Некоторые телефонные и кабельные компании уже поговаривают
о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-
ем их собственного программного обеспечения.
Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако
до понимания этого многим еще расти и расти.
При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM
и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.
Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,
программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-
форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование
тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,
стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию
оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а
какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-
разятся и на информационной магистрали.
На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала
только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6
миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер
второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на
микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286
процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM
PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в
объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.
Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер
бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-
телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-
ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-
не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-
нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен-
тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел
привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных
средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные
платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество,
IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до
выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп-
ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных
компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь
вырвалась бы в лидеры.
К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии
на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных
компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операци-
онной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее наз-
вали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изгото-
вителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла
вместе со своими машинами. И мы, и IBM могли самостоятельно расширять
эту операционную систему (т.е. идти дальше совместных разработок). В це-
лом на этот раз ситуация складывалась иначе, чем при работе над MS-DOS.
Теперь IBM держала под контролем стандарт, который должен был укрепить
ее позиции в производстве оборудования для персональных компьютеров и
мзйнфреймов. Она непосредственно участвовала в разработке и реализации
OS/2.
В планах IBM, связанных с корпоративным программным обеспечением,
OS/2 отводилось центральное место. Она должна была стать первой реализа-
цией архитектуры IBM - Systems Application Architecture, которую компа-
ния намеревалась сделать единой платформой прикладных программ для всей
линейки компьютеров - от мэйнфреймов и машин среднего класса до персо-
нальных. IBM рассчитывала на то, что распространение ее технологий с
мэйнфреймов на персональные компьютеры привлечет большинство корпоратив-
ных заказчиков, которые все активнее переходили с мэйнфреймов и ми-
ни-компьютеров на ПК. Кроме того, предполагалось, что это даст IВМ до-
полнительное преимущество над конкурентами, не имеющими доступа к техно-
логиям мэйнфреймов. IBM внесла собственные усовершенствования в операци-
онную систему OS/2 (в этом варианте она называлась Extended Edition -
расширенное издание), в том числе сервис для коммуникаций и баз данных.
Она планировала также создать полный набор офисных приложений -
OfficeVision, - которые бы работали на базе расширенного варианта OS/2.
Эти приложения, включая текстовый процессор, позволили бы IBM стать ли-
дером на рынке прикладных программ для персональных компьютеров и конку-
рировать с Lotus и WordPerfect. Но разработка комплекса OfficeVision
требовала усилий тысяч и тысяч сотрудников. При этом OS/2 превращалась
не просто в операционную систему, а в эдакое знамя "крестового похода"
этой корпорации.
Разработки осложнялись тем, что проект должен был отвечать множеству
противоречащих друг другу требований, а также планам IBM относительно
Extended Edition и OfficeVision. Тем временем Microsoft вырвалась вперед
и подготовила ряд приложений для OS/2, но наш интерес к ней постепенно
таял. Мы согласились участвовать в этом проекте, уверенные, что IBM поз-
волит сделать OS/2 чем-то достаточно близким к Windows, чтобы програм-
мисты, внося минимальные модификации, могли предлагать приложения для
обеих платформ. Но IBM настаивала, чтобы приложения были совместимы с ее
мэйнфреймами и системами среднего класса. Мы поняли: OS/2 превращается в
какого-то монстра, ориентированного скорее на мэйнфреймы, чем на персо-
нальные компьютеры.
Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986)
мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудни-
ков. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30%
собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она мог-
ла разделять наши успехи или - провалы. Мы полагали, что это сблизит на-
ши компании и позволит нам сотрудничать более продуктивно. Но IBM это не
заинтересовало.
Мы работали не покладая рук над совместным с IBM проектом, стремясь
благополучно завершить его. Я чувствовал, что для наших компаний это би-
лет в будущее... Но, увы, проект только увеличивал пропасть между нами.
