Дэвид Пиплз
Продажи снизу вверх

1. От автора бестселлера Presentations Plus
2. David A. Peoples
3. Оглавление
4. О чем эта книга?
1. Как это было?
5. Почему сверху вниз?
1. Пирамида беспокойства
2. Какой удобный случай!!
3. Еще 30 процентов в резерве
4. Реальности корпоративной жизни
5. Итоги
6. Последний пример
6. Как выявить принимающего решения?
1. Принимающий экономические решения
2. Пользователи
3. Влиятельные лица?
4. Привратники
5. Тренер?
6. Главное влиятельное лицо
7. Нокаут конкуренту
7. Выиграю я или проиграю?
1. Купят ли они у меня?
2. Стратегия "Быстрота и натиск"
3. Стратегия "Точечного удара"
4. Стратегия "Ювелирного маркетинга"
5. Стратегия "Проходи мимо"
8. Как встретиться с Большим Боссом?
1. Но я заблокирован на нижнем уровне
9. Совершенно секретно
1. Ну а как быть с Большим Боссом?
10. Оценим Большого Босса
1. Скрытная личность
2. Открытая личность
3. Лидер
4. Ведомая личность
5. Характеристики Рулевого
6. Характеристики Аналитика
7. Характеристики Дружелюбного
8. Характеристики Экспрессивного
9. Стили поведения и место работы
10. Модификация поведения
11. Большая проблема - два решения
11. О чем говорить?
1. Техника "по конкретным продуктам"
2. Экспертный подход
3. Система ключевых индикаторов
4. "Большая наука"
5. Критические факторы успеха
6. Что сложнее всего сделать
7. Как услышать, что говорит клиент
8. Вы готовы?
12. Искусство убеждения
1. Ответ Аристотеля
2. Почему люди покупают
3. Почему люди делают покупки?
4. Третье требование Аристотеля
5. Вариант "выигрыш/выигрыш" потерял свое значение
6. Я выиграл - ты потерял
7. Я потерял - ты выиграл
8. Наш самый важный капитал
9. Как вести дела с людьми - Создание доверия, уверенности и привле-
кательности
1. Вы надежны и заслуживаете доверия?
2. Вы искренни?
3. Вы компетентны?
4. Ваше внимание сосредоточено на заказчике?
5. Вы нравитесь мне?
10. Как наладить взаимосвязи
11. Почему нужен контакт на верхнем уровне
13. Донести ответ до собеседника
1. Использование стратегии прорыва
2. Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
3. Использование стратегии наименьшего риска
4. Продажа коммерческой философии
5. Первый кандидат на второе место
6. Проведение анализа ESS
7. Проведение презентации
8. Вы будете человеком нового поколения
9. Больше дела - меньше усилий - меньше времени
10. Назначение высокой цены
11. Как продвинуться вперед
14. Мечта, желание и огонь
1. Вам не нужно быть выдающимся
2. Вам не нужно быть талантливым
3. Вам не нужно быть трудоголиком
4. Не нужно иметь прекрасное образование
5. Жизнь не игра случая -
Жизнь игра выбора
6. Мы контролируем игру жизни
1. Вы контролируете время
2. Вы выбираете своих собственных друзей
3. Вы контролируете свою речь
4. Важнейшая вещь для Вашего здоровья - это Вы
5. Вы контролируете свое финансовое будущее
6. Вы контролируете Ваше отношение
7. Если это должно случиться, то почему не со мной
8. Настойчивость
9. Вы на правильном пути?
10. Есть ли у Вас терпение
15. Эпилог
От автора бестселлера Presentations Plus
David A. Peoples
SELLING TO THE TOP
Продажи сверху вниз
David Peoples
Опыт продажи руководству
Переводчики: С.А. Шиков (Введение, главы 1-7), В.М. Козлов (главы
8-10, эпилог)
Другие книги этого автора
Presentations Plus (первое издание)
Presentations Plus (второе издание)
Supercharge Your Selling: 60 советов за 60 минут
Оглавление
Я Четыре стиля поведения
Я Концепция КФУ
Я Лучшее, что следует делать при первом звонке
Я Вопросы, которые нужно задать
Я Самая сложная вещь в мире
Я Как услышать, что говорить клиент
Я Не забывайте ключ, шпаргалку и письмо
Я Почему и как люди покупают
Я Как выиграть и как проиграть
Я Три вещи, нужные чтобы убедить другого
Я Как добиться доверия
Я Факты против убеждений
Я Деловые аргументы против личных
Я Стратегия прорыва
Я Стратегия наименьшего риска
Я Продажа философии бизнеса
Я Проведение анализа ESS
Я Продажа первого выбора второй раз
Я Не разговаривайте через стол
Я Мечта в голове
Я Желание в сердце
Я Огонь в душе
Я Контролировать судьбу
Я Сила настойчивости
Я Только убежденный может убедить
О чем эта книга?
