После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих
целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль. Эта функция состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления. Другими словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Ключевые проблемы: а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса; б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной; в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т.е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль - это не опека. Эффективный контроль - это совет, помощь, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения; г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения - это залог существования коммерческого предприятия.
ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ
Американские исследователи Роберт Бяейк и Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров, убедились, что вся она протекает в "силовом поле" между вектором "производства" (нацеленностью на создание товаров) и вектором "человека" (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие: а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным; б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится. Блейк и Моутон разграфили "силовое поле" на девять
29
градаций по каждому вектору и получили соответствующую "решетку". Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора (см. рис.3).
Составители "решетки менеджмента" дали соответствующие характеристики типам менеджеров.
Код 9:1 означает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат - все, а человек - в лучшем случае исполнитель, винтик, по существу - никто. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворение. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора. Ответ диктатора - повсеместный контроль. Менеджер 9:1 - плохой управляющий.
Код 1:9 - прямо противоположный тип предшествующему. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Во главу угла здесь ставится житейский принцип - "надо быть всюду самим собою". Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работникам во многом нравится обстановка, создаваемая данным типом менеджера. Обычно здесь превалируют действия с преимущественно демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.
Код 5:5 (центр "решетки"). Менеджеров данного типа удовлетворяют средние достижения. Их девиз: "Не хватать звезд с небес". Главная тактическая линия здесь - "компромисс". Характерная особенность менеджера данного типа - половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.
Код 1:1 - это пессимист. Его девиз: "Не вмешивайся в естественный ход событий". Обычно люди с таким взглядом на руководство - или случайные люди в менеджменте, или "спустившиеся с небес", т.е. поставленные на должность влиятельными лицами. Польза от таких людей очень малая.
Код 9:9 - это организатор, самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9:9, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поиске таких типов. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Попытайтесь кратко сформулировать понятия "менеджмент" и "менеджер".
2. Назовите основные функции менеджмента и главные подсистемы управления предприятием.
3. Перечислите основные принципы построения и оптимизации организационных структур управления.
4. Попробуйте определить, какой тип менеджмента подходит Вам больше всего.
источники
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 1: Менеджер и менеджмент. - М., 1992.
У разов В.А. Организация труда и управления на предприятиях легкой промышленности. - М., 1990.
Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 1992. .
31
ГЛАВА 4
ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА: КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН
ЦЕЛ И ГЛАВЫ
1. Дать характеристику бизнес-плана как основного документа коммерческого предприятия,
2. Описать разделы бизнес-плана и порядок их разработки.
3. Наглядно показать форму бизнес-плана и привести примеры ее заполнения.
Ключевые слова: б и з н е с - п л а н, резюме, рынок сбыта, конкурент,маркетинг, план производства, персонал, юриди ческий пла н, ба л а не, объем произ-вод ства, безубыточность, стратегия финан сиро-в а н и я.
ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-ПЛАН?
Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Эти планы нужны всем: для банков и спонсоров, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; для сотрудников уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; для самого предпринимателя, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность.
Что же собой представляет бизнес-план, из каких разделов он состоит и как составляется?
Бизнес-план - это документ,_который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует* все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос - стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает заранее увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелить соломки".
Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные
фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Включаясь в эту работу лично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя - хватит ли у Вас сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов - совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.
Бизнес-план - документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Основные показатели для первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго года - в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Если же Вы не способны хотя бы грубо, приближенно определить перспективу Вашего проекта на такой срок, то подумайте, может быть, Вам рано за него браться - ведь это означает, что Вы еще очень туманно представляете и свой будущий рынок сбыта, и перспективы развития собственной коммерческой деятельности.
Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности подготовки такого документа. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты.
Но пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизировать. А это чаще всего кончается плачевно.
Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то, что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и заняться бизнес-планированием.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Бизнес-план начинается... с конца, то есть с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в самом конце работы, когда завершены все остальные разделы и Вы вместе со своими сотрудниками и внешними консультантами достигли полной ясности во всех аспектах Вашего проекта. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления, то читать Ваш бизнес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут.
Объем резюме не должен составлять более 4 машинописных страниц, а написано оно должно быть так, как если бы Вы пытались объяснить все громадные преимущества Вашего проекта первому
33
попавшемуся прохожему на улице. Отсюда - предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное же внимание должно быть уделено разъяснению того, что, собственно говоря, Вы собираетесь сделать, за счет чего, чем Ваш будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые Вы ожидаете от своего проекта в будущем. Здесь Вы должны привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, выручку от продаж, затраты на производство, валовую прибыль и уровень прибыльности вложений в Ваше дело и, наконец, - срок, в течение которого Вы сможете вернуть те средства, которые хотите одолжить (если решили прибегнуть к банковскому кредиту).
