Можливі й контакти з пропагандістскої цілі (функції), тобто для особистої, власної реклами,— коли така зустріч може знайти висвітлення у пресі, на радіо, у телебаченні.
Контакти могуть встановлюватися й для застосування, згладжування, пом'якшення, попередження назріваючого конфлікту.
Могуть бути й інші типи контактів двох сторін. Однак ще раз підкреслимо, що переговорами можливе називати тільки такі їх контакти, зустрічі, ціль яких є вироблення сумісного рішення для по-слідуючого задоволення інтересів (потреб) двох сторін шляхом узгодження (усунення) суперечностей їх інтересіа
Як відомо, ціль будь-якого явища реальної дійсності тісно пов'язана й з його сутністю. Однак до визначення сутності переговорного процесу можна підійти й з іншої сторони, якщо згадати, що переговори — це менеджмент у дії. Тобто, сутність переговорів у загальному вигляді збігається з сутністю менеджменту, управління. Однак переговори — лише частина менеджменту, вона більш конкретна. Тобто, якщо сутність менеджменту є узгодження діяльності людей, то сутність переговорів — це узгодження конкретного аспекту менеджменту, а саме,— це узгодження інтересів двох сторін.
Узгодження інтересів сторін на переговорах реалізується за допомогою та на основі вже вироблених багатьма поколінь людей, спеціалістів, дипломатів, виробників, вчених спеціальних принципів (підходів),
84
методів й деяких Інших процедур; вони докладно розглядаються, аналт ізуються у подальших відповідних параграфах даної теми окремо.
§ 3. Підходи до переговорів
Як вже відмічалося раніше переговори — це не тільки особлива сфера діяльності, але, як підкреслюють видатні спеціалісти, практики й теоретики переговорів,— це є теорія, наука про переговори. Тому вона зобов'язана мати усі необхідні атрибути науки, тобто: свої принципи, предмет (об'єкт), методи, язик та логіку.
Принципи — це основополагаючі начала, на яких створюється увесь будинок науки.
Відносно до переговорів найбільше розповсюдження знайшов інший термін,— синонім терміну «принципи»; це термін «підходи».
Таких підходів існує два,— це: партнерський та конфронтаційний. Розглянемо кожний з них декілька докладніше.
Конфронтаційний підхід має ще одну назву — торг. При такому підході переговори розглядаються як засіб досягнення перемоги над партнером. Тут багато спільного з деструктивним методом вирішення конфліктів.
Необхідно особливо підкреслити, що джерело такого підходу зовсім не в об'єктивній реальності, а у свідомості, у вихованні людини.
Такій підхід недалекоглядний, а тому безперспективний.
Прихильники такого відношення до переговорів не розглядають переговори як частину тривалого процесу взаємовигідних взаємовідносин, взаємодій; вони розраховують тільки на свій особистий одноразовий виграш, за рахунок програшу свого опонента
Переговори при такому підході починаються з викладання позицій, які припускають надто значне перевершення первісних вимог, сумісне обговорення, всестороннє обміркування проблеми, її аналіз тут просто виключені.
Для таких переговорів характерні давлення, натиск на партнера, внесок вимог в останню хвилину, ув'язка до одного пакету пропозицій, вимог, які могуть бути одночасно приваблювані та неприйнятні для партнера та таке інше.
Торг завжди націлений на те, щоб «виторгувати» як найбільше.
Такий підхід до переговорів може повністю зірвати їх проведення. Тому реальніше використовувати інший підхід до переговорів — партнерський.
Партнерський підхід — це повна протилежність конфронтаційному підходу; при такому підході головний метод — інтеграція,
85
тобто конструктивне, всебічне сумісне обміркування проблем, з глибоким проникненням в її сутність, з аналізом багатьох її сторін,
Це пошук найкращого, найбільш повного задоволення інтересів; це складна, кропітка, напружена, рутинна праця, але яка не виключає й творчого пошуку, творчого підходу при вирішенні спільної проблеми.
Для партнерського підходу характерне повне відмовлення від аналізу вимог, позицій, які не завжди відображають істинні (дійсні) інтереси сторін у переговорах; для такого підходу типовим є перехід одразу до розглядання, дослідження, аналізу власне інтересів (істинних, дійсних), які знаходяться в основі вимог, позицій сторін.
