Но "рассчитывать" - не значит получить их всех в первый же месяц Вашей работы.
Поэтому нужен третий этап, третий шаг к реальной оценке рынка - прогноз объемов продаж. Иными словами, на этом этапе Вам предстоит оценить, сколько реально Вы сможете продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях Вашей деятельности, возможных для Вас затратах на рекламу и том уровне цен, который Вы намерены установить, и главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, да и на сколько лет вперед.
Если Вы будете обращаться за помощью к специалистам, не забудьте обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если Вам удастся провести такую оценку, то считайте, что Вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка.
Естественно, что при этом Вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж.
ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Как обстоят их дела с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?
Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?
Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова - хотя бы в общих чертах - их политика цен?
Отвечая на эти вопросы, Вы должны всеми силами удерживаться от самой страшной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Казалось бы, ну какой Вам смысл хвалить продукцию Ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, в успехе Ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реальные или мнимые слабости конкурентов?
Не поддавайтесь самому соблазну. Если Вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для Вас должна быть собственная репутация.
Анализируя своих конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не суживайте свое поле зрения только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для Ваших будущих клиентов и как Вы сможете удовлетворить эти их потребности к вящей выгоде своего дела.
Ну, а если - по чести говоря - Вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок (например, мировой!), Вам лучше поискать другое поле приложения своей энергии - современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов создание своего дела или реализация нового инвестиционного проекта - не самоцель, главная-то задача - получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию.
ПЛАН МАРКЕТИНГА
Здесь Вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (а это кстати, особый и чрезвычайно важный документ для Вашего внутреннего пользования).
К основным элементам плана маркетинга относятся:
1. Схема распространения товаров.
2. Ценообразование.
3. Реклама.
4. Методы стимулирования продаж.
5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров).
6. Формирование общественного мнения о Вашей фирме и товарах.
За каждым из этих пунктов целая "гроздь" непростых вопросов, ответы на которые Вы должны знать наизусть, чтобы не упасть в грязь лицом при обсуждении Вашего бинес-плана с будущими партнерами. Естественно, что, принявшись за проблемы маркетинга всерьез и составив свой план маркетинга, Вы будете в состоянии понаписать на эту тему немало. Но, конечно, не надо все эти детали втискивать в сам бизнес-план. Здесь на 3-4 страницах Вам надо лишь изложить основное: как Вы будете продавать свой товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как Вы будете определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать; как
будете организовывать рекламу и сколько примерно собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж - за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это Вам потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации .своих товаров и самой фирмы в глазах общественности.
И последнее, что надо упомянуть в этом разделе бизнес-плана (особенно, если Вы предполагаете реализацию товаров за рубежом) - сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в тех странах, где Вы собираетесь их продавать.
ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
Раздел бизнес-плана - "План производства" -'конечно, готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача здесь - доказать Вашим потенциальным партнерам, что Вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, здесь от вас требуется показать, что Вы действительно "знаете, как" организовать производство.
А вообще почему надо обо всем этом писать, спросят некоторые читатели? В конце концов, это мое внутреннее дело - как организовано производство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то, смогу ли я эти деньги вернуть и выплатить по ним проценты и дивиденды. Увы, такая логика нынче не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты лезут во все детали производственного цикла заемщиков - конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения! - потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, Вам надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план надо, естественно, включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
КАКОВЫ ЖЕ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ БИЗНЕС-ПЛАНА?
Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года? Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
Предполагается ли производственная кооперация и с кем? Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов? Какое оборудование потребуется и где намечается его
приобрести?
Возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий -. на 4-5 лет.
Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии (откуда и как будут к Вам поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию и как и куда эта продукция будет поставляться с Вашего предприятия). Учтите, что внешние эксперты, которым могут поручить проанализировать Ваш бизнес-план, будут рассматривать данный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна ваша технологическая
схема.
На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием эти вопросы и в тексте. Здесь Вы должны будете сообщить - на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами Вы при этом будете руководствоваться.
Наконец, завершать данный раздел бизнес-плана должна оценка возможных издержек производства и ее динамики на перспективу. При этом Вы должны не забыть и о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные сюрпризы в виде штрафов со стороны правительственных органов и протестов - со стороны общественности, и лучше заранее подстелить соломки.
Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел - "Местоположение". Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду... и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.
