста имеется готовность к покупке.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.2. На стадии Затруднений хочется действий - БЫСТРО.
3. Равновесие (рис. 3.3). По мнению принимающего решения все в норме.
Нет проблем, нет расхождения. Это означает отсутствие продаж.
4. Слишком Хорошо (рис. 3.4). По мнению принимающего решения компания
на самом деле работает лучше, чем нужно. Она либо самодовольна и потеря-
ла контакт с реальностью, либо ее цели столь низки, что плохая произво-
дительность не становится очевидной.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.3. На стадии Равновесия: нет расхождения = нет продажи.
Рост
Должны быть
Где мы на самом деле
Затруднения
Должны быть
Где мы на самом деле
Равновесие
Должны быть
Где мы на самом деле
Слишком Хорошо
Должны быть
Где мы на самом деле
Рис. 3.4. На стадии Слишком Хорошо: потеря связи с реальностью.
Глядя на нашу таблицу принимающих решения (рис. 3.5), мы попробуем
заполнить рамку "Купит" ответом "Да" или "Нет". Если их состояние мыслей
соответствует Росту или Затруднениям, ответом будет "Да - они готовы
вести дела с кем-либо". Если же имеет место состояние Равновесия или
Слишком Хорошо, ответом будет "Нет".
Если вы не знаете или не уверены, поставьте в рамке знак вопроса и
пометьте для себя, что следует сделать несколько звонков или посовето-
ваться с тренером, чтобы получить недостающие ответы.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит Имя Ку-
пит Купит Влиятельные лица Имя Купит Имя Купит Привратник Имя Купит Имя
Купит
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.5. Заполните прямоугольник "Купит" ответом "Да", "Нет" или "?"
Наконец, мы подошли к главному вопросу:
Купят ли они у меня?
Мы предложим три разных способа получения ответа на этот вопрос. Вы-
берите сами один из них. Либо если это важное решение и ставка высока,
используйте все три.
Первый способ - задать себе следующие вопросы о каждом из принимающих
решения: "Какова его позиция на данный момент по отношению к нашим дело-
вым предложениям"? Выберите ответ на числовой шкале от -5 до +5.
+5 Энтузиазм
+4 Прочная поддержка
+3 Поддержка
+2 Интерес
+1 Будет поступать по-своему
-1 Не будет мешать
-2 Не интересуется
-3 Среднее негативное отношение
-4 Прочно поддерживает конкурента
-5 Антагонизм
Если их отношение +3, +4 или +5, ответом для этого лица будет "Да" -
они купят у вас.
Ясно, что если их отношение -3, -4 или -5, ответом будет "Нет" - они
у вас не купят.
Если их отношение +1, +2, -1 или -2, ответом будет знак вопроса. Если
вы не знаете их отношения, следует также поставить знак вопроса.
Перейдем теперь к рис. 3.6 и заполним прямоугольник "У меня" значени-
ями "Да", "Нет" или "?" для каждого принимающего решения.
Центр покупки
Принимающий экономические решения Имя Пользователи Имя Купит У меня
Имя Купит У меня Купит У меня Влиятельные лица Имя Купит У меня Имя
Привратник Имя Купит У меня Имя Купит Купит У меня У меня
Тренер
Обведите главное влиятельное лицо
Главное влиятельное лицо отсутствует
Рис. 3.6. Заполните прямоугольник "У меня" ответом "Да", "Нет" или
"?"
Второй подход к определению, выиграем мы или проиграем, показан на
рис. 3.7.
С левой стороны приведены упорядоченные критерии покупки для клиента
по шкале от "критический" (в верху) до "случайный" (внизу).
Выиграю я или проиграю?
Критерии покупки для Как клиент оценивает вас Как клиент оценивает
клиента вашего конкурента
Критический Сильно Сильно Сервис Качество Цена Возможности Качество
Сервис Качество Возможности Цена Сервис Возможности Цена
Случайно Слабо Слабо
Рис. 3.7. Вы вероятно проиграете.
На центральной шкале мы располагаем наши сильные и слабые стороны по
оценке клиента.
Справа мы располагаем сильные и слабые стороны нашего конкурента.
Буква "V" из пунктирных линий показывает значительное несоответствие
между тем, что важно для клиента, и его взглядом на нас по сравнению с
конкурентом. Даже если мы имеем самую низкую цену и больше всего возмож-
ностей, мы вероятно проиграем. Клиент хочет сервиса и качества. "V" не
означает victory (победу); это воронка, в которую мы падаем.