Новая операционная система - вещь всегда очень серьезная. На нас ра-
ботали группы и за пределами Сиэтла, а у IBM были группы в Бока Ратоне
(штат Флорида), Херсли Парк (Новая Англия) и Остине (штат Техас). Но ге-
ографические проблемы - ничто в сравнении с грузом наследства мэйнфрей-
мов IBM. И в прошлых, "софтверных" проектах IBM никогда не удавалось
точно предугадать настроение пользователей ПК, потому что все у нее было
ориентировано прежде всего на пользователей мэйнфреймов. Например, одна
из версий OS/2 "грузилась" больше трех минут, а IBM казалось, что это
неплохо, поскольку в мире мэйнфреймов загрузка занимает до пятнадцати
минут.
IBM, с численностью персонала свыше 300000 человек, загоняла себя в
тупик еще и тем, что постоянно стремилась к консенсусу в рамках всей
компании. Каждому подразделению предлагалось внести свои замечания, что
на практике сводилось к одному: подгонке операционной системы персо-
нальных компьютеров к продуктам, рассчитанным на мэйнфреймы. Получив
больше 10000 таких замечаний, можно было годами обсуждать их.
До сих пор помню замечание • 221: "Убрать шрифты. Причина: улучшение
конечного продукта". Кому-то в IBM не понравилось, что в операционной
системе персональных компьютеров несколько шрифтов только из-за того,
что какой-то там принтер от мэйнфрейма не мог ими печатать.
В конце концов стало ясно, что такое сотрудничество совершенно бесп-
лодно. Тогда мы предложили IBM другой выход: мы самостоятельно разраба-
тываем новую операционную систему, а потом она за небольшую сумму приоб-
ретает на нее лицензию. Свою прибыль мы бы получили от продажи этого
продукта другим компьютерным фирмам. Но IBM заявила, что ее программисты
должны участвовать в разработке любых программных продуктов, имеющих
стратегическое значение. А новая операционная система, несомненно, отно-
сится к таким продуктам.
IBM была признанной великой компанией. Зачем ей понадобилась эта воз-
ня с разработкой программного обеспечения для персональных компьютеров ?
Одна из причин - в явной тенденции IBM продвигать своих лучших програм-
мистов в администрацию, а менее талантливых - оставлять на месте. И что
еще важнее, ей не давали покоя прошлые успехи. Однако столь привычная
IBM технология разработки продукции не годилась для динамичного рынка
программ, ориентированных на персональные компьютеры.
В апреле 1987 года IBM выпустила в свет интегрированный комплекс обо-
рудования и программного обеспечения, который должен был сразить жалких
имитаторов. Этого "убийцу клонов" назвали PS/2, и работал он под управ-
лением новой операционной системы OS/2.
В PS/2 было несколько новаторских решений. Самое известное из них -
новая "микроканальная шина" для подключения к системе вспомогательных
плат, позволявшая дополнять персональный компьютер такими специфическими
возможностями, как обработка звука или коммуникационная связь с
мэйнфреймами. Microchannel на PS/2 была весьма элегантной заменой соеди-
нительной шине PC AT, но решала те проблемы, с которыми большинство кли-
ентов просто не сталкивалось. Ее скорость потенциально превосходила ско-
рость шины PC AT, но на практике шина в то время не вносила существенно-
го вклада в быстродействие компьютеров, и поэтому клиенты не получали
особых выгод от ее применения. Гораздо важнее то, что Microchannel ока-
залась абсолютно несовместима ни с одной из тысяч вспомогательных плат,
прекрасно работавших с компьютерами типа PC AT.
В итоге IBM согласилась за определенные отчисления передавать лицен-
зии на Microchannel производителям плат расширения и персональных
компьютеров. Но к тому моменту коалиция производителей уже объявила о
новой шине, обладавшей многими возможностями Microchannel и в то же вре-
мя совместимой с шиной PC AT. Клиенты отказывались от Microchannel,
предпочитая старые шины PC AT. Выбор плат расширения для PS/2 нельзя бы-
ло и сравнивать с тем, что предлагалось для систем, совместимых с PC AT.
Это вынудило IBM продолжить выпуск компьютеров, поддерживающих старую
шину. Однако настоящая катастрофа для IBM была в другом - она утратила
контроль над архитектурой персональных компьютеров. Теперь ей уже никог-
да не удастся в одиночку повернуть индустрию в новом направлении.