ПЛАН ПЕРСОНАЛА
Речь в этом разделе бизнес-плана идет о том, с кем Вы собираетесь организовывать свое дело, и как Вы планируете наладить работу своего персонала. Отправной точкой должны быть квалификационные требования, то есть Вы должны указать: какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с
какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно, Вы должны будете и указать, как Вы собираетесь заполучить этих специалистов на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов). Есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов?
Если часть персонала у Вас уже нанята, Вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для Вашего предприятия. Учтите - Ваши потенциальные партнеры хотят знать о Вас все. Они ведь доверяют Вам свои деньги.
Здесь же Вы должны привести и организационную схему Вашего предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы такого рода можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей Ваших будущих работников.
Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования (например, будете ли Вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования).
ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН
Хорошо, если следующий раздел бизнес-плана, посвященный правовым аспектам Вашего предприятия, Вы будете готовить вместе с юристом. Надо только правильно его подобрать. Лучше договориться о консультации с юрисконсультом одной из действующих коммерческих фирм.
Конечно, его услуги будут недешевы, но Вы должны тщательно готовиться к таким встречам, чтобы сделать их максимально краткими и информативными (договорившись о почасовой оплате).
В разделе "Юридический план", который особенно важен для новых предприятий и фирм, Вы должны указать ту форму, в которой намечается вести дела. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех Вашего проекта и потому небезынтересны для Ваших инвесторов и партнеров.
Например, единоличное владение - самая простая и быстро реализуемая форма. Чтобы создать такое предприятие, нынче достаточно подать заявление о регистрации, причем не надо даже просить разрешения (кроме тех видов деятельности, где требуются лицензии на право заниматься выбранным видом деятельности). Но быстрота и легкость регистрации - не единственные и не самые важные факторы, которые надо учитывать, создавая коммерческую фирму.
Конкретное наполнение этого раздела, конечно, зависит от выбранной вами формы организации. Одно дело, если Вы государственное предприятие и Вам надо разъяснить систему Вашей подчиненности и границы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое - если Вы собираетесь создавать акционерное общество и Вам надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Но главное - Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему Вы считаете такую стратегию наилучшей.
ОЦЕНИТЕ РИСК
Авторы бизнес-плана должны заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем - разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут
вызвать.
Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят (и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело - беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предсказать "камушки" на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой "автомобиль" и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.
Ассортимент рисков, к сожалению, весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От Вас требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для Вас наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут Вам обойтись.
Отсюда Вы уже можете перекинуть мостик к ответу на вопрос: как уменьшить риски и потери? Собственно говоря, ответ этот должен состоять из двух разделов, в первом из которых Вы можете указать
организационные меры профилактики рисков, а во втором - свою программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих Вы можете проработать альтернативную программу транспортировки необходимых Вам изделий с помощью авиационного или автомобильного транспорта.
ПОСЧИТАЙТЕ ПРИБЫЛЬ
Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов:
• прогноз объемов реализации;
• баланс денежных расходов и поступлений;
• сводный баланс активов и пассивов предприятия;
• график достижения безубыточности.
Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую Вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго - поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев. Логика здесь проста - предполагается, что для начального перцода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься прогнозными прикидками. В этом нет ничего страшного - никто не ждет от Вас наличия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы Ваши оценки были реалистичны и, готовя их, Вы были бы честны прежде всего с самим собой. В конце концов именно под эти цифры реализации Вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы.
Баланс денежных поступлений и платежей - это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, в разбивке по времени. Главная его задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность (то есть постоянное наличие на банковском счете денежных сумм, достаточных для расплаты по обязательствам) Вашего предприятия при реализации данного проекта.
А отсюда вытекает крайне важная информация для определения °бщей стоимости Вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей
продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то есть в дебиторской задолженности, то для поддержания Вашей ликвидности придется первое время делать регулярные дополнительные "впрыскивания" денежных средств. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью - серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике. Выглядеть этот документ может примерно так:
Таблица 6
1
2
3
4
5
6
6. Всего денежные выплаты на сторону (5а . . . 5п)
7. Положение с денежными средствами на конец месяца (4-6)
Основные сведения о коммерческой деятельности (информация, не связанная с денежными потоками) А. Объем продаж Б. Счета дебиторов (на конец месяца) В. Безнадежные долги (на конец месяца) Г. Запасы на складе (на конец месяца) Д. Счета кредиторов (на конец месяца) Е. Амортизация
'
Таблица доходов и затрат-это документ с довольно простой структурой.