При партнерському підході також надається по можливості повна інформація, яка потрібна партнеру.
У наслідку реалізації таких дій сумісне рішення, яке розроблене обойма сторонами, буде найбільш міцним.
Спеціалісти затверджують, що партнерський підхід базується на теорії «розумного егоїзму», джерела якого сходять ще до французького матеріалізму XVIII ст. й у подальшому були розвинуті Чернишевським12.
Аналіз основних принципів теорії переговорів щільно підвів нас до необхідності аналізу їх предмета, тобто того, на вирішення чого направлені самі переговори.
§ 4. Предмет переговорів
Перед тім як визначити предмет переговорів, необхідно згадати, що переговори — це процес вирішення специфічних конфліктів, а саме,— конфліктів між двома рівноправними організаціями (сторонами у переговорному процесі), тобто, це процес вирішення суперечностей інтересів двох сторін. Тому інтереси — головне, центральне поняття переговорного процесу.
Можливі різні підходи, що до угруповання, або класифікації видів інтересів; вони бувають: спільні (тобто, ті, які збігаються) та відмінні; взаємовиключні та не перехрещенні; суперечливі та несуперечливі та інші
У даному контексті, тобто при визначенні предмета переговорів, щоб не робити проблему дуже складною, достатньо обмежитись тільки двома видами інтересів — це: суперечливі та несуперечливі інтересі. Суперечливі інтереси — це інтереси одночасно двох сторін, які могуть бути задоволені за рахунок одного й того ж об'єкту, тобто,-т- це взаємовиключні інтереси, або інтереси, які пересікаються. Несуиеречливі інтереси, відповідно,— навпаки.
86
Необхідно також мати на увазі, що кожна з двох сторін має, взагалі, значну кількість інтересів; відзначимо їх відповідно: г^ та Н2. Нехай також інтересам кожної з двох сторін відповідають площі рівних коло. Тоді можливі тільки три варіанти випадків: усі інтереси сторін суперечливі; усі інтереси сторін несуперечливі; частка інтересів обох сторін ДН суперечливі, а решта (відповідно М^ та №2) — несуперечливі. Такі три варіанти представлені на рисунках 1,2, 3.
^ 00
Рис. 1.
Рис. 2.
Після порівняння усіх трьох випадків, які зображені на рисунках 1, 2, 3, треба відповісти на запитання, як трактувати кожний з них відносно можливості, або необхідності переговорів у даних трьох випадках
Почнемо з рис. 2; тут немає суперечливих інтересів сторін (тому, що ЛМ = 0), отож можливо зробити висновок, що переговори непотрібні. Далі, якщо розглядати рис. 1, де зображена ситуація, у якої усі інтереси обох сторін тільки суперечливі; у даному випадку переговори неможливі.
Й нарешті, розглянемо ситуацію, яка змодельована за допомогою рис 3. По-перше, тут частка інтересів несуперечлива — це означає, що за рахунок їх можна досягти компромісу у переговорах, тобто переговори можливі. З іншого боку, існують частково суперечливі інтереси (ЛН * 0), тобто переговори ще й необхідні.
Отже після такого всебічного аналізу можливих ситуацій можна зробити висновок, що існують дві умови для здійснення переговорів: з одного боку, переговори зобов'язані бути потрібні, тобто необхідне ЛМ^О; з другого боку, переговори зобов'язані бути можливими, тобто необхідне: М1^ 0 та М'2^ 0. Тобто, для переговорів необхідне виконання обох, двох умов.
Суперечливі інтереси, які обумовлюють необхідність переговорів (друга умова переговорів) й називають предметом переговорів.
З урахуванням цього можна констатувати, що переговори необхідні, якщо є предмет переговорів (суперечливі інтереси), й вони можливі, коли існують також несуперечливі інтересі.
87
Розглянута концепція (схема) приводиться у зарубіжних наукових іиданнях. Вона повторюється й радянськими авторами без потрібного сритичного аналазу1'. При поглибленому аналізу виявляється, що для снування переговорів достатньо лише однієї умови, саме,— тільки необхідності суперечливих інтересів; наявність же несуперечливих інте-зесів у реальний практики існує завжди.