Несмотря на титанические усилия IBM и Microsoft, клиенты все же счи-
тали OS/2 слишком громоздкой и сложной системой. Чем хуже выглядела
OS/2, тем привлекательнее казалась Windows. Поскольку мы потеряли надеж-
ду на совместимость Windows и OS/2 и уже не верили в то, что OS/2 сможет
работать на машинах со скромными ресурсами, мы решили продолжить разра-
ботку Windows. Она была гораздо компактнее: занимала меньше пространства
на жестком диске и требовала меньше памяти - ей нашлось бы место и на
машинах, которые никогда не смогли бы работать с OS/2. Мы называли это
"семейной" стратегией. Иными словами, OS/2 могла бы стать системой
"high-end", а Windows - младшим членом семейства для машин попроще.
IBM от нашей стратегии не была в восторге, вынашивая свои планы. Вес-
ной 1988 года совместно с другими изготовителями компьютеров она высту-
пила с инициативой Open Software Foundation с целью способствовать раз-
витию UNIX, операционной системы, изначально созданной в Bell Labs фирмы
AT&T в 1969 году, но впоследствии разветвившейся на многочисленные кло-
ны. Некоторые из ее версий разрабатывались в университетах, которые ис-
пользовали UNIX как лабораторную среду для исследований в теории опера-
ционных систем. Другие версии создавали компьютерные фирмы. Каждая фирма
совершенствовала UNIX под свои компьютеры, что приводило к ее несовмес-
тимости с другими версиями. В результате UNIX стала не единой открытой
системой, а набором операционных систем, конкурирующих друг с другом.
Эти различия все больше ухудшали совместимость программного обеспечения
и задерживали появление мощного рынка независимых разработок для UNIX.
Лишь немногие программистские фирмы могли позволить себе создание и тес-
тирование приложений под дюжину разных версий UNIX. Ну а магазины, тор-
гующие программными продуктами, не могли держать на складе всевозможные
версии одних и тех же программ.
Open Software Foundation была одной из самых обещающих попыток "уни-
фикации" UNIX и создания единой архитектуры для прикладных программ,
способной работать на оборудовании, поставляемом разными производителя-
ми. Теоретически унифицированная UNIX могла бы войти в цикл положи-
тельной обратной связи. Но, несмотря на значительные ассигнования, в
рамках Open Software Foundation не удалось добиться сотрудничества с ве-
дущими производителями вычислительной техники, которые отчаянно конкури-
ровали друг с другом и боролись за каждого покупателя. Авторы этой ини-
циативы, включая IBM и DEC, продолжали пропагандировать преимущества
именно своих версий UNIX. Но если Вы покупали UNIX-систему у одной фир-
мы, то созданное Вами программное обеспечение не обязательно работало на
UNIX-системе другой фирмы. Таким образом, Вы привязывались к одному пос-
тавщику, тогда как в мире персональных компьютеров Ваш выбор не ограни-
чен одним или несколькими поставщиками.
Уязвимость Open Software Foundation и подобных ей инициатив в том,
что невозможно навязать какие-то жесткие стандарты быстро развивающейся
и постоянно меняющейся отрасли, а все компании, входящие в комитет стан-
дартов, являются конкурентами. Рынок (компьютеров или бытовой электрони-
ки - не важно) принимает только те стандарты, на которых настаивают по-
купатели. Стандарты должны гарантировать взаимозаменяемость аппаратных
средств, сводить к минимуму необходимость в переобучении пользователей
и, естественно, максимально способствовать развитию мощной индустрии
программных продуктов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
о том, что какие-то средства связи смогут работать только под управлени-
ем их собственного программного обеспечения.
Сейчас все важнее конкуренция и одновременное сотрудничество, однако
до понимания этого многим еще расти и расти.
При создании операционной системы OS/2 камнем преткновения между IBM
и Microsoft стало разделение программного обеспечения и оборудования.