Его задача - показать, как будет формироваться и изменяться Ваша прибыль (для первого года - помесячно, для второго - поквартально, для третьего - в расчете на год).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Поэтому нужен третий этап, третий шаг к реальной оценке рынка - прогноз объемов продаж. Иными словами, на этом этапе Вам предстоит оценить, сколько реально Вы сможете продать (выручить за оказанные услуги) при имеющихся условиях Вашей деятельности, возможных для Вас затратах на рекламу и том уровне цен, который Вы намерены установить, и главное - как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом, да и на сколько лет вперед.
Если Вы будете обращаться за помощью к специалистам, не забудьте обсудить с ними и цену, по которой покупатели будут согласны устойчиво покупать Вашу продукцию, не обращая внимания на предложения конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще. Если Вам удастся провести такую оценку, то считайте, что Вы выполнили свою программу-максимум в области исследования рынка.
Естественно, что при этом Вы соберете информацию и о своих возможных конкурентах: их товарах, качестве продукции, примерных ценах и условиях продаж.
ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров? Как обстоят их дела с доходами, с внедрением новых моделей, с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих изделий?
Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?
Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова - хотя бы в общих чертах - их политика цен?
Отвечая на эти вопросы, Вы должны всеми силами удерживаться от самой страшной ошибки при составлении бизнес-плана - лакировки действительности. Казалось бы, ну какой Вам смысл хвалить продукцию Ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, в успехе Ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реальные или мнимые слабости конкурентов?
Не поддавайтесь самому соблазну. Если Вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для Вас должна быть собственная репутация.
Анализируя своих конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не суживайте свое поле зрения только самыми бросающимися в глаза параметрами - ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для Ваших будущих клиентов и как Вы сможете удовлетворить эти их потребности к вящей выгоде своего дела.
Ну, а если - по чести говоря - Вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок (например, мировой!), Вам лучше поискать другое поле приложения своей энергии - современный бизнес требует отваги, но не авантюризма. В конце концов создание своего дела или реализация нового инвестиционного проекта - не самоцель, главная-то задача - получить высокую прибыль и завоевать хорошую деловую репутацию.
ПЛАН МАРКЕТИНГА
Здесь Вам предстоит продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга (а это кстати, особый и чрезвычайно важный документ для Вашего внутреннего пользования).
К основным элементам плана маркетинга относятся:
1. Схема распространения товаров.
2. Ценообразование.
3. Реклама.
4. Методы стимулирования продаж.
5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров).
6. Формирование общественного мнения о Вашей фирме и товарах.
За каждым из этих пунктов целая "гроздь" непростых вопросов, ответы на которые Вы должны знать наизусть, чтобы не упасть в грязь лицом при обсуждении Вашего бинес-плана с будущими партнерами. Естественно, что, принявшись за проблемы маркетинга всерьез и составив свой план маркетинга, Вы будете в состоянии понаписать на эту тему немало. Но, конечно, не надо все эти детали втискивать в сам бизнес-план. Здесь на 3-4 страницах Вам надо лишь изложить основное: как Вы будете продавать свой товар - через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как Вы будете определять цены на свои товары и какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать; как
будете организовывать рекламу и сколько примерно собираетесь на это выделить; как будете добиваться постоянного роста объемов продаж - за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей; как будете организовывать службу сервиса и сколько на это Вам потребуется средств; как будете добиваться хорошей репутации .своих товаров и самой фирмы в глазах общественности.
И последнее, что надо упомянуть в этом разделе бизнес-плана (особенно, если Вы предполагаете реализацию товаров за рубежом) - сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в тех странах, где Вы собираетесь их продавать.
ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
Раздел бизнес-плана - "План производства" -'конечно, готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством. Главная задача здесь - доказать Вашим потенциальным партнерам, что Вы будете в состоянии реально производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, здесь от вас требуется показать, что Вы действительно "знаете, как" организовать производство.