Дійсне, у приведеної концепції аналізується лише надзвичайний їипадок — рівність усіх інтересів двох сторін (коли 1Ч( та N2 рівні).
У реальності не існують й не існували ніколи два підприємства — Злизнюки, тобто, завжди N^N3. Тому, навіть випадки, які зображені на рис. 1,2,3, можна трансформувати відповідно у рис. 4,5,6.
Рис. 4. Рис. 5. Рис. 6.
Фактично у даному випадку рис. 3. та рис 6. ідентичні, тобто переговори автоматично можливі завжди тому, що'хоча б в однієї сторони завжди існують несуперечливі інтереси (М'г=^ 0). Тобто, автоматично у реальній практиці виконується одна з умов, саме,— можливість переговорів.
§ 5. Зміст переговорів
Зміст переговорів — другий важливий аспект після їх сутності; його визначають три основних елементи. Такі елементи переговорів частіше називають стадіями перегорів. До них відносять відповідно: підготовку до переговорів; переговорний процес (власне, як такий); аналіз результатів та виконання рішень, або домовленостей (які досягнути на другої стадії переговорів).
Кожна з перелікуваних стадій включає великий обсяг робіт, сама з себе містіть в собі декілька елементів та реалізується за допомогою своїх специфічних засобів. Тому розглянемо кожну стадію переговорів окремо.
ТЕМА 8. ПІДГОТОВКА ДО ПЕРЕГОВОРІВ
Підготовка — важлива стадія переговорів від неї забагато за-лежіть успіх усіх переговорів у цілому.
Вона починається задовго до переговорного процесу.
Ціль підготовки — виключити найбільш несподіванок і зменшити тривалість переговорів, які забагато коштують.
Стадія підготовки до переговорів у свою чергу містить два елементи: планування переговорів та урахування відносин з партнером.
§1. Планування переговорів
Планування переговорів не повинне бути дуже детальним, тому, що реальний переговорний процес у будь-якому випадку може відхилитись від плану. Тому необхідно робити підготовку тільки основних, стратегічних аспектів даного процесу, намагаючись не перевантажувати його непотрібними дрібницями.
Планування переговорів включатиме планування організаційної і змістовної частин плану.
Організаційна частина плану передбачає: підготовку (формування) делегації; визначення місця та часу зустрічі; розробку порядку денного кожного засідання; погоджування деяких конкретних питань з зацікавленими особами, колективами, відомствами, тобто рішення деяких'проблем реалізації майбутніх погоджень — конкретних практичних питань їх реалізації.
При формуванні делегації треба, у свою чергу вирішення таких питань: хто буде очолювати делегацію та який необхідній її кількісний та професійний склад
Як показує досвід організації та проведення переговорів головою делегації може бути призначена не обов'язково вища посадова особа, але — це завжди зобов'язана бути компетентна, досвідчена людина.
Відносно складу делегації,— особливо жорстких норм, правил не існує; однак при цьому бажано дотримуватися приблизної рівності чисельності, а також — рівня представництва.
Тільки при необхідності до складу делегації може бути залученій технічний персонал: друкарки, перекладачі та інші.
У протилежному випадку зайві, а тім'більше бездіяльні особи формують негативну репутацію не тільки делегації, а й усіє і організації (фірми) у цілому; вони і просто заважають роботі та викликають роздратування, що також не сприяє успіху переговорів.
89
Не слід перевищувати потрібну кількість делегації ще й тому, що переговори — це достатньо дорогий захід, якій потребує значних фінансових витрат, коштів.
Окрім перелікуваних вимог, що до складу делегації, необхідно підкреслити, що сформована делегація зобов'язана бути єдиною працюючою командою, тобто кожен повинен виконувати свої безпосередні, покладені на нього функції (обов'язки) й у ту ж мить бути часткою єдиного цілого. Тому встає немало важливе питання, -проблема психологічної сумісності.
Що до співвідношення кількості чоловіків та жінок,— то краще виходити зі змішаного складу делегації.
