Подобный подход требует изучения
нужд и потребностей покупателей, разбивки рынка на сегменты,
выявления наиболее перспективных из них, создания в расчете на
эти сегменты особых товаров и особой упаковки, а также крупных
затрат на рекламу и стимулирование сбыта новых товаров. <До
"Миллера" пивовары действовали так, будто пивной рынок был
совершенно однородным и его можно было удовлетворить одним
товаром в одной стандартной упаковке>,-заявил как-то Роберт
С. Уайнберг, один из бывших руководителей фирмы <Анхойзер-
Буш>. I
Первым шагом корпорации <Филип Моррис> стало перепози-
ционирование единственного товара фирмы <Миллер> - пива <Хай
лайф>. Рекламировавшееся как <шампанское пивного мира>, пиво
<Хай лайф> привлекало в основном женщин и потребителей с
высоким уровнем доходов, которые вообще были не слишком
активными покупателями пива. Руководство корпорации <Филип
Моррис> заказало проведение маркетингового исследования, в
результате которого выяснилось, что 80% потребляемого пива
приходится на долю всего 30% его любителей. Фирма изучила
характеристики потребителей, ежедневно покупающих 6-местную
упаковку (их демографический и психологический профиль, круг
предпочитаемых ими средств массовой информации), и решила
придать пиву <Хай лайф> более <мужественный образ>. В объявле-
ниях стали изображать бурильщиков, пьющих это пиво после
ликвидации крупного выброса нефти, и молодых людей, гоняющих
с этим пивом на багги для езды по песку. Основной рекламный
мотив объявлений выражался фразой: <Если у вас есть время, у нас
найдется подходящее пиво>. Эта кампания с успехом шла в течение
семи лет.
Затем фирма <Миллер> начала осваивать новые для себя сег-
менты рынка. Было замечено, что, по мнению заботящихся о диете
женщин и пожилых людей, стандартная бутылка емкостью 12 унций
(около 0,35 л)-слишком большая разовая доза. Фирма ввела в
оборот <бутылки-малютки> емкостью 7 унций (около 0,21 л), кото-
рые завоевали огромную популярность.
Но все это было ничто по сравнению с выпуском на рынок в
1975 г. низкокалорийного пива <Лайт>-самой успешной пивной
новинки в Соединенных Штатах с 1900 г. Другие марки низко-
калорийного пива успеха на рынке не имели в основном потому, что
рекламировались как диетические напитки для соблюдающих диету
81
марки приобретали образ чего-то <дамского>. <Миллер> же пози-
ционировал <Лайт> не как низкокалорийное пиво, а как пиво, не
дающее тяжести, как пиво для <подлинных> любителей. К рекламе
привлекли знаменитых деятелей спорта, которые заявляли, что раз
<Лайт> содержит на одну треть меньше калорий, они могут выпи-
вать больше пива, не испытывая чувства тяжести. Эта рекламная
кампания стала одной из самых популярных и успешных на теле-
видении. Даже упаковка нового пива взывала к мужскому вкусу и
буквально <отдавала пивом>.
Затем <Миллер> предприняла атаку на <Мишлоб>, самое успеш-
ное пиво фирмы <Анхойзер-Буш>, выпустив по договоренности с
одной из западногерманских фирм собственное .суперпремиальное
пиво <Ловенброй>. <Миллер> варит его в Соединенных Штатах, и
цена этого пива выше цены <Мишлоба>. Новый сорт позициониро-
вали как напиток для особых моментов с <хорошими друзьями>,
когда покупатель просто должен <взять "Ловенброй">, и добились
хороших успехов.
Из-за огромных расходов на рекламу беспрецедентный рост
доли рынка у фирмы <Миллер> не сопровождался соответствую-
щим ростом прибылей. Но корпорация <Филип Моррис> считает,
что она пришла на пивной рынок надолго и может поступиться
сиюминутными доходами ради завоевания второго места, которое
в дальнейшем позволит ей извлекать большую прибыль. Ее явная
цель-обойти фирму <Анхойзер-Буш>, которая, не теряя времени,
отлаживает собственный процесс управления маркетингом, чтобы
оградить свое лидерство от посягательств <Миллера>1.