Эта книга о преимуществах обращения наверх и риске обращения вниз.
Она о мудрости целенаправленой работы с лицами, принимающими решения,
вместо попыток продажи массам.
Она о понимании того, почему люди покупают, и знании, когда следует
пройти мимо. О том, как обходить привратников и как добраться до босса.
Эта книга о том, как добиться уважения и доверия, изучая бизнес кли-
ента и понимая его проблемы.
Она об оценке людей заранее, даже не встречаясь с ними, и об измене-
нии своего поведения, чтобы достичь лучшей совместимости с нашими заказ-
чиками и клиентами.
Эо книга о том, что надо говорить, и как на самом деле услышать, что
говорит клиент. Она о решении проблем бизнеса, а не продаже возможностей
и функций. О мнениях в сравнении с фактами и личных причинах в сравнении
с деловыми.
Она не о торговле, а о создании деловых и партнерских отношений. Эта
книга говорит вам: "Если нет серьезных отличий между вашим продуктом ли-
бо услугой и их аналогами у вашего конкурента, тем больше должно быть
отличие в том, как вы ведете дела с людьми".
Эта книга о шести стратегиях, которые позволят вам отличаться от кон-
курента и добиться успеха в конкуренттой борьбе.
Она о необходимых ингредиентах успеха и реальности, в которой может
убедить только убежденный.
Как это было?
Что-то было не так - и очень плохо. Четверть века IBM устанавливала
стандарты роста, качества и сервиса для корпоративной Америки. Она пос-
тоянно признавалась самой восхитительной и хорошо управляемой компанией
в стране. Ее главной силой были ее весьма активные торговые представите-
ли - утверждалось что они лучшие и наиболее сильные в мире.
Но дни славы быстро увядают. 15 процентов прироста сменяются 6, затем
наступает равновесие. И наконец происходит то, о чем не могли и поду-
мать: в некоторых секторах рынка наблюдается кризис.
И IBM не одинока. В большинстве компаний корпоративной Америки исто-
рия аналогична, или еще хуже. Что произошло? Что было не так? Ответы
сложны и многогранны. Эта книга посвящена одной из тем - продажам.
Чтобы получить некоторые ответы, IBM провела большое исследование при
помощи независимой консультационной фирмы. Исследователи пытались раск-
рыть следующие вопросы:
1. Навыки, наиболее критичные для достижения успеха в продаже продук-
тов и услуг, когда имеют место:
Я Большие деньги.
Я Несколько лиц, принимающих решения.
Я Длительный цикл продажи.
Я Утверждение со стороны высшего руководства.
Я Постоянные взаимоотношения.
2. Достигнутый в IBM уровень для наиболее критичных навыков.
Вот список пяти навыков и умений, в порядке их важности для достиже-
ния успеха. Они же характеризуются наиболее низким реально достигнутым
уровнем.
1. Обращение наверх.
2. Навыки конссультаций.
3. Умение слушать.
4. Умение влиять на людей.
5. Умение задавать вопросы.
Последние два фактора одинаково важны.
Исследование показало, что:
1. Наибольшим приоритетом обладает навык обращения непосредственно к
высшему руководству, и этот же навык наименее развит.
2. Когда торговых представителей спрашивали, почему они не обращаются
на самый верхний уровень, они давали два ответа: "Я не знаю, о чем гово-
рить", и "Я не чувствую себя уверенно, обращаясь наверх".
Серьезные изменения были нужны в области консультаций, которые требо-
вались для понимания проблем бизнеса клиента и разработки соответствую-
щих решений.
3. Торговые представители говорили слишком много, слушали слишком ма-
ло и не знали, какие вопросы задавать.
Как сотрудника Института Передового Бизнеса IBM меня попросили разра-
ботать новую программу обучения для опытных торговых представителей, ко-
торая решила бы эти проблемы. Это был волнующий проект.