При розробці (підготовці) змістовної частини плану необхідно, перш за все, мати на увазі, що — це основна, головна, вирішальна процедура підготовки переговоріа
Вона включає: визначення, уточнення, конкретизацію предмета переговорів,— тобто, суперечностей (або суперечливих) інтересів; формування загального підходу або принципів, або концепції переговорів,— тобто конкретної цілі та завдань наступної зустрічі, яка може бути ще неповноцінними, неповномасштабними переговорами; визначення можливих (альтернатив) сумісного рішення; підготовку пропозицій та їх аргументації,— тобто формування вимог, або позиції; складання необхідних документів та матеріалів.
Розглянемо коротко кожен з вказаних пунктів підготовки змістовної частини плану.
Визначення предмета переговорів — це визначення, сутності конфлікту, проблеми, яка виникла у відносинах між двома організаціями; це уточнення причин суперечності їх інтересів, а останнє — є аналіз цих інтересів, як своїх, так й іншої сторони; саме аналіз істинних, справжніх інтересів, потреб, але не їх зовнішнього прояву — позицій, вимог.
Після того, як визначилась дійсна причина переговорів, або необхідна умова їх проведення, існування предмета переговорів можлива розробка принципів проведення наступних переговорів чи просто контактів, концепції, підходу до нихч Перш за все, необхідно визначити цілі, або функції (функціональні цілі), які треба реалізувати; вони могуть бути, як це відмічалося раніше,— конструктивними, деструктивними та іншими. Теж саме необхідно зробити й у відношенні майбутнього партнера,'тобто, — хоча б приблизно визначити його наміри, його цілі. Тільки після всестороннього аналізу даної інформації можна сформулювати власний підхід до наступних переговорів — торг або конструктивний підхід.
90
Далі, можливе приступати до визначення можливих варіантів (альтернатів) сумісного рішення та їх оцінки. Для оцінки таких варіантів світова теорія та практика розробила різноманітні методи, серед яких найбільш відомі такі: метод складання балансових аркушів, якій ще має назву методу Фішера; метод Аткін-сона; метод мозкового штурму; метод ділових нарад; метод ділової гри. Дані методи докладніше описувані у науковій літературі. Тут лише коротко надаймо лише саму сутність та зміст даних методів.
Метод Фішера використовується лише для якісної оцінки різних варіантів сумісного рішення та його можливих наслідкіа Головна його ідея полягає у тому, щоб, по-перше, не пропустити якойсь варіант такого рішення, а по-друге, провести якісну (експертну) оцінку як можна більшої кількості наслідків альтернатив, що аналізуються.
Метод Аткінсона — це продовження фактично метода Фішера, це найбільш високій рівень оцінки наслідків різних варіантів сумісного рішення; тут при оцінки альтернатів виконується вже кількісна оцінка кожного з можливих наслідків прийнятого сумісного рішення, за рахунок використання таких показників як: імовірність кожного наслідку прийняття того чи іншого рішення та його значність.
Мозковий штурм — це колективний метод обговорення різних варіантів можливих сумісних рішень та їх оцінки. При такому методі розробки варіантів сумісних рішень кожен з її учасників пропонує по можливості їх максимальну кількість, які записуються наприклад, на дошці, щоб всі могли їх бачити; після цього вони (варіанти) оцінюються всіма учасниками з самих різних сторін.
В останні роки відбувається прогрес й у цьому, здається, вичерпаному методі,— деякі спеціалісти (теоретики та практики) пропонують збільшити ефективність даного методу за рахунок повного виключення з процесу генерації можливих варіантів кожним з учасників мозкового штурму логіки, інтелекту, зробив ставку на підсвідомість".
Для цього рекомендуються різноманітні.методи розкріпачення інтуїції та підсвідомості.
Метод ділових нарад теж відноситься до колективних методів підготовки переговоріа Він використовується в основному для інформування майбутніх учасників переговорів, а також — для її отримання від них. Такий метод дозволяє також провести аналіз проблеми, скласти прогноз-сценарій наступних переговорів та розробити відповідні документи. Однак у даному випадку кількість учасників обмежена.
