Казалось бы, задача решена. Ну, а если
"лучший путь — самый безопасный"? А путь по прерывистой

линии, увы, в два раза опаснее, чем по сплошной: переходов через
дорогу здесь вдвое больше. Так какой же путь лучше, какое из двух
возможных решений правильнее?
Нетрудно сообразить, что единственно правильного решения
на все случаи жизни не бывает. Правильное решение то, которое
отвечает поставленной задаче, определенной цели: если цель —
быстрота — правильное решение идти по прерывистой линии; цель
— безопасность — по сплошной.
Так и менеджер, принимая ответственные решения, должен
видеть перед собой определенную цель: улучшение качества про-
дукции, повышение заинтересованности работающих в конечном
результате труда, выполнение договорных обязательств и т.д. Его
решение должно явиться ответом на вопрос, как действовать, чтобы
прийти к этим целям. Непонимание цели действия лишает решение
смысла: ведь для того чтобы получить правильный ответ, нужно
задать правильный вопрос. Весьма образно сказал об этом немецкий
философ Иммануил Кант: "Если вопрос сам по себе бессмыслен и
требует бесполезных ответов, то, кроме стыда для вопрошающего, он
имеет иногда еще тот недостаток, что побуждает неосмотрительного
слушателя к нелепым ответам и создает смешное зрелище: один (по
выражению древних) доит козла, а другой держит под ним решето".
Примером неправильно сформулированной цели действий может
служить бывшая расхожей фраза — "получение максимума продукции
при минимуме затрат". Поскольку, как известно, увеличение продукции
до максимума отнюдь не ведет к снижению расходов до минимума,
совершенно неясно, какое решение принимать. То ли добиваться, чтобы
продукции стало как можно больше, то ли чтобы расходов было как
можно меньше, то ли остановиться где-то посередине. Правильным
будет сформулировать цель как "получение максимума продукции при
данных затратах" или "получение данной продукции при минимуме
затрат".
Итак, правильное решение — то, которое ведет к намеченной
цели, по которому можно работать. Но путей к цели бывает много.
Например, добиться повышения качества продукции можно
разными способами. Одни из них наиболее быстрые, но доро-

гие; другие помедленнее, но зато подешевле. Возникает задача найти такое
решение, которое позволит достичь цели наиболее приемлемым в
данных условиях путем. Для этого избирается один самый важный
показатель и решение принимается такое, чтобы этот показатель достиг
максимума или минимума. Максимума — в том случае, если мы
стремимся увеличить данный показатель (прибыль, доход), минимума —
если уменьшить (расходы, издержки). Что касается других, не самых
главных показателей, то для них просто устанавливается определенный
уровень ограничения (не больше, не меньше). Вот такое решение, при
котором главный показатель становится максимальным (или
минимальным), а остальные ограничиваются, и называется
оптимальным (лат. optimus — наилучший). В отличие от просто
правильных решений (их иногда называют допустимыми), которых
может быть несколько, оптимальное решение, как правило,
единственное. Понятно, что оптимальное решение всегда носит
расчетный характер, имеет числовые показатели. Общие соображения
типа "хороший план", "малые издержки", "большая прибыль" тут не
годятся.
В качестве примера оптимального решения рассмотрим сле-
дующую производственную задачу, взятую из практики. На одном из
заводов каждый рабочий обслуживает шесть станков-автоматов. При
выходе того или иного автомата из строя рабочий устраняет
неисправность и ждет следующего вызова. Следовательно, какую-то
часть своего времени рабочий находится на простое. Стремясь
повысить производительность труда, попробовали увеличить нагрузку
— добавить еще по одному станку на человека. Из этого, однако,
ничего не получилось. Рабочие перестали успевать ремонтировать
станки: пока исправляли один, выходил из строя следующий —
образовывалась целая очередь на ремонт. Возникло рационализаторское
предложение: создать бригаду из четырех человек и закрепить за ней 26
автоматов. Может быть, в этом случае простой станков уменьшится —
из четырех рабочих всегда кто-нибудь да окажется свободен и готов к
ремонту. При таком распределении среднее количество станков,
приходящихся на одного человека, становится больше (26 :4 = 6,5). Но
почему 26 на четверых, а не 21 на троих? Может быть, этот вариант
лучше? Решить такую задачу

