учебных - для обучения деятельности в обычных и экстремальных (аварийных) условиях, обучения принятию решений, тренировки определенных навыков, проверки квалификации сотрудников и т.п.
Вы, конечно, слышали обо всем этом, но для того, чтобы не уподобиться боксеру-заочнику, попробуйте сами, что наиболее приемлемо для Вас и Вашей организации из большого арсенала ЛМО.
3.8. На многих предприятиях достаточно хорошо зарекомендовали себя отдельные ЛМО как исследовательские игры (оргдеятельностные, проблемные и иные), так и производственные и учебные. Не внедряйте слепо передовой опыт, не пересаживайте дерево из благородного сада на каменистую почву. Подготовьтесь к адаптации новшеств.
3.9. Систематически контролируйте свою деятельность и достижения. Применение при этом метода МАСТАК, конечно, не обязательно, но делать это следует непрерывно и постоянно. Начните сегодня, не откладывайте на понедельник.
4. Внедрение новшеств
4.1. Выясните, на каких допущениях основана необходимость применения новшества.
4.2. Не пытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нем были хорошие публикации. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций, как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другой может быть совершенно разорительно.
4.3. Новшество может представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранее зафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценить эффективность по этому критерию.
4.4. Большинство задач и решений многокритериальны. Даже когда Вы идете покупать новый костюм, Вас интересуют: рост, размер, фасон, материал, цвет, цена, вкус жены... Критерии для новшества могут входить в большие группы: технические, технологические, экономические, социально-психологические, политические, экологические. Самое интересное, что во многих случаях действуют все они - даже политические. Обсудите их все и определите относительную важность каждого.
4.5. Оцените степень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционно существующим на Вашем предприятии - не придется ли поступиться важными принципами.
4.6. Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективу развития, определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.
4.7. С самого начала выясните, кто будет сторонниками и кто - противниками новшества.
4.8. Хладнокровно изучите позицию противников - кто возражает и почему. Новшество вызывает особое сопротивление лиц и коллективов, если ведет к:
• обесцениванию результатов их работы;
• подрыву их ведущего положения;
• материальным потерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
• появлению конкурентов.
4.9. Найдите людей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы не затрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесь заинтересовать людей в реализации новшества и прк этом помните, что важна не только материальная заинтересованность.
4.10. Будьте готовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением - борьба серьезная. В ней Вы можете встретиться не только с беспристрастным мнением, но и с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новые для Вас, будут и совершенно правильны. Проявляйте сдержанность, умение оценить позицию оппонентов.
4.11. Серьезно готовьтесь к защите новшества, рассматривайте с точки зрения различных критериев все основные аспекты, и в том числе:
• сколько будет стоить в серии новое изделие?
• .каков будет спрос на него?
• -каковы трудности его освоения для предприятия?
• что предприятие получит от внедрения новшества?
• какие изменения вызовет реализация новшества в смежных подразделениях и организациях?
4.12. Употребляйте термины, понятные тем, кого Вы пытаетесь убедить, и вообще избегайте наукообразия.
4.13. Если идею придется представлять комиссии, группе или совету, предварительно убедите в ее важности одного-двух членов, чтобы привлечь их на свою сторону.
4.14. Будьте готовы для обоснования своей точки зрения применить фундаментальные материалы, результаты научных исследований, схемы и графики, статистические материалы и модели.
4.15. Не показывайте ни малейшего сомнения, что идею могут не одобрить. Наоборот, высказывайте •уверенность, что она будет принята.
4.16. Энтузиазм часто способствует одобрению, но не увлекайтесь и излагайте свою идею кратко, ни в коем случае не превышая регламента. Заранее отрепетируйте свое сообщение. •
4.17. При обсуждении новшества подготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть. При этом хорошо использовать демонстрационные плакаты и хуже - диапозитивы, так как участники заседания не всегда смогут за время демонстрации кадра уловить всю информацию, им может потребоваться возвратиться к ней, сопоставив данные различных плакатов.
4.18. Внедрение новшества, естественно, нарушает нормальное течение существующего производственного процесса. В только-только отработанный процесс вряд ли кто-нибудь станет вводить существенные изменения, если они, конечно, не устраняют замеченные недоделки и просчеты. Определите время, когда назреет необходимость в рассматриваемом новшестве, когда оно станет спасительным. Это время не очень длительно. Новшество может быть как преждевременным, так и запоздавшим. Будьте готовы доказать его актуальность.
4.19. Может оказаться, что максимальный эффект будет получаться не на Вашем, а на. другом предприятии. Именно его сотрудников и нужно сделать Вашими союзниками и соавторами.
95
5. Применение науки управления
5.1. Эффективная организация руководства создается тогда, когда определены и четко регламентированы основные принципиальные вопросы управления. Проверьте, как применяются основные положения науки управления предприятием.
5.2. НОТ - это научная организация труда. Что конкретно Вы прочитали по НОТ? Что забыли из известного? Помните ли, например, рекомендованную еще в начале века технологию изменения норм? Вот она.