До колективного методу відноситься й метод ділової гри. Даний метод порівняно з іншими колективними методами розробки та оцінки альтернатив сумісного рішення дуже громіздкий, потребує багато часу та учасників.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Контакти могуть встановлюватися й для застосування, згладжування, пом'якшення, попередження назріваючого конфлікту.
Могуть бути й інші типи контактів двох сторін. Однак ще раз підкреслимо, що переговорами можливе називати тільки такі їх контакти, зустрічі, ціль яких є вироблення сумісного рішення для по-слідуючого задоволення інтересів (потреб) двох сторін шляхом узгодження (усунення) суперечностей їх інтересіа
Як відомо, ціль будь-якого явища реальної дійсності тісно пов'язана й з його сутністю. Однак до визначення сутності переговорного процесу можна підійти й з іншої сторони, якщо згадати, що переговори — це менеджмент у дії. Тобто, сутність переговорів у загальному вигляді збігається з сутністю менеджменту, управління. Однак переговори — лише частина менеджменту, вона більш конкретна. Тобто, якщо сутність менеджменту є узгодження діяльності людей, то сутність переговорів — це узгодження конкретного аспекту менеджменту, а саме,— це узгодження інтересів двох сторін.
Узгодження інтересів сторін на переговорах реалізується за допомогою та на основі вже вироблених багатьма поколінь людей, спеціалістів, дипломатів, виробників, вчених спеціальних принципів (підходів),
84
методів й деяких Інших процедур; вони докладно розглядаються, аналт ізуються у подальших відповідних параграфах даної теми окремо.
§ 3. Підходи до переговорів
Як вже відмічалося раніше переговори — це не тільки особлива сфера діяльності, але, як підкреслюють видатні спеціалісти, практики й теоретики переговорів,— це є теорія, наука про переговори. Тому вона зобов'язана мати усі необхідні атрибути науки, тобто: свої принципи, предмет (об'єкт), методи, язик та логіку.
Принципи — це основополагаючі начала, на яких створюється увесь будинок науки.
Відносно до переговорів найбільше розповсюдження знайшов інший термін,— синонім терміну «принципи»; це термін «підходи».
Таких підходів існує два,— це: партнерський та конфронтаційний. Розглянемо кожний з них декілька докладніше.
Конфронтаційний підхід має ще одну назву — торг. При такому підході переговори розглядаються як засіб досягнення перемоги над партнером. Тут багато спільного з деструктивним методом вирішення конфліктів.
Необхідно особливо підкреслити, що джерело такого підходу зовсім не в об'єктивній реальності, а у свідомості, у вихованні людини.
Такій підхід недалекоглядний, а тому безперспективний.
Прихильники такого відношення до переговорів не розглядають переговори як частину тривалого процесу взаємовигідних взаємовідносин, взаємодій; вони розраховують тільки на свій особистий одноразовий виграш, за рахунок програшу свого опонента
Переговори при такому підході починаються з викладання позицій, які припускають надто значне перевершення первісних вимог, сумісне обговорення, всестороннє обміркування проблеми, її аналіз тут просто виключені.
Для таких переговорів характерні давлення, натиск на партнера, внесок вимог в останню хвилину, ув'язка до одного пакету пропозицій, вимог, які могуть бути одночасно приваблювані та неприйнятні для партнера та таке інше.
Торг завжди націлений на те, щоб «виторгувати» як найбільше.
Такий підхід до переговорів може повністю зірвати їх проведення. Тому реальніше використовувати інший підхід до переговорів — партнерський.
Партнерський підхід — це повна протилежність конфронтаційному підходу; при такому підході головний метод — інтеграція,
85
тобто конструктивне, всебічне сумісне обміркування проблем, з глибоким проникненням в її сутність, з аналізом багатьох її сторін,
Це пошук найкращого, найбільш повного задоволення інтересів; це складна, кропітка, напружена, рутинна праця, але яка не виключає й творчого пошуку, творчого підходу при вирішенні спільної проблеми.
Для партнерського підходу характерне повне відмовлення від аналізу вимог, позицій, які не завжди відображають істинні (дійсні) інтереси сторін у переговорах; для такого підходу типовим є перехід одразу до розглядання, дослідження, аналізу власне інтересів (істинних, дійсних), які знаходяться в основі вимог, позицій сторін.