С тех пор мне удалось усовершенствовать и создать заново многие по-
добные концепции, которые далее проверялись и одобрялись на практических
занятиях и семинарах с участием большого количества сотрудников разных
компаний Америки. Эта книга - окончательный результат проделанной рабо-
ты.
Стало совершенно ясно, что старые методы продаж работают плохо, если
вообще работают. С точки зрения клиента или заказчика старые методы
столь хорошо знакомы, что они не только неэфективны, а фактически оскор-
бительны. Рассмотрим пример. Если вы имеете десять контактов с целью
продажи в неделю, это означает 500 контактов в год. Сколько разных мето-
дик продажи вы наблюдаете? Ответом будет одну - а именно вашу. Но если
вы клиент и видитесь с десятью торговыми представителями в день, это то-
же 500 контактов в год. Сколько разных методик продажи наблюдает клиент?
Ответом будет - много. Итак, кто больше знает о различных методиках про-
даж, вы или клиент?
Анализ большинства программ подготовки показал, что различий между
ними не более чем на 10 копеек. О да, имеют место разные термины и мето-
ды, а также разные технологии. Но налицо впечатляющее единство шагов и
приемов.
Нас готовят к тому, чтобы рассказывать историю о функциях и возмож-
ностях наших продуктов или услуг, как будто мы единственный поставщик.
Но с точки зрения клиента все продукты и услуги имеют тенденцию выгля-
деть совершенно одинаково, и отличия между ними минимальны. Для клиента
сегодня все продукты, услуги и торговые представители на одно лицо. Если
вы предлагаете качественный продукт, с отличным обслуживанием за прек-
расную цену, как вы думаете, что делает ваш конкурент? Тоже самое.
Большинство клиентов в большинстве отраслей уверены, что есть несколько
поставщиков, которые могут удовлетворить их требованиям.
Основное заблуждение большинства курсов обучения маркетингу состоит в
том, что "один размер подходит для всех". Вот некоторые примеры ошибок,
к которым это обычно приводит:
Я Продажа продукта за миллион долларов также, как продажа финтифлю-
шек.
Я Продажа одному человеку тем же способом, что и комитету.
Я Уверенность, что продажа за один телефонный звонок и годичный цикл
- одно и тоже.
Я Уверенность, что вы будете продавать президенту точно также, как
агенту по закупкам.
Я Уверенность, что лучший способ бороться с возражениями - запомнить
ответы для 48 наиболее типичных.
Я Уверенность, что лучший способ заключения сделки - попрактиковаться
в 20 способах вроде "сделка с молокососом".
Времена меняются. Старые методы более не пригодны. Потенциальный по-
купатель не враг, продажа - не соревнование, а заказ - не приз за побе-
ду. Трюки и вопросы с подвохом легко распознаются. Отношения с поставщи-
ком как с противником заменяются на понимание важности партнерских отно-
шений, а постоянные и прочные связи становятся сегодня типичными. Старо-
модные ценности типа доверия, честности и надежности снова возрождаются.
Есть ли у меня ответы на все вопросы? Есть ли у меня пойманные "пчелы
убийцы", которых вы можете выпустить на своего конкурента? Открыл ли я
мифическое лекарство, которое можно применять к клиенту? Конечно нет. У
меня есть здоровые принципы установления взаимоотношений и партнерства,
а также решения проблем клиентов путем изучения их потребностей и пре-
доставления им того, в чем они нуждаются.
Если вы хотите достичь большего с меньшими усилиями, поступая пра-
вильно с первого раза, пойдемте со мной. Давайте пройдем этот путь вмес-
те. Я верю, что вы найдете, как это уже сделали другие, что мужчина или
женщина, которые хотят делать дело вместе с вами, могут компенсировать
все остальное.
Давид Пиплс (David Peoples) п/я 8850 Лонгбат Ки (Longboat Key), Фло-
рида 34228
1
Почему сверху вниз?
(Больше пользы - меньше усилий)
Если при продаже вашего продукта или услуги имеют место:
Я Большие деньги.
Я Несколько лиц, принимающих решения.
Я Длительный цикл продажи.
Я Утверждение со стороны высшего руководства.
Я Постоянные взаимоотношения,
то вы попали куда надо - и эта книга для вас.
Мы начнем с одной наиболее важной вещи, которую нужно знать, чтобы
достичь успеха на рынке. (Я знаю. Я десять лет делал это неправильно).