Готовя бизнес-план для представления своим будущим кредиторам или инвесторам (в том числе и акционерам), Вы должны постоянно держать в голове те два вопроса, которые будут прежде всего интересовать этих будущих читателей: "А что я получу при успешной реализации этого бизнес-плана? А каков риск потери денег?"
ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ?
Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором содержится описание тех товаров или услуг, которые Вы хотите предложить Вашим будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект. Никто в мире не дает денег просто на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов.
Вы должны научиться выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества - при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Выбор наиболее подходящей для Вас стратегии зависит от того, какими возможностями Вы располагаете. Так, если у Вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок "в загашнике", но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, Вы можете ориентироваться на изготовление дешевых товаров, не особо высокого качества, предназначенных для менее обеспеченных (но зато обычно очень многочисленных) покупателей.
Если же сырье и материалы обходятся Вам очень дорого, но зато у Вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разра-
ботки или изобретения, а работники Ваши обладают высокой квалификацией, то Вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и Вашу немалую себестоимость.
Естественно, что Вы вовсе не обязаны до конца дней своих придерживаться только одной, некогда выбранной Вами стратегии конкуренции.
ИТАК, ВАМ НЕОБХОДИМО ПРЕДЕЛЬНО ЧЕТКО ОТВЕТИТЬ
НА ТАКИЕ ВОПРОСЫ:
Какие потребности призван удовлетворять Ваш продукт или
услуга?
Что особенного в нем и почему потребители будут отличать
его от товаров (услуг) Ваших конкурентов и предпочитать?
Сколь долго этот товар будет новинкой нарынке (примерная
оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?
Какими патентами или авторскими свидетельствами
защищены особенности вашего продукта или технологии?
Важный момент: наглядное изображение Вашего товара или изделий, полученных с помощью Вашей продукции. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камушек регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы. Им говорят: "Покажите образец Вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать". А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что вообще-то есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпишем контракт на поставку - и сразу же, и обязательно...
Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок вашего товара; позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.
В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой должен будет продаваться Ваш товар, и тех затрат, которые потребует его производство. Отсюда же будет вытекать примерная величина прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.
Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики Вашего товара, преимущества его дизайна и даже - как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников! - особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет
34
35
огромное значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке, а скоро будет играть все большую роль и на нашем внутреннем рынке (едва лишь на него массово начнут поступать зарубежные товары). В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара - если это техническое изделие.
ОЦЕНИТЕ РЫНОК СБЫТА
Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5-6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем черновой информации.
Самые первые сведения, которые Вам потребуются: кто будет покупать у Вас товары, где Ваша ниша на рынке? Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства Вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли.
Первый этап в такой работе - оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное - экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков) Ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д.
Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера Вашего проекта. Так, если Вы составляете бизнес-план в связи с внедрением нового типа станков, Вам надо учесть и структуру уже имеющегося станочного парка, и сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли полезен Ваш новый товар при изготовлении новой продукции для Ваших покупателей), и инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т.п.).
Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую Вы - в принципе - можете надеяться захватить, и соответственно - той максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать. В итоге такого анализа, который "по науке" называется маркетинговым исследованием, Вы сможете
в конце концов определить примерное количество клиентов, на которое можно рассчитывать за месяц.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главным здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.
Контроль. Эта функция состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления. Другими словами, контроль - это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.
Ключевые проблемы: а) деятельность менеджера заключена в четырех основных функциях (планирование, организация, мотивация, контроль). Любые иные виды деятельности работают на эти ключевые функции, отличающие менеджера от других лиц бизнеса; б) поскольку менеджер достигает целей организации с помощью своих подчиненных, то функция мотивации сегодня является самой существенной; в) цели организации могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, т.е. при осуществлении надежного контроля. Однако контроль - это не опека. Эффективный контроль - это совет, помощь, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не несет в себе возмездия за упущения; г) все основные функции менеджмента цементируются действиями менеджера по принятию решений. Эффективные решения - это залог существования коммерческого предприятия.
ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ
Американские исследователи Роберт Бяейк и Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров, убедились, что вся она протекает в "силовом поле" между вектором "производства" (нацеленностью на создание товаров) и вектором "человека" (нацеленностью на гуманное отношение к людям). Между этими векторами существует определенное противоречие: а) если стремиться всеми силами повысить производительность труда, не обращая внимания на потребности и желания человека, то результат будет плачевным; б) если все внимание уделить человеку, то ничего хорошего тоже не получится. Блейк и Моутон разграфили "силовое поле" на девять
29
градаций по каждому вектору и получили соответствующую "решетку". Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения: а) диктатора; б) демократа; в) пессимиста; г) манипулятора; д) организатора (см. рис.3).
Составители "решетки менеджмента" дали соответствующие характеристики типам менеджеров.