При партнерському підході також надається по можливості повна інформація, яка потрібна партнеру.
У наслідку реалізації таких дій сумісне рішення, яке розроблене обойма сторонами, буде найбільш міцним.
Спеціалісти затверджують, що партнерський підхід базується на теорії «розумного егоїзму», джерела якого сходять ще до французького матеріалізму XVIII ст. й у подальшому були розвинуті Чернишевським12.
Аналіз основних принципів теорії переговорів щільно підвів нас до необхідності аналізу їх предмета, тобто того, на вирішення чого направлені самі переговори.
§ 4. Предмет переговорів
Перед тім як визначити предмет переговорів, необхідно згадати, що переговори — це процес вирішення специфічних конфліктів, а саме,— конфліктів між двома рівноправними організаціями (сторонами у переговорному процесі), тобто, це процес вирішення суперечностей інтересів двох сторін. Тому інтереси — головне, центральне поняття переговорного процесу.
Можливі різні підходи, що до угруповання, або класифікації видів інтересів; вони бувають: спільні (тобто, ті, які збігаються) та відмінні; взаємовиключні та не перехрещенні; суперечливі та несуперечливі та інші
У даному контексті, тобто при визначенні предмета переговорів, щоб не робити проблему дуже складною, достатньо обмежитись тільки двома видами інтересів — це: суперечливі та несуперечливі інтересі. Суперечливі інтереси — це інтереси одночасно двох сторін, які могуть бути задоволені за рахунок одного й того ж об'єкту, тобто,-т- це взаємовиключні інтереси, або інтереси, які пересікаються. Несуиеречливі інтереси, відповідно,— навпаки.
86
Необхідно також мати на увазі, що кожна з двох сторін має, взагалі, значну кількість інтересів; відзначимо їх відповідно: г^ та Н2. Нехай також інтересам кожної з двох сторін відповідають площі рівних коло. Тоді можливі тільки три варіанти випадків: усі інтереси сторін суперечливі; усі інтереси сторін несуперечливі; частка інтересів обох сторін ДН суперечливі, а решта (відповідно М^ та №2) — несуперечливі. Такі три варіанти представлені на рисунках 1,2, 3.
^ 00
Рис. 1.
Рис. 2.
Після порівняння усіх трьох випадків, які зображені на рисунках 1, 2, 3, треба відповісти на запитання, як трактувати кожний з них відносно можливості, або необхідності переговорів у даних трьох випадках
Почнемо з рис. 2; тут немає суперечливих інтересів сторін (тому, що ЛМ = 0), отож можливо зробити висновок, що переговори непотрібні. Далі, якщо розглядати рис. 1, де зображена ситуація, у якої усі інтереси обох сторін тільки суперечливі; у даному випадку переговори неможливі.
Й нарешті, розглянемо ситуацію, яка змодельована за допомогою рис 3. По-перше, тут частка інтересів несуперечлива — це означає, що за рахунок їх можна досягти компромісу у переговорах, тобто переговори можливі. З іншого боку, існують частково суперечливі інтереси (ЛН * 0), тобто переговори ще й необхідні.
Отже після такого всебічного аналізу можливих ситуацій можна зробити висновок, що існують дві умови для здійснення переговорів: з одного боку, переговори зобов'язані бути потрібні, тобто необхідне ЛМ^О; з другого боку, переговори зобов'язані бути можливими, тобто необхідне: М1^ 0 та М'2^ 0. Тобто, для переговорів необхідне виконання обох, двох умов.
Суперечливі інтереси, які обумовлюють необхідність переговорів (друга умова переговорів) й називають предметом переговорів.
З урахуванням цього можна констатувати, що переговори необхідні, якщо є предмет переговорів (суперечливі інтереси), й вони можливі, коли існують також несуперечливі інтересі.
87
Розглянута концепція (схема) приводиться у зарубіжних наукових іиданнях. Вона повторюється й радянськими авторами без потрібного сритичного аналазу1'. При поглибленому аналізу виявляється, що для снування переговорів достатньо лише однієї умови, саме,— тільки необхідності суперечливих інтересів; наявність же несуперечливих інте-зесів у реальний практики існує завжди.