Приобретя фирму <Миллер бруинг компани>, концерн <Филип
Моррис> превратил ее из неповоротливой организации, ориенти-
рующейся на производство, в преуспевающую компанию, ориенти-
рующуюся на маркетинг. В этой главе дается общий обзор того, как
именно преуспевающие приверженцы маркетинга осуществляют
свою маркетинговую деятельность.
Любая компания действует в условиях сложной, изменчивой
маркетинговой среды. Если она хочет выжить, ей нужно произво-
дить и предлагать нечто имеющее ценностную значимость для той
или иной группы потребителей. Посредством обмена компания
возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолже-
ния существования.
Компания должна быть уверена, что ее цели и товарный ассор-
тимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка.
Бдительные фирмы периодически пересматривают свои целевые,
стратегические и тактические установки. Они полагаются на марке-
82
и iipimimJuuJicHmi к пришлидмщим на нем переменам. iviapKcitmi -
это не просто реклама и деятельность штата продавцов. Это скорее
всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наибо-
лее выгодных из открывающихся рыночных возможностей. Мы
определяем процесс управления маркетингом следующим образом:
Процесс управления маркетингом состоит из: 1) анализа
рыночных возможностей, 2) отбора целевых рынков,
3) разработки комплекса маркетинга, 4) претворения в
жизнь маркетинговых мероприятий.
АНАЛИЗ РЫНОЧНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Системы маркетинговых исследований
и маркетинговой информации (гл. 3)
Маркетинговая среда (гл. 4)
Рынки индивидуальных потребителей (гл. 5)
Рынки предприятий (гл. 6)
ОТБОР ЦЕЛЕВЫХ РЫНКОВ
Ззмеры объемов спроса (гл. 7)
Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов
и позиционирование товара на рынке (гл. 7)
РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
Разработка товаров (гл. 8,9)
Установление цен на товары (гл. 10, 11)
Методы распространения товаров (гл. 12, 13)
Стимулирование сбыта товаров (гл. 14, 15, 16)

РИС. 6.
Процесс управления маркетингом
Все эти этапы представлены на рис. 6 с указанием номеров
соответствующих глав, в которых каждый из них рассматривается
подробно. В данной же главе дается общий обзор.
Анализ рыночных возможностей
Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся ры-
ночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на
свои нынешние товары и рынки. Никто уже не ведет речи о конных
экипажах, кучерских кнутах, логарифмических линейках, газовых
83
-- ---, wb fIJirlD, JIflUU
сообразили заняться каким-то новым делом. Многие фирмы
подтвердят, что большая часть их нынешних продаж и прибылей
приходится на товары, которых они еще какие-нибудь пять лет
назад или не производили вообще, или не продавали.
Компаниям может казаться, что их возможности очень ограни-
чены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того
дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны.
Ведь в действительности перед любой компанией открыто мно-
жество рыночных перспектив.
Давайте проверим это утверждение на примере хорошо извест-
ной компании-фирмы <Элен Кертис>.
Фирма <Элен Кертис индастриз> находится в Чикаго и производит
туалетные принадлежности и прочие товары. В 1981 г. товарооборот
этой фирмы, основанной более 50 лет назад, составил 163 млн. долл.
<Элен Кертис> имеет четыре производственных отделения, каждое
из которых выпускает несколько видов товаров: отделение товаров
широкого потребления (шампуни, средства для укрепления волос,
лосьоны для ухода за кожей), отделение товаров производственного
назначения (шампуни, различные приспособления по уходу), между-
народное отделение и отделение защитных средств (пластыри и
клеи).
Предположим, <Элен Кертис> ищет для себя новые рыночные
возможности. Каким образом можно было бы выявить и оценить
их?
Выявление новых рынков
Организация может заниматься поисками новых возможностей
либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают
новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке.
Руководители компании читают газеты, посещают специализиро-
ванные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыноч-
ную информацию другими путями. Немало идей можно получить,
используя неформальные методы сбора информации.
Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными прие-
мами. Одним из полезных приемов такого рода является использо-
вание сетки развития товара и рынка2. Такая сетка показана на
рис. 7 и касается шампуней фирмы <Элен Кертис>.
БОЛЕЕ ГЛУБОКОЕ ВНЕДРЕНИЕ НА РЫНОК. Во-первых, уп-
равляющий производством шампуней в фирме <Элен Кертис>
задумывается над вопросом, сможет ли его основной марочный
шампунь <Суав> добиться более глубокого внедрения на рынок, т. е.
роста продаж ныне существующей целевой группе покупателей без
внесения каких-либо изменений в сам товар. Другими словами,
84
Существующие рынкиНовые рынкиСуществующие товары Новые товары
1. Более глубокое проникновение на рынок3. Разработка товара
2 Расширение границ рынка4. Диверсификация

РИС. 7.
Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара
и рынка
фирма будет продолжать работать с существующими товарами на
существующих рынках. В этом случае можно опробовать несколько
подходов, в том числе снижение прейскурантной цены шампуня
<Суав>, увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного
обращения, распространение шампуня через большее число мага-
зинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных
полках и т. п. По сути дела, управляющий производством шампуня
<Суав> хотел бы привлечь к нему потребителей шампуней других
марок, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов.
РАСШИРЕНИЕ ГРАНИЦ РЫНКА. Во-вторых, управляющий
производством шампуня <Суав>, товара уже существующего, по-
пытается найти для него новые рынки. Он примется за изучение
демографических рынков-рынков маленьких детей, дошкольников,
подростков, молодежи, пожилых людей,-чтобы определить, можно
ли какие-то из этих групп побудить переключиться на пользование
<Суавом> и начать покупать его более активно. Потом управляю-
щий делает обзор рынка организаций-клубов здоровья, космети-
ческих кабинетов, больниц,-чтобы узнать, можно ли увеличить
продажи им. А затем делается обзор географических рынков-рын-
ков Франции, Таиланда, Индии,-дабы выяснить, можно ли шире
освоить и их. Все это - стратегические подходы к расширению
границ рынка.
РАЗРАБОТКА ТОВАРА. В-третьих, управляющий производством
шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имею-
щимся клиентам на существующих рынках. Можно предложить
шампунь <Суав> либо в новой расфасовке, либо с новым ароматом
или включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Все
это-варианты возможной модификации товара. Кроме того, <Элен
Кертис> может выпустить на рынок один-два шампуня совершенно
85
riVDDI/v lvtp/>, /M/w m > Mimt/.д au .. ..<". . -/. ....__ -, --___",______,
Фирма может разработать и другие средства по уходу за воло-
сами - препараты для укрепления волос и препараты для укладки
волос,-приобретением которых могут заинтересоваться сущест-
вующие клиенты. Все это-стратегические подходы к разработке
товара.
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. В-четвертых, в распоряжении фирмы <Элен
Кертис> целый набор возможностей диверсификации за счет предло-
жения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя
или купить производства, никак не связанные с ее нынешними
ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы
включиться в такие <новомодные> сферы деятельности, как выпуск
видеоигр (см. врезку 4), производство оборудования для обработки
текстовой информации, персональных компьютеров или открытие
детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заман-
чивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производст-
ва. По их мнению, половина секрета успеха - проникнуть в заманчи-
вые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической
эффективности в рамках непривлекательной отрасли.
Врезка 4. Видеоигры -
отрасль привлекательная, но не для всех
Видеоигры - одна из самых быстро растущих в США сфер
деятельности. До 1977 г. любитель активных игр мог пойти в
зал бильярдных автоматов или купить и подключить к своему
телевизору приставки <Одиссей> и <Магнавокс>, в программы
которых было заложено по одной или по нескольку игр. В
1977 г. фирма <Атари> выпустила первые видеоигры на кас-
сетах. Теперь можно стало купить программируемый пульт-
приставку к телевизору и выбирать игру из огромного коли-
чества кассет с видеозаписями. Пульт-приставка стоил
150 долл., кассеты-от 15 до 30 долл. за штуку. С 1979 г. сбыт
новых игр начал расти невиданными темпами. К 1981 г. лидер
отрасли, фирма <Атари>, продал уже более 5 млн. пультов-
приставок. И хотя видеоигры приобрели всего 8,5% амери-
канских семей, специалисты предсказывают, что во второй
половине 80-х годов цифра эта возрастет до 50%. И кроме
того, открываются зарубежные рынки.