Позвольте мне поделиться своим опытом.
Чем ниже уровень, на котором я работал со своими клиентами, тем более
удобно я себя чувствовал. Уровень инспектора обычно был максимумом, на
что я отваживался в организационной структуре. Я обычно не обращался на
самый верхний уровень. Там, думал я, все ростом 8 футов, закончили Гар-
вард и имеют ученую степень. (Позже я узнал, что они разного роста, не
заканчивали и не имеют).
Я обычно обнаруживал, что прежде чем добиться серьезного интереса от
инспектора, ему захочется увидеть, пощупать, пнуть это ногой и проанали-
зировать. Так что мне приходилось возвращаться обратно на ферму и гото-
вить "демонстрацию". И вот наступало утро намеченного Дня демонстрации.
Отличное шоу и прекрасное выступление, но инспектор говорит: "Наш бизнес
слегка отличается. Мы должны более точно понять, как это будет работать
в нашем случае". И я отвечал: "Отлично. Позвольте мне зайти еще раз и
провести исследование". Теперь я занимался интервью, анализом, измерени-
ем и подготовкой предложений. Я возвращался к инспектору с хорошими но-
востями о возможном сокращении запасов, численности персонала и улучше-
нии обслуживания клиентов. К сожалению, взгляды клиента на будущее дале-
ко не всегда столь кристально ясны, как мои. Они обычно бормочут страш-
ные слова вроде: "Нам это нужно в письменной форме". Я ненавижу писать
предложения, но они приходят вместе с клиентами.
Так или иначе, а время идет. На сегодня я потратил на это три или че-
тыре недели.
Наконец, я отдаю свои предложения инспектору.
Предположим, что шансы на положительный ответ инспектора равны 50
процентам. Я получил эту сделку - инспектор говорит да - и теперь он
идет подписывать контракт, верно?
Если вы ответите нет, вы правы. Опытные торговые представители знают,
что для продуктов или услуг, удовлетворяющих критериям, перечисленным в
начале главы, инспектор не может подписывать контракт никоим образом.
Значит я потратил недели на общение с кем-то, кто не может подписать
контракт. Теперь он должен получить подтверждение наверху; а я зависим
от того, как он продаст мой продукт вместо меня. Но как вы думаете, нас-
колько хорошим продавцом является некто, кто всю жизнь занимался дебетом
и кредитом?
Для принимающего решения лица наверху это также может быть одним из
самых важных деловых решений за год. Вы думаете, он или она будет самос-
тоятельно проверять шины или копаться под капотом? Конечно нет. Так что
мне придется повторить все шаги еще раз. Наконец, я выдаю свои предложе-
ния лицу, принимающему решения. Предположим, что шансы на его положи-
тельный ответ равны 50 процентам. И к чему я пришел? Я имею шансы 50
процентов и еще 50 процентов - на положительный ответ инспектора - 25
процентный шанс сделать свое дело. Но когда руководитель говорит эти
страшные слова (вы слышали их?), "Я обязан посмотреть, что предлагают
другие поставщики". Мои шансы сделать дело 25 процентов, и налицо ситуа-
ция конкуренции. Допустим, что мы выигрываем у конкурентов в 50 процен-
тах случаев. Тогда как показано на рис. 1.1, это означает, что наши шан-
сы на успех всего 12 1/2 процента, а я потратил на это шесть недель. На-
верняка есть лучший способ потратить деньги, слова, и добиваться славы,
чем торговать так. И будьте уверены, он действительно есть. Это называ-
ется Правило 1: Обращайтесь прямо наверх.
Обычно с человеком на верхнем уровне проще всего встретиться, и он
либо она дадут вам знать, стоит ли тратить свое время. Этот человек мо-
жет дать вам критерии принятия решения, разъяснить ваше положение и
рассказать, что вам следует сделать, чтобы добиться своего. Наконец, ему
будет интересно то, что вы скажете, если вы знаете о чем говорить (это
мы узнаем в главе 7).
Высшее руководство
1 контакт Инспектор
Демонстрация Обследование Предложения Презентация
Прогноз продаж 50% 25% 12 1/2%
Рис. 1.1. Шестью неделями позже наши шансы на успех равны 12 1/2 про-
центам.
Рис. 1.2. Правило 1 - Обращайтесь на самый верх.
Если вы сомневаетесь в мудрости Правила 1, позвольте задать вам воп-
рос.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18