Впрочем, эта проблема актуальна и сегодня. Хотя, по нынешним стандартам,
программные продукты не должны зависеть от конкретных аппаратных плат-
форм, многие компании, пользуясь тем, что выпускаемое ими оборудование
тесно взаимосвязано с ими же разработанным программным обеспечением,
стремятся обособить свои системы. Какие-то фирмы относятся к созданию
оборудования и программного обеспечения как к разным видам бизнеса, а
какие-то - нет. Эти диаметрально противоположные подходы непременно от-
разятся и на информационной магистрали.
На протяжении восьмидесятых IBM по всем меркам капитализма внушала
только благоговение. В 1984 году она достигла рекордной прибыли - 6,6
миллиарда долларов. В том же году IBM предложила персональный компьютер
второго поколения, высокопроизводительную машину PC AT, построенную на
микропроцессоре Intel 80286 (в разговорной речи его называли просто "286
процессором"). Этот компьютер был в 3 раза быстрее, чем оригинальный IBM
PC. Машины AT пользовались колоссальным успехом, и через год их доля в
объеме продаж всех персональных компьютеров составила более 70%.
Выпуская свой первый PC, IBM никак не ожидала, что этот компьютер
бросит вызов ее мэйнфреймам, - тем более что значительную часть покупа-
телей PC составляли ее традиционные клиенты. Менеджеры компании полага-
ли, что такие маломощные машины будут иметь спрос только на нижнем уров-
не рынка. По мере того как персональные компьютеры становились все мощ-
нее, IBM начала сдерживать их развитие, опасаясь чрезмерной конкуренции
своим мэйнфреймам.
В производстве мэйнфреймов IBM всегда контролировала принятие новых
стандартов. Она могла ограничить показатель "цена/производительность"
новой линии оборудования, чтобы не терять заказчиков существующей, более
дорогой продукции; могла стимулировать разработку новых версий своих
операционных систем, выпустив оборудование, требующее нового программно-
го обеспечения, и наоборот. Такая стратегия хороша для рынка мэйнфрей-
мов, но ущербна для динамичного рынка персональных компьютеров. IBM еще
могла завышать цены, но всем уже было известно, что масса фирм выпускает
совместимое оборудование с аналогичными параметрами, и, если IBM не
предложит подходящую цену, это сделают за нее другие.
Три инженера из фирмы Texas Instruments, оценив на примере IBM перс-
пективы производства персональных компьютеров, решили основать новую
компанию - Compaq Computer. Получив лицензию на MS-DOS, компания заня-
лась выпуском компьютеров, расширяемых теми же платами и работавших с
теми же программами, что и IBM PC. Более компактные, эти машины делали
все, что делали IBM PC. Compaq стала легендой американского бизнеса - в
первый же год она продала компьютеров более чем на 100 миллионов долла-
ров. IBM могла бы собирать "дань" с таких фирм, предоставляя лицензии на
свои системы, но на рынок пришли совместимые системы, и оборудование IBM
оказалось неконкурентноспособным.
Кроме того, IBM всячески затягивала выпуск персональных компьютеров
на более мощном чипе Intel 386, стремясь сохранить объем продаж младших
моделей мини-компьютеров, почти не отличавшихся по мощности от ПК на ба-
зе 386 микропроцессора. Эти проволочки позволили Compaq в 1986 году вы-
пустить первый компьютер с микропроцессором Intel 386. Тем самым Compaq
значительно подняла свой престиж и серьезно потеснила IBM.
Но IBM не собиралась сдавать своих позиций и готовила удар сразу по
двум направлениям: в производстве оборудования и в области программного
обеспечения. Она хотела разработать такие компьютеры и такие операцион-
ные системы, новые возможности которых нельзя было бы реализовать в от-
рыве друг от друга. Такой шаг отбросил бы конкурентов или заставил их
ощутимо раскошелиться на приобретение лицензий. Стратегия состояла в
том, чтобы превратить чужие "IBM-совместимые" в абсолютно устаревшие ма-
шины.