опытным путем, перебирая различные варианты прикрепления и
испытывая каждый из них в работе, практически невозможно. Ни в
каком опыте нельзя воссоздать все те условия, которые бывают в
жизни: каждый станок способен выходить из строя в любое время
(в первую минуту, во вторую и т.д.), и ремонт его может потребо-
ваться самый различный. Попробуйте-ка перебрать все сочетания
для всех станков. На это, мы знаем, не хватит целой жизни. Как же
быть?
Задачу решили с помощью одного из научных методов ме-
неджмента — теории массового обслуживания. Оптимальным
решением здесь будет такое, при котором производительность труда
бригады наладчиков станет максимальной. В результате расчетов
оказалось, что такое решение возможно при закреплении бригады
из трех человек за 20 автоматами. При этом без всяких дополни-
тельных затрат сокращаются простои станков, а загрузка каждого
рабочего повышается примерно на 8%.
Итак, под оптимальным решением понимается не просто
хорошее, наилучшее решение. Оптимальное решение должно от-
вечать двум обязательным требованиям: во-первых, соответствовать
условиям производства, быть пригодным иудобным для работы и, во-
вторых, обеспечивать максимум (илиминимум) необходимого
технико-экономического показателя.
Последнее требование означает, что оптимальное решение,
как правило, содержит определенный расчет. -
Конечно, перед тем как пользоваться решениями, вырабо-
танными с помощью того или иного научного метода, нужно про-
верить управленческую задачу в реальных условиях производства.
Метод всего лишь метод. Есть такое выражение: "убийство пре-
красной гипотезы отвратительным фактом". Это как раз о столк-
новении теоретического метода с действительностью. Зато, если
метод оказался подходящим и работает, он способен дать многое.
Особенно важно, чтобы выработанное решение можно было
применить на практике. Увы, это получается далеко не всегда. Не
зря один известный специалист по менеджменту не без сарказма
утверждает: "Плохой администратор предлагает правильное решение,
хороший — выполнимое".

Для того чтобы научный метод оказался работоспособным,
важно правильно выбрать и умело применить характеристики, опи-
сывающие тот или иной результат деятельности предприятия. Вы-
раженные с помощью чисел, они образуют показатели работы пред-
приятия.
В реальных производственных задачах нас обычно интересует
не один, а несколько показателей одновременно. Как в примере с
переходом улицы, часто хочется, чтобы задача решалась в одно и то
же время и быстро и безопасно (кстати, такое решение возможно:
путь, обозначенный на рис. 3 точками, быстрый и безопасный
одновременно). Один из распространенных приемов учета различ-
ных, порой противоречивых требований при выработке решений —
так называемые составные, или сложные, показатели. Примером
может служить эффективность производства — частное от деления
результата на затраты. Или тонно-километры — произведение всего
перевезенного груза на расстояние перевозки. Составные показатели
требуют определенной осмотрительности.
...Лев Толстой как-то с известной долей юмора предложил
измерять качество того или иного человека с помощью дроби, в
числителе которой стоит оценка его действительных достоинств, а в
знаменателе — показатель его собственного мнения о себе. За-
мысел Толстого безупречен: от роста действительных достоинств
качество человека повышается, от величины его самомнения —
падает.
Посмотрим, однако, как будет работать такой составной по-
казатель на практике. Представим себе двух людей. Один из них —
обладатель несомненных достоинств, но и большого самомнения.
По пятибалльной системе оценок то и другое — "пятерка". Тогда
"показатель Льва Толстого" для этого человека (Ч() будет равен
Ч, = 5: 5 = 1.
Второй человек—весьма скромных достоинств, но и оцени-
вает себя соответственно—в числителе и знаменателе будут "двой-
ки". Показатель его качества
Ч2 = 2:2 = 1.
Мы приходим к явному абсурду: два совершенно разных
человека, а качество одинаково. Не будем, впрочем, винить в этом