А вообще почему надо обо всем этом писать, спросят некоторые читатели? В конце концов, это мое внутреннее дело - как организовано производство. Вкладчиков денег должно интересовать лишь то, смогу ли я эти деньги вернуть и выплатить по ним проценты и дивиденды. Увы, такая логика нынче не убеждает уже никого. Во всем мире финансисты лезут во все детали производственного цикла заемщиков - конечно, не для того, чтобы предлагать им свои решения! - потому, что хотят оценить квалификацию руководства фирмы и обоснованность ее планов. Чтобы удовлетворить этот интерес, Вам надо ответить на множество вопросов. В сам бизнес-план надо, естественно, включить ответы лишь на основные вопросы, а детали можно перенести в приложения, объем которых не ограничен.
КАКОВЫ ЖЕ ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ, НА КОТОРЫЕ НУЖНО ОТВЕТИТЬ В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ БИЗНЕС-ПЛАНА?
Где будут изготавливаться товары - на действующем или вновь создаваемом предприятии?
Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год от года? Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
Предполагается ли производственная кооперация и с кем? Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства или поставок ресурсов? Какое оборудование потребуется и где намечается его
приобрести?
Возможны ли при этом проблемы и какого рода?
Данные этого раздела желательно приводить в перспективе на 2-3 года вперед, а для крупных предприятий -. на 4-5 лет.
Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на вашем предприятии (откуда и как будут к Вам поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию и как и куда эта продукция будет поставляться с Вашего предприятия). Учтите, что внешние эксперты, которым могут поручить проанализировать Ваш бизнес-план, будут рассматривать данный раздел прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна ваша технологическая
схема.
На этой схеме обязательно должно найтись место и для процессов контроля качества. Нельзя обойти молчанием эти вопросы и в тексте. Здесь Вы должны будете сообщить - на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества и какими стандартами Вы при этом будете руководствоваться.
Наконец, завершать данный раздел бизнес-плана должна оценка возможных издержек производства и ее динамики на перспективу. При этом Вы должны не забыть и о затратах, связанных с утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда возможны самые неприятные сюрпризы в виде штрафов со стороны правительственных органов и протестов - со стороны общественности, и лучше заранее подстелить соломки.
Кстати, для новых предприятий в бизнес-планах порой выделяют специальный раздел - "Местоположение". Это особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду... и для мелких предприятий торговли, сервиса и общественного питания.
ПЛАН ПЕРСОНАЛА
Речь в этом разделе бизнес-плана идет о том, с кем Вы собираетесь организовывать свое дело, и как Вы планируете наладить работу своего персонала. Отправной точкой должны быть квалификационные требования, то есть Вы должны указать: какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с
какой заработной платой Вам понадобятся для успешного ведения дел. Соответственно, Вы должны будете и указать, как Вы собираетесь заполучить этих специалистов на постоянную работу или в качестве совместителей (внешних экспертов). Есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов?
Если часть персонала у Вас уже нанята, Вы должны дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для Вашего предприятия. Учтите - Ваши потенциальные партнеры хотят знать о Вас все. Они ведь доверяют Вам свои деньги.
Здесь же Вы должны привести и организационную схему Вашего предприятия, из которой должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов и банкиров. Подробный ответ на возможные вопросы такого рода можно вынести в приложения к бизнес-плану, включив туда, например, примерные перечни служебных обязанностей Ваших будущих работников.
Целесообразно в этом разделе оговорить вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования (например, будете ли Вы применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования).
ЮРИДИЧЕСКИЙ ПЛАН
Хорошо, если следующий раздел бизнес-плана, посвященный правовым аспектам Вашего предприятия, Вы будете готовить вместе с юристом. Надо только правильно его подобрать. Лучше договориться о консультации с юрисконсультом одной из действующих коммерческих фирм.
Конечно, его услуги будут недешевы, но Вы должны тщательно готовиться к таким встречам, чтобы сделать их максимально краткими и информативными (договорившись о почасовой оплате).
В разделе "Юридический план", который особенно важен для новых предприятий и фирм, Вы должны указать ту форму, в которой намечается вести дела. Каждая из этих форм имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, которые тоже могут повлиять на успех Вашего проекта и потому небезынтересны для Ваших инвесторов и партнеров.
Например, единоличное владение - самая простая и быстро реализуемая форма. Чтобы создать такое предприятие, нынче достаточно подать заявление о регистрации, причем не надо даже просить разрешения (кроме тех видов деятельности, где требуются лицензии на право заниматься выбранным видом деятельности). Но быстрота и легкость регистрации - не единственные и не самые важные факторы, которые надо учитывать, создавая коммерческую фирму.