Чтобы получить информацию для построения диаграммы, задайте вопросы
ГВЛ.
Когда вы получаете запрос на коммерческое предложение, RFP (Request
for Proposal or Price), который не ожидали получить, вы вероятно уже
проиграли. Запрос описывает требования либо спецификации - читайте КРИ-
ТЕРИИ ПОКУПКИ. К моменту формирования критериев человек, который писал
RPF уже имеет некоторые базовые рекомендации. То есть у него уже есть
некоторое понимание того, что имеется на рынке. Если они не получили эту
информацию от вас, они получили ее от одного из конкурентов. Это означа-
ет, что выбор поставщика уже склоняется в пользу конкурента, поскольку
характеристики его продукта или услуг отражены в RFP.
Если для ответа на это предложение требуются много времени или уси-
лий, следует серьезно рассмотреть стратегию "Проходи мимо". Подробнее об
этом чуть позже.
Третий способ оценить, выиграем мы или проиграем, состоит в том, что-
бы измерить наш вес по трем шкалам, именуемым Логика, Эмоции и Доверие.
Детальное обсуждение мы отложим до главы 8, "Искусство убеждения".
Итак, к данной странице мы имеем ответы на следующие вопросы:
Я Сколько человек принимают решения?
Я Кто они?
Я Собираются ли они покупать у кого-либо?
Я Собираются ли они покупать у меня?
Я Кто главное влиятельное лицо?
Есть только одна проблема. Если вы похожи на большинство слушателей
моих семинаров, у вас три или более знаков вопроса - хуже того, вы веро-
ятно имеете более всего знаков вопроса для наиболее важного лица на
странице (принимающего экономические решения), чем для любого другого.
Позвольте, однако сообщить вам приятную новость. Вы точно знаете, что
чего-то не знаете. Ваш конкурент не знает и этого. Вы можете получить
ответы на оставшиеся вопросы. Ваш конкурент не знает даже, какие вопросы
задавать. Результаты таковы: чем больше информации и знаний вы имеете,
тем больше вероятность успеха.
И еще хорошие новости. Еще рано говорить о стратегии игры, потому что
некоторые важные части головоломки еще не видны. Но на случай если вы
потеряете дорогу или эту книгу, на рис. 3.8 приводятся четыре выигрышных
стратегии, которыми можно пользоваться сегодня.
Стратегия "Быстрота и натиск"
Если вы хотите добиться максимума с меньшими усилиями и в кратчайшее
время, эта стратегия для вас. Ключом к данной стратегии является обраще-
ние к принимающему экономические решения с двумя вопросами:
1. "Мы хотели бы провести формальную презентацию для вас и других
сотрудников, участвующих в принятии решения, чтобы изложить наши аргу-
менты".
2. "Цель презентации состоит в том, чтобы дать вам всю информацию,
которая требуется, чтобы принять окончательное решение по нашему продук-
ту или услугам применительно к вашему бизнесу".
Ваша цель для данной стратегии состоит в использовании формальной
презентации как катализатора, чтобы собрать всех игроков в центре покуп-
ки вместе и профессионально изложить все один раз, вместо того, чтобы
делать это много раз и непрофессионально. Лицо, принимающее экономичес-
кие решения, имеет право собрать такое совещание. Не столь очевидная
цель второго предложения в том, чтобы донести ваши ожидания насчет реше-
ния, которое будет принято в результате презентации. Стратегия быстрая,
простая, и, поверьте, редкая. Ключ к успеху лежит в эффективности вашей
презентации (об этом подробнее позже). Пока достаточно сказать, что это
одноразовая работа по подготовке профессиональной презентации, которая
бы отражала качества вашего продукта, сервиса, поддержки, и ваших сот-
рудников. С минимальными изменениями та же самая презентация может про-
водиться снова и снова. Это как раз способ делать больше с меньшими уси-
лиями. Если вы не заботитесь о себе, подумайте о своих детях. Разве они
не заслуживают богатых родителей?
4 выигрышных стратегии
1. Быстрота и натиск
2. Точечного удара
3. Ювелирного маркетинга
4. Проходи мимо
Рис. 3.8. Подгоните стратегию к своей ситуации
Стратегия "Точечного удара"
Стратегия "Быстрота и Натиск" пригодна не в любой ситуации, кроме то-
го, вы не всегда можете собрать всех участников вместе.
