На самом
деле здесь нет никакого противоречия: любая из избранных компаний
на поверку состоит из многих десятков частей — отделений,
работающих вполне самостоятельно. Количество персонала отде-
ления всегда меньше тысячи человек (некоторые компании специ-
ально строят для стимулирования такого дробления малые здания). Но
и отделениями дело не ограничивается. Внутри себя отделения
создают еще более мелкие самостоятельные подразделения—бригады.
Именно бригады формируются около упомянутого энтузиаста-
подвижника, становясь основным звеном большого предприятия.
Но и бригада — не последний рубеж самостоятельности.
Многие компании создают и культивируют так называемых "вольных
сотрудников". Это специалисты, получающие полную свободу
действий сроком на несколько лет. Их роль — генерация новых,
"безумных" идей, способных перевернуть сложившийся на пред-
приятии порядок вещей в сфере производства, организации труда и
т.д. Именно таким "вольным стрелкам" во многом обязана своими
успехами знаменитая фирма по производству электронно-вы-
числительной техники ИБМ.
Компании поощряют конкуренцию между своими подраз-
делениями, не связывают новаций с определенными сложившимися
организационными формами. Управляющие всех уровней получают
значительные вознаграждения за любые новшества, принятые ими к
разработке, независимо от их авторства.
Проведение рассматриваемого принципа в жизнь приводит
порой к организационной неразберихе, дублированию функций,
создает впечатление стихийности. Но это не останавливает лучшие
фирмы. Ведь цель их не во внешней "прилизанности" и благо-
пристойности, а совсем в другом — экономическом, рыночном
эффекте.
Образцовые компании, стремясь добиться нужного эффекта,
прилагают огромные усилия для создания благоприятных возмож-
ностей неформального общения персонала. Одна из фирм, например,
заменила для этого лифты эскалаторами, в другой фирме персонал,
начиная с президента, носит на груди табличку со своим именем, в
третьей — в столовой сделан общий стол, в четвертой — на всех
этажах устроены небольшие конференц-залы с удобными креслами и
грифельными досками.

Очень интересен и культивируемый на лучших фирмах подход
к критике новшеств: если кто-то собирается опровергнуть проект, то
не автор доказывает плодотворность своей идеи, а опровер-гатель —
ее несостоятельность (так называемый принцип "презумпции
невиновности автора").
Важнейшим принципом творчества становится терпимое
отношение к неудачам, право на риск, осознание того факта, что
предпринимательский риск в отдельных случаях предполагает
возможность неудачи.
Пятый признак образцовости связан с управлением персо-
налом предприятия. Он формулируется как "побуждение через цен-
ности, активная включенность руководителя в дела персонала".
Суть данного признака проявляется в особом стиле и методах ру-
ководства, характерных для менеджеров лучших компаний. Их от-
личительная особенность — неприятие командных, силовых приемов,
пренебрежение подробными мелочными указаниями, детальными
инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность
управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на
всех уровнях достигаются внутренним единством персонала,
исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их
согласованного достижения.
Это предполагает формирование у всех членов коллектива
общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие
характер веры:
- вера в свое превосходство;
- вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;
- вера в значимость человека — личности;
- вера в высшее качество продукции и обслуживания;
- вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из
них, кто потерпел неудачу;
- вера в важность неформального общения и форм работы;
- вера в экономический эффект высокого конечного результата,
оптимальные решения и максимальную прибыль.
Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно,
личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива
компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма,
желания и умения работать в гуще людей, "управлять путем
хождения повсюду".