Дійсне, у приведеної концепції аналізується лише надзвичайний їипадок — рівність усіх інтересів двох сторін (коли 1Ч( та N2 рівні).
У реальності не існують й не існували ніколи два підприємства — Злизнюки, тобто, завжди N^N3. Тому, навіть випадки, які зображені на рис. 1,2,3, можна трансформувати відповідно у рис. 4,5,6.
Рис. 4. Рис. 5. Рис. 6.
Фактично у даному випадку рис. 3. та рис 6. ідентичні, тобто переговори автоматично можливі завжди тому, що'хоча б в однієї сторони завжди існують несуперечливі інтереси (М'г=^ 0). Тобто, автоматично у реальній практиці виконується одна з умов, саме,— можливість переговорів.
§ 5. Зміст переговорів
Зміст переговорів — другий важливий аспект після їх сутності; його визначають три основних елементи. Такі елементи переговорів частіше називають стадіями перегорів. До них відносять відповідно: підготовку до переговорів; переговорний процес (власне, як такий); аналіз результатів та виконання рішень, або домовленостей (які досягнути на другої стадії переговорів).
Кожна з перелікуваних стадій включає великий обсяг робіт, сама з себе містіть в собі декілька елементів та реалізується за допомогою своїх специфічних засобів. Тому розглянемо кожну стадію переговорів окремо.
ТЕМА 8. ПІДГОТОВКА ДО ПЕРЕГОВОРІВ
Підготовка — важлива стадія переговорів від неї забагато за-лежіть успіх усіх переговорів у цілому.
Вона починається задовго до переговорного процесу.
Ціль підготовки — виключити найбільш несподіванок і зменшити тривалість переговорів, які забагато коштують.
Стадія підготовки до переговорів у свою чергу містить два елементи: планування переговорів та урахування відносин з партнером.
§1. Планування переговорів
Планування переговорів не повинне бути дуже детальним, тому, що реальний переговорний процес у будь-якому випадку може відхилитись від плану. Тому необхідно робити підготовку тільки основних, стратегічних аспектів даного процесу, намагаючись не перевантажувати його непотрібними дрібницями.
Планування переговорів включатиме планування організаційної і змістовної частин плану.
Організаційна частина плану передбачає: підготовку (формування) делегації; визначення місця та часу зустрічі; розробку порядку денного кожного засідання; погоджування деяких конкретних питань з зацікавленими особами, колективами, відомствами, тобто рішення деяких'проблем реалізації майбутніх погоджень — конкретних практичних питань їх реалізації.
При формуванні делегації треба, у свою чергу вирішення таких питань: хто буде очолювати делегацію та який необхідній її кількісний та професійний склад
Як показує досвід організації та проведення переговорів головою делегації може бути призначена не обов'язково вища посадова особа, але — це завжди зобов'язана бути компетентна, досвідчена людина.
Відносно складу делегації,— особливо жорстких норм, правил не існує; однак при цьому бажано дотримуватися приблизної рівності чисельності, а також — рівня представництва.
Тільки при необхідності до складу делегації може бути залученій технічний персонал: друкарки, перекладачі та інші.
У протилежному випадку зайві, а тім'більше бездіяльні особи формують негативну репутацію не тільки делегації, а й усіє і організації (фірми) у цілому; вони і просто заважають роботі та викликають роздратування, що також не сприяє успіху переговорів.
89
Не слід перевищувати потрібну кількість делегації ще й тому, що переговори — це достатньо дорогий захід, якій потребує значних фінансових витрат, коштів.
Окрім перелікуваних вимог, що до складу делегації, необхідно підкреслити, що сформована делегація зобов'язана бути єдиною працюючою командою, тобто кожен повинен виконувати свої безпосередні, покладені на нього функції (обов'язки) й у ту ж мить бути часткою єдиного цілого. Тому встає немало важливе питання, -проблема психологічної сумісності.
Що до співвідношення кількості чоловіків та жінок,— то краще виходити зі змішаного складу делегації.