Это приводит нас к стратегии "Точечного Удара". Она получила свое
название потому, что вы сосредотачиваете свои усилия только на двух лю-
дях в центре покупки - принимающем экономические решения и ГВЛ (главном
влиятельном лице). Если вы сможете продать этим двоим, десять к пяти что
вы сделали свое дело. И разумеется это занимает меньше времени, чем об-
щение с семью сотрудниками, участвующими в типовой ситуации принятия ре-
шения.
Стратегия "Ювелирного маркетинга"
Если это действительно большая сделка, ставки высоки и награда вели-
ка, то вы не можете избежать риска, связанного с короткими путями стра-
тегий "Быстрота и Натиск" и "Точечного Удара". Более того, не всегда
присутствует ГВЛ (главное влиятельное лицо), что автоматически исключает
стратегию "Точечного Удара".
Стратегия "Ювелирного маркетинга" требует определения всех участников
игры и получения следующей достоверной информации о каждом из них:
1. Будут ли они покупать у кого-либо?
2. Будут ли они покупать у вас?
Структура Таблицы Центра Покупки на рис. 3.6 даст вам ответы на все
эти вопросы. Она специально отмечает места, где у вас имеются вопросы
или неблагоприятные ответы. Ваши маркетинговые усилия могут быть сосре-
доточены при помощи стратегии "Ювелирного маркетинга" на проблемных об-
ластях. Ключ к этой стратегии - неравное значение игроков в центре по-
купки. Вы должны сосредоточиться не на позитивных ответах, а на пробле-
мах.
Ваша цель - необязательно добиться согласия проблемных игроков, а хо-
тя бы нейтрализовать их. Если мы сможем достичь этого, голоса остальных
участников доведут дело до конца.
Стратегия "Проходи мимо"
Иногда самой выигрышной стратегией будет просто пройти мимо. Факти-
чески, такая стратегия может иногда повысить вашу продуктивность на 100
процентов.
Я знаю, что это звучит странно, но оставайтесь со мной на несколько
минут. Сначала рассмотрим прогноз продаж.
Если есть продавцы, плохо знакомые с прогнозированием, то я вообще не
знаю, что это такое. Думаю, что я был самым худшим из нарушителей. Дела
никогда не шли так, как я думал. Реальности центра покупки редко совпа-
дали с моим оптимизмом. Оглядываясь назад, можно сказать, что я всегда
предугадывал ответ на вопрос "Купит у меня". Если я чувствовал, что с
вероятностью 80 процентов купят скорее у меня, нежели у конкурента, я
прогнозирую успех бизнеса как 80 процентный. Я всегда забывал учесть
вопрос "Купит ли". В продолжение примера, если вероятность покупки че-
го-либо у кого-либо равна 50 процентам, то мои шансы достичь успеха рав-
ны 40 процентам (50% x 80%), а вовсе не 80 процентам.
Итак первым шагом к реализации стратегии "Проходи мимо" будет до-
биться реализма своих прогнозов. Теперь рассмотрим два способа захвата
территорий. На рис. 3.9 приведены три ситуации. Предположим что во всех
трех речь идет об одной сумме денег и одинаковой марже. Мой истинный
прогноз для каждой из ситуаций равен 40 процентам, и я трачу одну треть
своего времени на каждую из трех. Когда игра окончена и дым рассеялся, в
скольких из трех я выиграл? Большинство людей видимо согласится, что я
получу что-то между 0 и 1.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев
40% 1/3
40% 1/3 0 или 1
40% 1/3
Рис. 3.9. Один способ вести дела.
Ситуация Прогноз Затраченное время Количество
выигранных случаев 1 60% 1/2 2 60% 1/2 1 или 2 (+ 100
процентов) 2 0% 0
Рис. 3.10. Другой способ.
Теперь посмотрим на рис. 3.10. Есть те же три ситуации. Но посмотрите
в третью колонку. Вместо того чтобы тратить треть времени в ситуации 1,
я собираюсь посвятить ей половину своего времени. Если сделать это, мой
прогноз улучшается с 40 до 60 процентов. Как использовать дополнительное
время для улучшения шансов, мы рассмотрим позже. Пока просто поверьте на
слово.
То же самое я сделаю в ситуации 2 - потрачу половину своего времени,
чтобы улучшить прогноз до 60 процентов. Я не трачу время на ситуацию но-
мер 3 и имею для нее прогноз 0. Теперь спросим, сколько я могу выиграть?
На этот раз большинство людей согласится, что нечто между 1 и 2, т.е.
прирост составил 100 процентов.
Так что если вы хотите удвоить наслаждение, пользуйтесь стратегией
"Проходи мимо".
Как узнать, когда проходить мимо?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18