Шестой признак благополучия фирмы — "приверженность
неповторимому делу". Это предполагает самобытность— способ-
ность компании сохранить свое лицо при любом изменении обста-
новки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного
человека самобытность — признак высокого качества личности).
Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей
марки и утере в связи с этим нажитого авторитета, доверия по-
требителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы
или ее слияния с другими компаниями.
Требование самобытности не исключает возможности ос-
воения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности,
дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы
не потерять своего главного умения — той "изюминки", которая
делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит,
нужной людям. Фирма может ветвиться, проникать в смежные
области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим
направлениям, теряя свое лицо.
Седьмой важнейший признак лучших компаний—"'простая
форма, скромный штат управления". Это не просто осуществить,
особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее
хозяйственный организм, тем сложнее управление им. В том-то и
смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих
тысяч людей. А понятное многим — значит простое.
Для соблюдения данного принципа необходимо добиться
такого формирования и функционирования организационной струк-
туры управления, которые позволили бы совместить необходимую
стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы.
Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо
традиционных линейно-функциональных структур управления
широко используются целевые, построенные по проблемному при-
'наку, структуры. Это дает возможность значительно сократить
бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих
усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной
продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-
ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда
'эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-
вождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При
этом действует так называемое "правило 100" — не более ста че-
ловек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах.
Такое становится возможным лишь при делегировании боль-
шинства полномочий отделениям.
Обязательной является ротация управленческих кадров с
производства в управление и обратно. Так, фирма ИБМ установила у
себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла
"держаться за кресло", невыгодно плодить около себя бюрократов,
зная, что это потом обернется против тебя, придется "на свою шею".
Авторы книги резко критикуют распространенную в США
(да, кстати, и у нас) систему управления, исходящую из принципа,
что на одного руководителя должно приходиться не более 5-7 че-
ловек. В этом случае, для того чтобы управлять многотысячным
коллективом, нужно создать множество уровней между первым
руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда
таких уровней'оказывалось 15. Современная японская система
управления предполагает возможность управления из одного центра
даже несколькими сотнями людей. Поэтому в "Тойоте" между
председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5
уровней. Образцовые американские компании все больше
приближаются к этой японской модели.
Восьмой и последний признак лучших компаний — "свобода
действий и жесткость одновременно". Смысл его в сочетании
свободы, неформализованное™ управления со строжайшим порядком и
дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с
многими мягкими "можно" соседствуют и железные "нельзя".
Такими "табу" являются вопросы, связанные с конечными целями
деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и
обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушение
принципа "ИБМ означает обслуживание" влечет безоговорочное
увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим
и эффективным контролем. Особенно результативным и
неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый
самим персоналом. Контролю способствует к ограннченпог число
показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая
квалификация всех работников. Не последнее место занима- ' ет и
самоконтроль, основанный на острой заинтересованности всего

персонала в конечном результате работы, и постоянные экспери-
менты, показывающие наглядные плоды деятельности.
Разговор о рецептах управления будет неполным, если не
упомянуть еще об одном замечательном американском управлен-
ческом достижении — школе Дейла Карнеги, ее рекомендациях и
результатах.
§4. ПО МОТИВАМ ДЕЙЛА КАРНЕГИ
То, что сделал американский специалист в области челове-
ческих отношений Дейл Карнеги (1888-1955) — поучительный
пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И
сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им
правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего
значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его
книги. Впрочем, ценность хорошего "старого" была отмечена уже не
раз: "Экономична мудрость бытия. Все новое в нем шьется из старья"
(В. Шекспир).
Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в
том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие про-
изводственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской
мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных "умных" книг и
теоретических, построенных на сплошном научном аппарате реко-
мендаций, — это явилось откровением. Миллионы людей почув-
ствовали и поверили, что управление коллективом, каждым отдельным
человеком — дело вполне доступное и возможное почти для
каждого.
Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием,
менеджмент, бизнес, предпринимательство — это прежде всего
работа с людьми, с каждым человеком в отдельности — с сот-
рудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если хо-
чешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем прихо-
дится работать,
во-первых, прониклись к тебе расположением, во-вторых, были
убеждены в твоей правоте, и в-третьих, делали то, что требуется для
успеха такого предприятия.
Как же советует решать эти сложнейшие задачи Дейл Карнеги?

Как расположить к себе людей
Центральная, основная идея Д. Карнеги очень проста: нужно
научиться быть искренне заинтересованным в делах и успехах тех
людей, с которыми приходится общаться и работать. Именно
искренне — в этом весь фокус. Такое дано от природы далеко не
каждому. Прислушайтесь к разговору двух собеседников, скажем, в
гостях у общих знакомых. Это будут, как правило, два не связанных
между собой монолога. Каждый увлеченно говорит о себе, своем
и без всякого интереса, по необходимости, выслушивает другого.
Интерес к людям нужно в себе терпеливо культивировать,
воспитывать. Тут меня вдохновляет пример моего первого началь-
ника, человека, обладавшего природным даром руководителя. Когда
через десять лет после окончания нашей совместной службы мы
случайно встретились, он поинтересовался здоровьем моей матери,
назвав ее по имени и отчеству. Удивителен здесь не сам вопрос, а
то, что матери моей бывший начальник никогда не видел, да и со
мной никаких неслужебных контактов не имел. Откуда же такая
информированность? Единственная возможная разгадка следующая:
в блокноте, в котором когда-то был записан мой домашний адрес,
внимательный начальник рядом написал однажды услышанное имя и
отчество близкого мне человека...
"Остановитесь на минуту, чтобы сравнить ваш острый ин-
терес к собственным делам с вашей слабой заинтересованностью
во всем остальном. Постарайтесь же понять, что все в мире испыты-
вают те же чувства!" — призывает Карнеги. Как писал Маяковс-
кий: "Гвоздь у меня в сапоге страшнее, чем фантазия у Гете".
Как же воспитать в себе искреннюю заинтересованность в
других людях? Одно из главных "упражнений" — учиться терпе-
ливо и с любопытством выслушивать других, уметь, как говорят
журналисты, "разговорить" собеседника. Если же вы не можете
удержаться и начинаете говорить сами — старайтесь, чтобы ска-
занное было интересно и, по возможности, приятно другому.
Совершенно в духе Карнеги выдержан забавный прием за-
воевания авторитета, о котором мне поведал многоопытный ди-
ректор одного из наших научно-исследовательских институтов.
"Был в давние времена в институте признанный авторитет — мес-