В этой стратегии было несколько здравых идей, в частности намерение
упростить конструкцию PC, заложив в нее все то, что раньше предлагалось
только как дополнение. Это могло не только снизить стоимость компонен-
тов, выпускаемых IBM, но и увеличить их долю на рынке. Подобный замысел
привел бы также к существенным изменениям в архитектуре аппаратных
средств - появлению новых типов разъемов и стандартов на вспомогательные
платы, клавиатуры, мыши и даже дисплеи. Чтобы увеличить преимущество,
IBM планировала попридержать какие-либо из этих спецификаций вплоть до
выпуска первых систем на их основе. Иначе говоря, предполагалось переоп-
ределить стандарты совместимости. Прочим производителям персональных
компьютеров и периферии пришлось бы начинать все с начала, и IBM вновь
вырвалась бы в лидеры.
К 1984 году существенную долю в бизнесе Microsoft составляли лицензии
на MS-DOS, передаваемые фирмам - сборщикам IBM-совместимых персональных
компьютеров. Наше сотрудничество с IBM началось при разработке операци-
онной системы, которая должна была заменить MS-DOS; впоследствии ее наз-
вали OS/2. По соглашению, Microsoft имела право продавать другим изгото-
вителям компьютеров ту же операционную систему, которую IBM поставляла
вместе со своими машинами. И мы, и IBM могли самостоятельно расширять
эту операционную систему (т.е. идти дальше совместных разработок). В це-
лом на этот раз ситуация складывалась иначе, чем при работе над MS-DOS.
Теперь IBM держала под контролем стандарт, который должен был укрепить
ее позиции в производстве оборудования для персональных компьютеров и
мзйнфреймов. Она непосредственно участвовала в разработке и реализации
OS/2.
В планах IBM, связанных с корпоративным программным обеспечением,
OS/2 отводилось центральное место. Она должна была стать первой реализа-
цией архитектуры IBM - Systems Application Architecture, которую компа-
ния намеревалась сделать единой платформой прикладных программ для всей
линейки компьютеров - от мэйнфреймов и машин среднего класса до персо-
нальных. IBM рассчитывала на то, что распространение ее технологий с
мэйнфреймов на персональные компьютеры привлечет большинство корпоратив-
ных заказчиков, которые все активнее переходили с мэйнфреймов и ми-
ни-компьютеров на ПК. Кроме того, предполагалось, что это даст IВМ до-
полнительное преимущество над конкурентами, не имеющими доступа к техно-
логиям мэйнфреймов. IBM внесла собственные усовершенствования в операци-
онную систему OS/2 (в этом варианте она называлась Extended Edition -
расширенное издание), в том числе сервис для коммуникаций и баз данных.
Она планировала также создать полный набор офисных приложений -
OfficeVision, - которые бы работали на базе расширенного варианта OS/2.
Эти приложения, включая текстовый процессор, позволили бы IBM стать ли-
дером на рынке прикладных программ для персональных компьютеров и конку-
рировать с Lotus и WordPerfect. Но разработка комплекса OfficeVision
требовала усилий тысяч и тысяч сотрудников. При этом OS/2 превращалась
не просто в операционную систему, а в эдакое знамя "крестового похода"
этой корпорации.
Разработки осложнялись тем, что проект должен был отвечать множеству
противоречащих друг другу требований, а также планам IBM относительно
Extended Edition и OfficeVision. Тем временем Microsoft вырвалась вперед
и подготовила ряд приложений для OS/2, но наш интерес к ней постепенно
таял. Мы согласились участвовать в этом проекте, уверенные, что IBM поз-
волит сделать OS/2 чем-то достаточно близким к Windows, чтобы програм-
мисты, внося минимальные модификации, могли предлагать приложения для
обеих платформ. Но IBM настаивала, чтобы приложения были совместимы с ее
мэйнфреймами и системами среднего класса. Мы поняли: OS/2 превращается в
какого-то монстра, ориентированного скорее на мэйнфреймы, чем на персо-
нальные компьютеры.
Деловые отношения с IBM были жизненно важны для нас. В тот год (1986)
мы объявили о ликвидности акций, переданных в свое время ряду сотрудни-
ков. Именно тогда Стив Балмер и я предложили IBM приобрести 30%
собственности Microsoft (по минимальной договорной цене), чтобы она мог-
ла разделять наши успехи или - провалы. Мы полагали, что это сблизит на-
ши компании и позволит нам сотрудничать более продуктивно. Но IBM это не
заинтересовало.