<Атари> доминирует на рынке игральных приставок, зани-
мая 75%-ную долю рынка. За ней следуют <Интелливижн>,
отделение корпорации <Маттель, инк.> (15%), фирма <Одис-
сей> (9) и фирма <Астровижн> (1%). <Атари> доминирует и на
86
ров, выпускающих игровые кассеты, совместимые с пристав-
ками <Атари> или <Интелливижн>. Наибольшего успеха среди
производителей игровых кассет добилась фирма-новичок <Ак-
тивижн>, образованная четырьмя специалистами по програм-
мному обеспечению, бывшими сотрудниками <Атари>. Менее
чем за два года оборот <Активижн> достиг 50 млн. долл., в 60
с лишним раз превысив первоначально вложенную в дело
сумму. На одной из недавних специализированных выставок
потребительской электроники новые игровые кассеты предста-
вили уже не менее дюжины фирм.
Руководители <Атари> заняты разработкой стратегии мар-
кетинга на ближайшие несколько лет. Одна из их основных
забот - противодействие атакующей стратегии фирмы <Интел-
ливижн>, которая собирается предложить потребителям прис-
тавку и игры, более совершенные с точкизрения графики и
звукового оформления, хотя цена приставки поднимается до
250 долл. В рекламе <Интелливижн> подает свою приставку
как товар класса <Кадиллак>, который стоит дороже, но зато
и дает больше. <Атари> предпринимает контратаку с по-
мощью стратегии разработки товаров, готовя к выпуску на
рынок приставку <Супергейм> по цене 349 долл. Фирма
надеется, что новинка превзойдет приставку <Интелливижн> и
подорвет ее позицию как товара класса <Кадиллак>. Однако
для отражения этой контратаки концерн <Маттель> планирует
начать производство приставки с синтезатором голоса, что
превратит игры <Интелливижн> в <говорящие>.
<Атари> приходится учитывать и прогнозы экспертов,
согласно которым через некоторое время из-за распростране-
ния персональных компьютеров в личном пользовании сбыт
приставок для видеоигр начнет падать. Персональные ком-
пьютеры позволят играть в более сложные игры, а также
осуществлять множество других операций. К счастью, в сос-
таве <Атари> есть отделение по производству компьютерной
техники. По мнению одного обозревателя, <с течением време-
ни компьютеры вытеснят многие видеоигры, а <Атари> - един-
ственная фирма, которая понимает это и постоянно прини-
мает меры к совершенствованию своего компьютерного биз-
неса>.
Безусловно ясно, что <Атари> обосновалась в привлека-
тельной отрасли. Откроет ли эта сфера деятельности заман-
чивую возможность для других фирм, зависит от поставлен-
ных ими целей, наличных ресурсов и тех отличительных
преимуществ, с которыми они придут в отрасль.
87
оценка марке тиш иных возможное гси
Одно дело - выявить возможности, и совсем другое - определить,
какие из них подходят для фирмы. Мы определяем маркетинговую
возможность фирмы следующим образом:
Маркетинговая возможность фирмы - привлекательное
направление маркетинговых усилий, на котором конкрет-
ная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Например, видеоигры - привлекательная сфера деятельности, но
мы инстинктивно чувствуем, что для фирмы <Элен Кертис> она не
подойдет. Почему? Ответ на этот вопрос можно найти на рис. 8.
Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям
и ресурсам компании. Рассмотрим эти факторы по очереди.
ЦЕЛИ ФИРМЫ. Любая фирма преследует какой-то круг целей.
Например, <Элен Кертис>, занимающаяся в основном производст-
вом средств для ухода за волосами, преследует цели получения
высокого уровня прибылей, высокого уровня сбыта, роста продаж и
завоевания расположения клиентов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15