тный мудрец, к которому валом шел за советом и стар и млад. Не
занимая высокого положения, этотччеловек был высшей инстанцией
при разрешении сложных споров и выяснении запутанных
отношений, столь характерных для нашей многострадальной науки.
Все выходили из его кабинета удовлетворенными и успокоенными.
Настал час проводов нашего мудреца (он был преклонного возраста)
на пенсию. Во время прощального банкета я улучил момент и слезно
просил раскрыть на прощание столь удивительный секрет его
мудрости. "Все предельно просто, — был ответ мудреца. — Я
внимательно, не перебивая, выслушиваю всех, кто ко мне приходит
за советом, и говорю каждому одну и ту же фразу: что правда, то
правда..."
Чтобы человек проникся к вам расположением, нужно прежде
всего дать ему почувствовать его собственную значимость и
неповторимость (мы обычно делаем обратное), вашу высокую оценку
его качеств. Знаменитый французский писатель Ларошфуко сказал:
"Если вы хотите иметь врагов, то превосходите ваших друзей; но если
вы хотите иметь друзей, то пусть ваши друзья превосходят вас". Один
из самых удачливых и высокооплачиваемых американских
менеджеров Чарльз Шваб (он получал в год миллион долларов)
заготовил для себя следующую могильную надпись: "Здесь

покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, кото-|
рые были умнее его самого".
Если вы хотите добиться расположения какого-либо чело-j
века, старайтесь сделать для него что-то приятное. Давно подме-;
чен такой факт: мы начинаем любить тех, кому сделали хорошее, и|
проникаемся ненавистью к тем, кому сделали плохо. И еще
практические рекомендации, помогающие добиться расположения"]
людей.
Старайтесь улыбаться и вызывать улыбку у других. Каж-;
дому ясно, что улыбка — признак хорошего настроения; менее из- :
вестно, что существует и обратная зависимость: стоит человеку улы-
бнуться, как его настроение повышается, работать с ним становится
легче. Д. Карнеги изготовил в своей школе бизнеса и распрост-j
ранил по всей стране тысячи фотопортретов улыбающихся людей. •
Он рекомендовал вывешивать эти генераторы доброго настроения в
конторах предпринимателей и на рабочих местах с короткой надписью:
"Улыбайтесь!" Улыбка рождает улыбку. Улыбайтесь, и к вам придет
успех.
Второй секрет, позволяющий добиться доброго расположе- f
ния, тоже весьма прост. Задумаемся, какие самые важные и самые
приятные слова в нашем языке. Это... наше собственное имя, отчество
и фамилия. Поэтому, стремясь добиться расположения человека,
почаще называйте его по имени-отчеству. Ему это наверняка
понравится. Но как запомнить имя человека? Ведь менеджеру
приходится общаться с многими тысячами людей. Для этого суще-
ствует несколько приемов. Во-первых, можно попросить вашего
собеседника повторить его имя — ведь вы могли его и не рас-
слышать. Если имя-отчество-фамилия трудные, можно поинтере-
соваться, как они пишутся. Во время беседы нужно несколько раз
обратиться к собеседнику, называя его по имени-отчеству, стараясь
ассоциировать их с внешностью человека, чертами и выражением его
лица, обстоятельствами его дела. Небольшое усилие — и i имя
запомнится надолго.
Как убеждать
"Истина рождается в споре" — фраза, которую мы затвер-1
дили с детства. Задумаемся, однако, так ли это? Мысль философа*
относится к научному спору, который ведется по определенным,

согласованным между сторонами правилам.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25