вают весьма существенное влияние и обстоятельства, не поддаю-
щиеся строгому математическому анализу, например, отношение
того, кто принимает решение, к своему выбору. Эти важнейшие
>рой обстоятельства остаются за рамками непосредственных вы--«. ..
—.,„„«„.,.,, v с^еое психологии. Решения в жизни, н;
Толстого. Таково общее свойство всех составных показателей. И
когда мы пользуемся тонно-километрами, человеко-месяцами или
другими сложными показателями, нужно всегда помнить о том, что им
присущ общий органический порок. Суть его в том, что, полу*! чив
сложный показатель, мы не знаем, за счет чего растет или па-1 дает его
величина: то ли груза перевезли больше, то ли увеличился.-; пробег
транспорта. Чтобы избежать подобной двусмысленности,» •
составному показателю следует прилагать и одну из его составляв
ющих: тонно-километров столько-то, а тонн при этом перевезено
столько-то.
Большой осмотрительности требуют и любые расчеты, чис-
ловые манипуляции, связанные с количественными показателями.
Не могу удержаться, чтобы не привести по этому поводу старинной
шутки.
Будем исходить из очевидного соображения: полуживой — это то же
самое, что и полумертвый. Перейдем к показателям. Полуживой =
Полумертвый
0.5 Живого = 0,5 Мертвого. Умножив обе части
равенства на 2 (что не должно изменить результата), получим:
Живой = Мертвому...
Умение рассчитывать и правильно применять всевозможные
количественные показатели имеет большое значение в управлении.
Так, работа любого предприятия характеризуется объемом продукции,
рентабельностью, производительностью труда, пот-
ребляемыми ресурсами, издержками производства и т.д. И если
первых три показателя надо стремиться иметь более высокими, то
вряд ли это можно сказать о двух последних. Методы менеджмента
дают возможность не только установить, что нужно прибавить, а что
убавить, но и помогают оценить, в каких пределах должен
находиться каждый производственно-экономический показатель,
чтобы производство было наиболее эффективным.
Выбор показателя — это не только наука, но и своеобразное
искусство. Дело в том, что для анализа реальных производственных
задач одних расчетных методов оказывается явно недостаточно.
Наряду с расчетными моментами на принимаемое решение оказы-

ПОрОЙ Обстоятельства ОСТаЮТСЯ за (штпит.. .—— -г ..
числений и относятся к сфере психологии. Решения в жизни, на
практике оказываются куда сложнее, чем в чистой науке.
§3. КАК ВЫИГРЫВАТЬ В ЛОТЕРЕИ
Если у вас, уважаемый читатель, по прочтении этих страниц
сложилось представление, что любое решение можно легко рас-
считать, знайте — это не так. В жизни все, к сожалению, значи-
тельно сложнее. Многочисленные эксперименты по выработке ре-
шений свидетельствуют: люди достаточно часто и упорно откло-
няются от, казалось бы, ясного и логичного, рационального пове-
дения. Как говорил Сократ: "Человек знает, что хорошо, а делает
то, что плохо". Почему?
Анализом причин, ведущих к ошибкам в принятии решений,
занимается сравнительно молодой раздел науки психологии—пси-
хологическая теория решении. Эта теория анализирует процессы
подготовки и принятия решений, используя современные методы
исследования, применяемые в биологии, экономике, психологии:
лабораторный эксперимент, формализацию и моделирование дея-
тельности по принятию решений. Названные методы тесно связаны
друг с другом. Лабораторный эксперимент является среди них
основным. Он позволяет строго контролировать условия принятия
решения и устанавливать качественные зависимости решения от
этих условий.
Прежде всего необходимо ответить на, казалось бы, элемен-
тарный вопрос: кто же именно принимает решение? Вопрос этот,
между тем, далеко не элементарен. Один из известных специалистов
в области психологической теории решений У. Эдварде (США)
писал по этому поводу следующее: "Мне известно множество лю-
дей, которые считают себя решающими задачи и которые, почти
без исключения, слишком заняты и плохо информированы для того,
чтобы принимать решения. В действительности они целиком зависят
от персонала, который собирает и организует информацию о