Код 9:1 означает стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат - все, а человек - в лучшем случае исполнитель, винтик, по существу - никто. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворение. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора. Ответ диктатора - повсеместный контроль. Менеджер 9:1 - плохой управляющий.
Код 1:9 - прямо противоположный тип предшествующему. Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Во главу угла здесь ставится житейский принцип - "надо быть всюду самим собою". Дела у такого менеджера идут как бы сами собою. Работникам во многом нравится обстановка, создаваемая данным типом менеджера. Обычно здесь превалируют действия с преимущественно демократическим перекосом. Польза от этого не очень большая.
Код 5:5 (центр "решетки"). Менеджеров данного типа удовлетворяют средние достижения. Их девиз: "Не хватать звезд с небес". Главная тактическая линия здесь - "компромисс". Характерная особенность менеджера данного типа - половинная заинтересованность и в производстве, и в людях. Здесь проявляется склонность менеджера к манипулированию людьми.
Код 1:1 - это пессимист. Его девиз: "Не вмешивайся в естественный ход событий". Обычно люди с таким взглядом на руководство - или случайные люди в менеджменте, или "спустившиеся с небес", т.е. поставленные на должность влиятельными лицами. Польза от таких людей очень малая.
Код 9:9 - это организатор, самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют менеджеры типа 9:9, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поиске таких типов. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
1. Попытайтесь кратко сформулировать понятия "менеджмент" и "менеджер".
2. Назовите основные функции менеджмента и главные подсистемы управления предприятием.
3. Перечислите основные принципы построения и оптимизации организационных структур управления.
4. Попробуйте определить, какой тип менеджмента подходит Вам больше всего.
источники
Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 1: Менеджер и менеджмент. - М., 1992.
У разов В.А. Организация труда и управления на предприятиях легкой промышленности. - М., 1990.
Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 1992. .
31
ГЛАВА 4
ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА: КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН
ЦЕЛ И ГЛАВЫ
1. Дать характеристику бизнес-плана как основного документа коммерческого предприятия,
2. Описать разделы бизнес-плана и порядок их разработки.
3. Наглядно показать форму бизнес-плана и привести примеры ее заполнения.
Ключевые слова: б и з н е с - п л а н, резюме, рынок сбыта, конкурент,маркетинг, план производства, персонал, юриди ческий пла н, ба л а не, объем произ-вод ства, безубыточность, стратегия финан сиро-в а н и я.
ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-ПЛАН?
Любое коммерческое мероприятие принято начинать с составления бизнес-плана. Эти планы нужны всем: для банков и спонсоров, у которых предприниматель собирается брать кредиты для создания своего дела; для сотрудников уже действующей фирмы для понимания целей, задач и перспектив развития предприятия; для самого предпринимателя, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их на целесообразность и реалистичность.
Что же собой представляет бизнес-план, из каких разделов он состоит и как составляется?
Бизнес-план - это документ,_который описывает все основные аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует* все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос - стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль? Очень важно составить бизнес-план в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты - это помогает заранее увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее "подстелить соломки".
Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные
фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Включаясь в эту работу лично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность, проверяя и сам замысел, и себя - хватит ли у Вас сил довести его до успеха и двинуться дальше? Это не значит, конечно, что не надо пользоваться услугами консультантов - совсем наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.
Бизнес-план - документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Основные показатели для первого года рекомендуется делать в помесячной разбивке, для второго года - в поквартальной и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. Если же Вы не способны хотя бы грубо, приближенно определить перспективу Вашего проекта на такой срок, то подумайте, может быть, Вам рано за него браться - ведь это означает, что Вы еще очень туманно представляете и свой будущий рынок сбыта, и перспективы развития собственной коммерческой деятельности.
Ни один юридический документ пока не закрепляет обязательности подготовки такого документа. Не всегда его требуют даже банки, предоставляя кредиты.
Но пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель оказывается не готов к ожидающим его неприятностям и начинает обычно лихорадочно импровизировать. А это чаще всего кончается плачевно.
Поэтому лучше не пожалеть времени (несмотря на то, что для крупного проекта разработка бизнес-плана может продолжаться до 200 и более часов) и заняться бизнес-планированием.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Бизнес-план начинается... с конца, то есть с резюме. Оно, конечно же, должно готовиться в самом конце работы, когда завершены все остальные разделы и Вы вместе со своими сотрудниками и внешними консультантами достигли полной ясности во всех аспектах Вашего проекта. Работа над резюме чрезвычайно важна, поскольку если оно не произведет благоприятного впечатления, то читать Ваш бизнес-план просто не станут и уж тем более средств не дадут.