Разработав новую НОТ, ни в коем случае не пытайтесь внедрить ее, ужесточая нормы приказным порядком без предварительной работы. Могут избить, даже убить, и уж почти наверняка произойдет забастовка.
Обучите работе по новой НОТ одного толкового, способного и честолюбивого человека.
Дайте ему возможность работать по-новому на виду, у всех и зарабатывать за то же время в 1,5-2 раза больше и не особенно перетруждаясь.
Появится второй работник, желающий работать так же. Обучите его.
Когда по-новому будут работать примерно 3/4 всех работников, внедрение новых норм будет воспринято как справедливое и необходимое дело. А общая продолжительность перехода на эффективную работу по-новому может оказаться намного меньше чисто приказного варианта. По такой ли технологии нововведений работаете Вы?
5.3. Учтите, что НОТ, примененная в начале века в строительстве, позволила довести производительность труда каменщика со 120 до 350 кирпичей в час. По сегодняшним нормам (не всегда выполняемым), несмотря на наличие громадного управленческого аппарата, АСУП, подъемных кранов, автомашин и транспортеров, в час каменщик должен выкладывать... около 120 кирпичей!
Освежите знания по НОТ и примените их.
5.4. Выявите имеющихся у Вас энтузиастов новых методов управления производством и дайте им возможность проявить себя как в разработке конкретных вопросов, так и в пропаганде новых идей.
5.5. Что вы знаете о методах исследования операций (ИО)? По одному из определений, ИО - это оказание помощи администратору при принятии им решений, путем обеспечения его необходимой количественной информацией, полученной научными методами. Еще с первых шагов применения ИО признавалось, что хорошим результатом применения их следует считать, когда эффективность повышалась в 2-3 раза, а не на 2-3 или 20-30%.
5.6. Для успешного применения ИО на предприятии необходимо:
• обеспечить доброжелательное отношение высшего руководства предприятия;
• добиться того, чтобы хотя бы некоторые ведущие руководители получили минимальное представление о том, что может дать ИО и что от них требуется для достижения результатов.
5.7. Для подготовки сотрудников к использованию ИО следует:
• организовать цикл занятий по методам ИО, желательно с использованием активных методов обучения, позволяющих приобрести умения в применении ИО к решению конкретных вопросов;
96
• рбшить практически хотя бы одну задачу применительно к Вашему предприятию с помощью специалистов по ИО. Этот пример целесообразно использовать как наглядный учебный материал для обучения руководителей других подразделений. При этом не следует ждать быстрого признания. Чаще всего реакция будет такой: "В других-то подразделениях - конечно, а у нас возможности применения этих методов в настоящее время нет";
• создать из числа сотрудников группу для всесторонней подготовки и решения новых задач;
• не требовать на первых порах от этой группы кардинальных решений. Определите, что в первую очередь следует сделать Вам.
5.8. Очевидно, что сегодня невозможно повысить эффективность производства без применения современных экономико-математических методов. Определите, что такое и где на Вашем предприятии могут использоваться: теория массового обслуживания, системотехника, программно-целевой подход? Почему, когда появилось сетевое планирование и управление (СПУ), многие утверждали, что оно более важно, чем открытие атомной энергии? Почему так слабо внедрено СПУ сегодня и у Вас?
5.9. Мало кто всерьез решается на передачу полномочий и делегирование власти. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее ' заинтересованного в его решении. Он его и знает лучше Вас, и времени для него найдет больше, внимания уделит достаточно, и опыт приобретет, и самоуважение.
5.10. Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоставить право принятия решений и подписи документов без обращения к Вам? Расширьте круг таких документов, вопросов и лиц.
5.11. Возобновите в памяти и проверьте исполнение Вами простейших положений техники личной работы, планирования личного времени, ведения записей и картотек, проведения совещаний. Вы помните, что порядок на рабочем столе - первое условие плодотворной работы, что нагромождение бумаг на нем не только приводит к растратам времени, но и портит настроение, что идеальным следует считать совершенно пустой рабочий стол?
6. Работа с кооператорами и другими коммерческими структурами
6.1. Учитывайте, что кооперативы, особенно в период бурного развития движения, могут быть разными. Руководители одних (и таких, наверное, большинство) считают самоубийственным лозунг "Не обманешь - не продашь!" и борятся за кристальную чистоту всех своих дел, но среди них могут оказаться и люди, желающие сорвать куш, а кооператив кажется им именно таким местом, где можно запросто покупать на грош дюжину пятаков. Учитесь действовать в рыночных условиях, когда можно и поторговаться, и необходимо четко понимать цели другого.
6.2. Заключая договор с кооперативом на определенный срок, обратите внимание на то, в каком положении Вы окажетесь после его окончания:
• кто и каким образом будет продолжать поставку нужных Вам изделий и информации;
97
если работа кооператива будет производиться на оборудовании, сдаваемом Вами в аренду, то в каком состоянии оно окажется, не потребует ли немедленного капремонта и модернизации.
6.3. Определите, что будет, если кооператив не выполнит своих обязательств. Прикрыть сверху и скоординировать план некому.