При розробці (підготовці) змістовної частини плану необхідно, перш за все, мати на увазі, що — це основна, головна, вирішальна процедура підготовки переговоріа
Вона включає: визначення, уточнення, конкретизацію предмета переговорів,— тобто, суперечностей (або суперечливих) інтересів; формування загального підходу або принципів, або концепції переговорів,— тобто конкретної цілі та завдань наступної зустрічі, яка може бути ще неповноцінними, неповномасштабними переговорами; визначення можливих (альтернатив) сумісного рішення; підготовку пропозицій та їх аргументації,— тобто формування вимог, або позиції; складання необхідних документів та матеріалів.
Розглянемо коротко кожен з вказаних пунктів підготовки змістовної частини плану.
Визначення предмета переговорів — це визначення, сутності конфлікту, проблеми, яка виникла у відносинах між двома організаціями; це уточнення причин суперечності їх інтересів, а останнє — є аналіз цих інтересів, як своїх, так й іншої сторони; саме аналіз істинних, справжніх інтересів, потреб, але не їх зовнішнього прояву — позицій, вимог.
Після того, як визначилась дійсна причина переговорів, або необхідна умова їх проведення, існування предмета переговорів можлива розробка принципів проведення наступних переговорів чи просто контактів, концепції, підходу до нихч Перш за все, необхідно визначити цілі, або функції (функціональні цілі), які треба реалізувати; вони могуть бути, як це відмічалося раніше,— конструктивними, деструктивними та іншими. Теж саме необхідно зробити й у відношенні майбутнього партнера,'тобто, — хоча б приблизно визначити його наміри, його цілі. Тільки після всестороннього аналізу даної інформації можна сформулювати власний підхід до наступних переговорів — торг або конструктивний підхід.
90
Далі, можливе приступати до визначення можливих варіантів (альтернатів) сумісного рішення та їх оцінки. Для оцінки таких варіантів світова теорія та практика розробила різноманітні методи, серед яких найбільш відомі такі: метод складання балансових аркушів, якій ще має назву методу Фішера; метод Аткін-сона; метод мозкового штурму; метод ділових нарад; метод ділової гри. Дані методи докладніше описувані у науковій літературі. Тут лише коротко надаймо лише саму сутність та зміст даних методів.
Метод Фішера використовується лише для якісної оцінки різних варіантів сумісного рішення та його можливих наслідкіа Головна його ідея полягає у тому, щоб, по-перше, не пропустити якойсь варіант такого рішення, а по-друге, провести якісну (експертну) оцінку як можна більшої кількості наслідків альтернатив, що аналізуються.
Метод Аткінсона — це продовження фактично метода Фішера, це найбільш високій рівень оцінки наслідків різних варіантів сумісного рішення; тут при оцінки альтернатів виконується вже кількісна оцінка кожного з можливих наслідків прийнятого сумісного рішення, за рахунок використання таких показників як: імовірність кожного наслідку прийняття того чи іншого рішення та його значність.
Мозковий штурм — це колективний метод обговорення різних варіантів можливих сумісних рішень та їх оцінки. При такому методі розробки варіантів сумісних рішень кожен з її учасників пропонує по можливості їх максимальну кількість, які записуються наприклад, на дошці, щоб всі могли їх бачити; після цього вони (варіанти) оцінюються всіма учасниками з самих різних сторін.
В останні роки відбувається прогрес й у цьому, здається, вичерпаному методі,— деякі спеціалісти (теоретики та практики) пропонують збільшити ефективність даного методу за рахунок повного виключення з процесу генерації можливих варіантів кожним з учасників мозкового штурму логіки, інтелекту, зробив ставку на підсвідомість".
Для цього рекомендуються різноманітні.методи розкріпачення інтуїції та підсвідомості.
Метод ділових нарад теж відноситься до колективних методів підготовки переговоріа Він використовується в основному для інформування майбутніх учасників переговорів, а також — для її отримання від них. Такий метод дозволяє також провести аналіз проблеми, скласти прогноз-сценарій наступних переговорів та розробити відповідні документи. Однак у даному випадку кількість учасників обмежена.
До колективного методу відноситься й метод ділової гри. Даний метод порівняно з іншими колективними методами розробки та оцінки альтернатив сумісного рішення дуже громіздкий, потребує багато часу та учасників.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15