Конкретное наполнение этого раздела, конечно, зависит от выбранной вами формы организации. Одно дело, если Вы государственное предприятие и Вам надо разъяснить систему Вашей подчиненности и границы начальственного вмешательства в хозяйственную деятельность. И другое - если Вы собираетесь создавать акционерное общество и Вам надо объяснить будущее распределение акционерного капитала между возможными акционерами. Но главное - Вы должны обосновать причины выбора той или иной формы собственности и организации дела, наметить возможные перспективы изменения этих форм и объяснить, почему Вы считаете такую стратегию наилучшей.
ОЦЕНИТЕ РИСК
Авторы бизнес-плана должны заранее предугадать все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем - разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут
вызвать.
Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам доверие потенциальных партнеров и инвесторов. Верят (и дают деньги) не тому, кто оптимистично утверждает, что его дело - беспроигрышное, а тому, кто способен заранее предсказать "камушки" на своей дороге и объяснить, как он собирается конструировать свой "автомобиль" и вести его по дороге, чтобы не слететь в кювет.
Ассортимент рисков, к сожалению, весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Конечно, вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. От Вас требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски для Вас наиболее вероятны и во что они (в случае их реализации) могут Вам обойтись.
Отсюда Вы уже можете перекинуть мостик к ответу на вопрос: как уменьшить риски и потери? Собственно говоря, ответ этот должен состоять из двух разделов, в первом из которых Вы можете указать
организационные меры профилактики рисков, а во втором - свою программу страхования от рисков. Например, при риске сбоев в графике железнодорожных перевозок материалов и комплектующих Вы можете проработать альтернативную программу транспортировки необходимых Вам изделий с помощью авиационного или автомобильного транспорта.
ПОСЧИТАЙТЕ ПРИБЫЛЬ
Этот раздел бизнес-плана призван обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Здесь необходимо подготовить сразу несколько документов:
• прогноз объемов реализации;
• баланс денежных расходов и поступлений;
• сводный баланс активов и пассивов предприятия;
• график достижения безубыточности.
Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую Вы предполагаете завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго - поквартально, а третий год приводится общей суммой продаж за 12 месяцев. Логика здесь проста - предполагается, что для начального перцода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная же со второго года, конечно, приходится заниматься прогнозными прикидками. В этом нет ничего страшного - никто не ждет от Вас наличия портфеля заказов на несколько лет вперед, но важно, чтобы Ваши оценки были реалистичны и, готовя их, Вы были бы честны прежде всего с самим собой. В конце концов именно под эти цифры реализации Вы будете покупать оборудование, тратиться на рекламу, нанимать новых работников, вкладывать собственные финансовые ресурсы.
Баланс денежных поступлений и платежей - это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, в разбивке по времени. Главная его задача - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность (то есть постоянное наличие на банковском счете денежных сумм, достаточных для расплаты по обязательствам) Вашего предприятия при реализации данного проекта.
А отсюда вытекает крайне важная информация для определения °бщей стоимости Вашего проекта. Действительно, если сбыт Вашей
продукции будет связан с длительным омертвлением средств в расчетах с покупателями, то есть в дебиторской задолженности, то для поддержания Вашей ликвидности придется первое время делать регулярные дополнительные "впрыскивания" денежных средств. Надо сказать, что проблемы с ликвидностью - серьезнейшая причина коммерческих неудач предпринимателей в рыночной экономике. Выглядеть этот документ может примерно так:
Таблица 6
1
2
3
4
5
6
6. Всего денежные выплаты на сторону (5а . . . 5п)
7. Положение с денежными средствами на конец месяца (4-6)
Основные сведения о коммерческой деятельности (информация, не связанная с денежными потоками) А. Объем продаж Б. Счета дебиторов (на конец месяца) В. Безнадежные долги (на конец месяца) Г. Запасы на складе (на конец месяца) Д. Счета кредиторов (на конец месяца) Е. Амортизация
'
Таблица доходов и затрат-это документ с довольно простой структурой.
Его задача - показать, как будет формироваться и изменяться Ваша прибыль (для первого года - помесячно, для второго - поквартально, для третьего - в расчете на год).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13