вероятностях, ценностях и вариантах действий и предлагает окон-
чательное решение. Это-то предложение почти всегда учитывается
лицом, принимающим решение, которое с этой минуты считает его
своим собственным".
Лишь при наличии двух условий — выбора и ответствен-
ности — можно с полным основанием говорить о том, что решение
принято конкретным юридическим лицом. Выбор альтернативы
свидетельствует о волевом рациональном действии, упоминание об
ответственности указывает на заинтересованность принимающего
решение в достижении определенной цели.
Человеку приходится принимать такие решения, составление
правил которых на сегодня не представляется возможным.
Принятие решений в этих случаях осуществляется по особым сис-
темам рекомендаций или индивидуальных соображений, называе-
мых эвристиками (от слова "эврика" — нашел). Эвристики менее
определенны и менее надежны, чем правила. Однако они дают воз-
можность получить решение, пусть приближенное, но вполне оп-
ределенное (вспомним поговорку "лучше одно плохое решение, чем
два хороших"). Особенно эвристики незаменимы при получении
так называемых творческих решений, без которых немыслима ра-
бота менеджера. Вот некоторые примеры эвристических решений,
выработанных народом на основании многочисленных наблюдений:
- никогда не оставляй на завтра то, что можно сделать сегодня;
- семь раз отмерь, один — отрежь:
- поспешишь — людей насмешишь.
Каждый менеджер имеет свою систему эвристик. Некоторые
из этих решений зафиксированы в виде рекомендаций в руко-
водящих документах, инструкциях, стандартах, правилах. "Не стой
под работающей стрелой", "Уходя из помещения, выключи элект-
ропитание" — все это эвристики.
Эвристические правила могут оказаться весьма полезными
при решении разнообразных задач управления техникой и людьми.
Вот несколько примеров таких правил.
» В ситуации, для которой известен только один вариант
решения, никогда не принимай его и не отклоняй. Даже если этот
вариант кажется хорошим, отложи решение и попробуй найти дру-

гие варианты. Лишь сравнение нескольких вариантов позволит
выбрать наилучший.
* В экстренных случаях, не терпящих отлагательств, поло-
жительное решение принимай лишь при полной уверенности в его
правильности. Если сомневаешься — решай отрицательно.
* Никогда не используй своей власти до тех пор, пока не
использованы все другие средства, но в последнем случае приме-
няй ее максимально.
Эвристические решения связаны с выработкой у человека
определенного шаблона.
О наличии и некоторых закономерностях шаблона в действиях
человека говорит ряд экспериментов, поставленных психологами, а
также результаты изучения поведения значительных групп людей
при принятии ими решений в неопределенной обстановке. Весьма
поучительным примером таких решений могут служить, в
частности, решения, к которым прибегают участники всевозмож-
ных лотерей.
Всякая лотерея требует от человека определенного решения,
например, решения о вычеркивании 6 цифр из 49, как это было в
знаменитом "Спортлото". Выбор цифр, которые необходимо вычер-
кнуть каждому из участников лотереи, — прекрасная модель при-
нятия решения. В отличие от обычной лотереи, где выбор играю-
щего весьма ограничен и сводится лишь к покупке лотерейного
билета того или иного номера, лотерея типа "Спортлото" дает пол-
ную инициативу выбора. Поэтому "Спортлото" предоставляет хоро-
шую возможность изучать психологию человека, делающего вы-
бор. В этом, пожалуй, самом массовом психологическом эк-
сперименте участвовало число людей, равное трети населения пла-
неты, — прекрасное поле деятельности ученых-психологов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25