Мы работали не покладая рук над совместным с IBM проектом, стремясь
благополучно завершить его. Я чувствовал, что для наших компаний это би-
лет в будущее... Но, увы, проект только увеличивал пропасть между нами.
Новая операционная система - вещь всегда очень серьезная. На нас ра-
ботали группы и за пределами Сиэтла, а у IBM были группы в Бока Ратоне
(штат Флорида), Херсли Парк (Новая Англия) и Остине (штат Техас). Но ге-
ографические проблемы - ничто в сравнении с грузом наследства мэйнфрей-
мов IBM. И в прошлых, "софтверных" проектах IBM никогда не удавалось
точно предугадать настроение пользователей ПК, потому что все у нее было
ориентировано прежде всего на пользователей мэйнфреймов. Например, одна
из версий OS/2 "грузилась" больше трех минут, а IBM казалось, что это
неплохо, поскольку в мире мэйнфреймов загрузка занимает до пятнадцати
минут.
IBM, с численностью персонала свыше 300000 человек, загоняла себя в
тупик еще и тем, что постоянно стремилась к консенсусу в рамках всей
компании. Каждому подразделению предлагалось внести свои замечания, что
на практике сводилось к одному: подгонке операционной системы персо-
нальных компьютеров к продуктам, рассчитанным на мэйнфреймы. Получив
больше 10000 таких замечаний, можно было годами обсуждать их.
До сих пор помню замечание • 221: "Убрать шрифты. Причина: улучшение
конечного продукта". Кому-то в IBM не понравилось, что в операционной
системе персональных компьютеров несколько шрифтов только из-за того,
что какой-то там принтер от мэйнфрейма не мог ими печатать.
В конце концов стало ясно, что такое сотрудничество совершенно бесп-
лодно. Тогда мы предложили IBM другой выход: мы самостоятельно разраба-
тываем новую операционную систему, а потом она за небольшую сумму приоб-
ретает на нее лицензию. Свою прибыль мы бы получили от продажи этого
продукта другим компьютерным фирмам. Но IBM заявила, что ее программисты
должны участвовать в разработке любых программных продуктов, имеющих
стратегическое значение. А новая операционная система, несомненно, отно-
сится к таким продуктам.
IBM была признанной великой компанией. Зачем ей понадобилась эта воз-
ня с разработкой программного обеспечения для персональных компьютеров ?
Одна из причин - в явной тенденции IBM продвигать своих лучших програм-
мистов в администрацию, а менее талантливых - оставлять на месте. И что
еще важнее, ей не давали покоя прошлые успехи. Однако столь привычная
IBM технология разработки продукции не годилась для динамичного рынка
программ, ориентированных на персональные компьютеры.
В апреле 1987 года IBM выпустила в свет интегрированный комплекс обо-
рудования и программного обеспечения, который должен был сразить жалких
имитаторов. Этого "убийцу клонов" назвали PS/2, и работал он под управ-
лением новой операционной системы OS/2.
В PS/2 было несколько новаторских решений. Самое известное из них -
новая "микроканальная шина" для подключения к системе вспомогательных
плат, позволявшая дополнять персональный компьютер такими специфическими
возможностями, как обработка звука или коммуникационная связь с
мэйнфреймами. Microchannel на PS/2 была весьма элегантной заменой соеди-
нительной шине PC AT, но решала те проблемы, с которыми большинство кли-
ентов просто не сталкивалось. Ее скорость потенциально превосходила ско-
рость шины PC AT, но на практике шина в то время не вносила существенно-
го вклада в быстродействие компьютеров, и поэтому клиенты не получали
особых выгод от ее применения. Гораздо важнее то, что Microchannel ока-
залась абсолютно несовместима ни с одной из тысяч вспомогательных плат,
прекрасно работавших с компьютерами типа PC AT.