6.4. Приготовьтесь к тому, что у кооператоров не окажется всей необходимой отчетности и учета, к которым привыкла Ваша бухгалтерия, а Вас, допустим, заставят отчитываться "по полной форме".
ВЫВОДЫ
В основу задачи данной главы входило напомнить, что:
• знать - еще не значит действовать, и от знания до умения - громадное расстояние;
• от общего лозунга еще больше до конкретных приемов работы;
• деятельность менеджера сложна, разнопланова и требует специальных знаний, умений и навыков, которым почти нигде не учат;
• только непрерывная, вдумчивая самостоятельная работа может
улучшить стиль Вашей деятельности. Не менее важной задачей считалось обосновать выводы:
• Обращайте большое внимание на технологию деятельности, обосновывающую не ЧТО, а КАК надо делать.
• Систематически применяйте метод МАСТАК для того, чтобы от общих положений, проблем и задач перейти к конкретным приемам личной деятельности, пригодным для Ваших условий, и непрерывно совершенствуйте сам метод и технологию его использования.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
1. Дайте определение понятию "стильуправления" и назовите его основные разновидности.
2. Какие существуют формы образования? Кратко охарактеризуйте каждую из них.
3. Что такое МАСТАК и как им пользоваться в управленческой деятельности?
источник Жуков Р.Ф. Совершенствование стиля работы руководителя. - Л., 1989.
98
РЕЗЮМЕ: НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ГЕНЕРАЛЬНОМУ УПРАВЛЯЮЩЕМУ
Заключение включает в себя ряд советов, которым должен следовать предприниматель (генеральный управляющий, президент фирмы) в повседневной работе. Эти советы не всеобъемлющи, но они помогут ему в эффективном управлении бизнесом.
1. Никода не начинайте год, не имея бюджета, то есть финансового проекта, составляющего основу плана нового бизнеса фирмы в наступающем году.
2. Установите правильную зону контроля для эффективного управления. Зона контроля (т.е. количество людей, докладывающих непосредственно главе фирмы) должна быть оптимально ограничена. Большинство бизнесменов предупреждает об опасности таких структур управления, в которых слишком много людей докладывают первому лицу.
3. Установите и поддерживайте систему открытых связей с управленческим персоналом фирмы. Какая бы форма связи ни использовалась, управляющий должен излагать ситуацию открыто и честно. Изменение стиля работы президента будет отмечено подчиненными как предупреждение о трудностях в управлении фирмой.
4. Делегируйте свои полномочия и передавайте работу вниз. Если в компании нет менеджера по маркетингу, менеджера по кадрам или по производству, передавайте эти функции другим ответственным работникам в качестве совмещения с основной деятельностью. Это наиболее трудный, но крайне важный аспект менеджмента. Все дело в том, что необходимо найти время "упаковать" определенную работу или данную сферу ответственности так, чтобы ее можно было передать конкретному исполнителю или менеджеру.
5. Введите систему еженедельных рапортов. В любой коммерческой фирме объем продаж (полученные заказы) и финансовое состояние (выставленные счета) должны быть отражены в еженедельной сводке. Она должна появляться у главы фирмы в понедельник вместе с прямыми докладами о выполнении планов на еженедельном собрании менеджеров.
6. Ясно определите фирменную политику и очевидную корпоративную культуру. Фирма, будучи сообществом людей, должна, безусловно, стремиться к тому, к чему стремится большинство людей. И именно главный управляющий должен следить, чтобы
99
правила философии и политики предприятия просто и легко понимались, так чтобы служащие, по крайней мере, знали, к чему необходимо стремиться. В хорошо управляемой компании каждый служащий знает на каких ключевых статьях бизнеса настаивает президент, что является допустимым и недопустимым корпоративным поведением, знает, как фирма и ее руководитель отреагируют на ту или иную проблему.
7. Учитесь быть сильным и волевым. Если менеджер первично вырабатывает жесткость к самому себе, ему будет легче работать в плане требовательности к подчиненным, отстаивания интересов фирмы, поведения с конкурентами.
8. Учитесь излагать свои мысли простым языком. Для этого используйте несколько правил: избегайте аббревиатур (МП, НПО, НИИ и т.д.); не пользуйтесь профессиональным жаргоном и специальными терминами в разговоре с непрофессионалами; улыбайтесь и будьте доброжелательным собеседником.
9. Учитесь вести документацию. Основатели и руководители предприятий малого бизнеса не только не имеют опыта в ведении большого объема документации, но зачастую просто не знают, как к ним приступить. Тема ведения документации заслуживает отдельной книги, но все же желающий процветать президент уделит отдельное внимание следующим деталям: 1) Как выполняются его указания? 2) Как он регистрирует свою работу? 3) Как составляется его распорядок дня? 4) Как фильтруется его почта? 5) Как он отвечает на свою почту?
10. Пытайтесь установить оптимальный ритм менеджмента. Руководитель любого бизнеса должен попытаться внести столь много порядка в хаос работы, насколько он сможет.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13