Объем резюме не должен составлять более 4 машинописных страниц, а написано оно должно быть так, как если бы Вы пытались объяснить все громадные преимущества Вашего проекта первому
33
попавшемуся прохожему на улице. Отсюда - предельная простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Максимальное же внимание должно быть уделено разъяснению того, что, собственно говоря, Вы собираетесь сделать, за счет чего, чем Ваш будущий продукт будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам, которые Вы ожидаете от своего проекта в будущем. Здесь Вы должны привести сведения о прогнозных объемах продаж на ближайшие годы, выручку от продаж, затраты на производство, валовую прибыль и уровень прибыльности вложений в Ваше дело и, наконец, - срок, в течение которого Вы сможете вернуть те средства, которые хотите одолжить (если решили прибегнуть к банковскому кредиту).
Готовя бизнес-план для представления своим будущим кредиторам или инвесторам (в том числе и акционерам), Вы должны постоянно держать в голове те два вопроса, которые будут прежде всего интересовать этих будущих читателей: "А что я получу при успешной реализации этого бизнес-плана? А каков риск потери денег?"
ЧТО ВЫ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ?
Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором содержится описание тех товаров или услуг, которые Вы хотите предложить Вашим будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект. Никто в мире не дает денег просто на строительство завода химических волокон или открытие мастерской по ремонту часов.
Вы должны научиться выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества - при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
Выбор наиболее подходящей для Вас стратегии зависит от того, какими возможностями Вы располагаете. Так, если у Вас устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок "в загашнике", но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, Вы можете ориентироваться на изготовление дешевых товаров, не особо высокого качества, предназначенных для менее обеспеченных (но зато обычно очень многочисленных) покупателей.
Если же сырье и материалы обходятся Вам очень дорого, но зато у Вас есть неплохое оборудование, отличные конструкторские разра-
ботки или изобретения, а работники Ваши обладают высокой квалификацией, то Вы можете попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателей и Вашу немалую себестоимость.
Естественно, что Вы вовсе не обязаны до конца дней своих придерживаться только одной, некогда выбранной Вами стратегии конкуренции.
ИТАК, ВАМ НЕОБХОДИМО ПРЕДЕЛЬНО ЧЕТКО ОТВЕТИТЬ
НА ТАКИЕ ВОПРОСЫ:
Какие потребности призван удовлетворять Ваш продукт или
услуга?
Что особенного в нем и почему потребители будут отличать
его от товаров (услуг) Ваших конкурентов и предпочитать?
Сколь долго этот товар будет новинкой нарынке (примерная
оценка с учетом ранее сложившихся тенденций)?
Какими патентами или авторскими свидетельствами
защищены особенности вашего продукта или технологии?
Важный момент: наглядное изображение Вашего товара или изделий, полученных с помощью Вашей продукции. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камушек регулярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами наши ученые и конструкторы. Им говорят: "Покажите образец Вашей продукции. Мы хотим на него посмотреть и испытать". А наши специалисты только пожимают плечами, объясняя, что вообще-то есть только лабораторные образцы, которые не доведены до товарного вида, но это ничего, вот только подпишем контракт на поставку - и сразу же, и обязательно...
Но лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, а потому для успеха бизнес-плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок вашего товара; позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.
В этом разделе бизнес-плана должна содержаться примерная оценка той цены, по которой должен будет продаваться Ваш товар, и тех затрат, которые потребует его производство. Отсюда же будет вытекать примерная величина прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.
Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики Вашего товара, преимущества его дизайна и даже - как бы экзотично это ни звучало для наших хозяйственников! - особенности упаковки, в которой он будет продаваться. Все это имеет
34
35
огромное значение для товара, предназначенного к продаже на мировом рынке, а скоро будет играть все большую роль и на нашем внутреннем рынке (едва лишь на него массово начнут поступать зарубежные товары). В этом же разделе описывается и организация сервиса вашего товара - если это техническое изделие.
ОЦЕНИТЕ РЫНОК СБЫТА
Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5-6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, Вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем черновой информации.
Самые первые сведения, которые Вам потребуются: кто будет покупать у Вас товары, где Ваша ниша на рынке? Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства Вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли.
Первый этап в такой работе - оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год. Величина эта зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических, а главное - экономических, в том числе от уровня доходов (или заработков) Ваших потенциальных покупателей, структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д.
Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера Вашего проекта. Так, если Вы составляете бизнес-план в связи с внедрением нового типа станков, Вам надо учесть и структуру уже имеющегося станочного парка, и сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли полезен Ваш новый товар при изготовлении новой продукции для Ваших покупателей), и инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т.п.).
Второй этап - оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую Вы - в принципе - можете надеяться захватить, и соответственно - той максимальной суммы реализации, на которую Вы можете рассчитывать. В итоге такого анализа, который "по науке" называется маркетинговым исследованием, Вы сможете
в конце концов определить примерное количество клиентов, на которое можно рассчитывать за месяц.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13