В итоге IBM согласилась за определенные отчисления передавать лицен-
зии на Microchannel производителям плат расширения и персональных
компьютеров. Но к тому моменту коалиция производителей уже объявила о
новой шине, обладавшей многими возможностями Microchannel и в то же вре-
мя совместимой с шиной PC AT. Клиенты отказывались от Microchannel,
предпочитая старые шины PC AT. Выбор плат расширения для PS/2 нельзя бы-
ло и сравнивать с тем, что предлагалось для систем, совместимых с PC AT.
Это вынудило IBM продолжить выпуск компьютеров, поддерживающих старую
шину. Однако настоящая катастрофа для IBM была в другом - она утратила
контроль над архитектурой персональных компьютеров. Теперь ей уже никог-
да не удастся в одиночку повернуть индустрию в новом направлении.
Несмотря на титанические усилия IBM и Microsoft, клиенты все же счи-
тали OS/2 слишком громоздкой и сложной системой. Чем хуже выглядела
OS/2, тем привлекательнее казалась Windows. Поскольку мы потеряли надеж-
ду на совместимость Windows и OS/2 и уже не верили в то, что OS/2 сможет
работать на машинах со скромными ресурсами, мы решили продолжить разра-
ботку Windows. Она была гораздо компактнее: занимала меньше пространства
на жестком диске и требовала меньше памяти - ей нашлось бы место и на
машинах, которые никогда не смогли бы работать с OS/2. Мы называли это
"семейной" стратегией. Иными словами, OS/2 могла бы стать системой
"high-end", а Windows - младшим членом семейства для машин попроще.
IBM от нашей стратегии не была в восторге, вынашивая свои планы. Вес-
ной 1988 года совместно с другими изготовителями компьютеров она высту-
пила с инициативой Open Software Foundation с целью способствовать раз-
витию UNIX, операционной системы, изначально созданной в Bell Labs фирмы
AT&T в 1969 году, но впоследствии разветвившейся на многочисленные кло-
ны. Некоторые из ее версий разрабатывались в университетах, которые ис-
пользовали UNIX как лабораторную среду для исследований в теории опера-
ционных систем. Другие версии создавали компьютерные фирмы. Каждая фирма
совершенствовала UNIX под свои компьютеры, что приводило к ее несовмес-
тимости с другими версиями. В результате UNIX стала не единой открытой
системой, а набором операционных систем, конкурирующих друг с другом.
Эти различия все больше ухудшали совместимость программного обеспечения
и задерживали появление мощного рынка независимых разработок для UNIX.
Лишь немногие программистские фирмы могли позволить себе создание и тес-
тирование приложений под дюжину разных версий UNIX. Ну а магазины, тор-
гующие программными продуктами, не могли держать на складе всевозможные
версии одних и тех же программ.
Open Software Foundation была одной из самых обещающих попыток "уни-
фикации" UNIX и создания единой архитектуры для прикладных программ,
способной работать на оборудовании, поставляемом разными производителя-
ми. Теоретически унифицированная UNIX могла бы войти в цикл положи-
тельной обратной связи. Но, несмотря на значительные ассигнования, в
рамках Open Software Foundation не удалось добиться сотрудничества с ве-
дущими производителями вычислительной техники, которые отчаянно конкури-
ровали друг с другом и боролись за каждого покупателя. Авторы этой ини-
циативы, включая IBM и DEC, продолжали пропагандировать преимущества
именно своих версий UNIX. Но если Вы покупали UNIX-систему у одной фир-
мы, то созданное Вами программное обеспечение не обязательно работало на
UNIX-системе другой фирмы. Таким образом, Вы привязывались к одному пос-
тавщику, тогда как в мире персональных компьютеров Ваш выбор не ограни-
чен одним или несколькими поставщиками.
Уязвимость Open Software Foundation и подобных ей инициатив в том,
что невозможно навязать какие-то жесткие стандарты быстро развивающейся
и постоянно меняющейся отрасли, а все компании, входящие в комитет стан-
дартов, являются конкурентами. Рынок (компьютеров или бытовой электрони-
ки - не важно) принимает только те стандарты, на которых настаивают по-
купатели. Стандарты должны гарантировать взаимозаменяемость аппаратных
средств, сводить к минимуму необходимость в переобучении пользователей
и, естественно, максимально способствовать развитию мощной индустрии
программных продуктов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41