Во-вторых, подлинный коллектив - это наличие свободного, добровольного характера объединения, причём если такая добровольность не может задаваться внешними обстоятельствами, то она и не может быть стихийной. Как следует понимать столь двойственное положение?
С одной стороны, признавая трудовой коллектив в качестве целостного социального субъекта, нужно в самой полной мере признать и субъектность входящих в него индивидов, «для каждого из которых любой конечный продукт и любой конечный коллектив есть всего лишь выполнение одной из бесчисленных возможностей». В подлинном коллективе не может быть, скажем, формального запрета на свободную, несогласованную с кем бы то ни было, продажу акций. Корпорация не может быть названа коллективом, если работник удерживается на одном месте надбавкой за выслугу лет, корпоративным планом пенсионного накопления и прочими административными подачками, раздаваемыми в обмен на беспринципное и некритическое следование политике корпоративного руководства. Нелепо было бы называть коллективным акционерное предприятие, на котором допуск к статусным привилегиям обеспечивается, например, половой принадлежностью или правом наследования, родственным протекционизмом, клановостью, кумовством. Относить такие социальные группы к коллективам было бы ошибкой, поскольку они, говоря словами Г.С. Батищева, воспроизводят «тот действительно существующий особенный тип социальных связей, внутри которых человек только через свою сопринадлежность социальной группе и предопредёленность ею, только в качестве несамостоятельной части социально-органического целого приобщён к субъектным атрибутам как к достояниям не своих непосредственных отношений к другим, а только этого целого».
С другой стороны, члены коллектива внутренне формируют в себе ограничители стихийных побуждений, которые не позволяют им довольствоваться менее насыщенными социальными связями, чем те, что установились в коллективе. Таким образом, действия, направленные во вред коллективу (если это коллектив действительный, а не мнимый), пресекаются только из внутренней цельности индивидного (личностного) бытия. Для обозначения такой цельности может подойти понятие «Поле Личной Автономии (ПЛА)»: «Наличие ПЛА означает способность личности изменять собственные жизненные условия в соответствии со своими осознанными потребностями и одновременно - способность контролировать собственное поведение в соответствии с добровольно выбранными, твердыми принципами и нести всю полноту ответственности за свои действия». Наличие ограничителей, возникающих как определённые обязательства перед коллективом фиксирует и известная русская поговорка «делать не за страх, а за совесть».
Подлинный коллектив является для индивидов, добровольно входящих в него и так же добровольно в нём находящихся, системой активно построенных ими отношений на базе общей деятельности и общественной собственности на средства производства. Ещё раз следует акцентировать внимание на том, что под словом «общая» надо понимать деятельность, направленную на достижение общепланетарной, и даже вселенской, целостности, которая, очевидно, не может быть ограничена рамками отдельного, сколь угодно крупного, национального или территориального образования.
Пафос советских исследований трудовых коллективов как ячеек общества, проводившихся в советское время, заключался в подчёркивании совершенно особой природы тех реальных групп, которые возникали в различных звеньях экономики СССР. К сожалению, к коллективам эти группы не имели никакого отношения. Субъектность этих групп, равно как и субъектность входящих в их состав индивидов, была не более чем мифом. Однако японцам пришлась по нраву коллективистская мифология. Она вполне соответствовало их «самурайскому духу», нацеленному на жертвенное служение Японии. Выбрав теорию трудового коллектива идеологической основой своей системы целеполагания, японские менеджеры, так же как и большинство их «советских» коллег, предпочли удовольствоваться мифической отрешённостью от основных атрибутивных признаков подлинного коллектива.
Империалистическая трактовка коллектива, мифотворчество и разрушение рационального сознания «советских» трудящихся нисколько не смущали японских менеджеров. Они исходили из того, что все «завтрашние радости» и «перспективные линии» развития японских работников должны быть очерчены границами государства, осенённого авторитетом Императора - прямого наследника богини солнца Аматэрасу.
2.7 Технократический дух марксизма с общинно-патриархальным колоритом: система «Lean Production» как организационная основа «экономического чуда» Японии
Кроме пожизненного трудоустройства японский этап развития научного менеджмента охарактеризовался более широкими, чем в США и Европе, границами технократического влияния на развитие акционерных предприятий. Воплощением всевластия японской технократии стали «президентские советы (торишимари якукай), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний». «Президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учёта и согласования с реальными собственниками». Несмотря на то, что Японию никто и никогда не относил к социалистическому лагерю, японские топ-менеджеры были ориентированы скорее на опыт управления советской плановой экономикой, чем на опыт своих западных покровителей.
Технократическое всевластие, основывающееся на плотной изоляции менеджмента от влияния частных собственников-акционеров, способствовало существенному избавлению японских менеджеров от своекорыстных устремлений и, в духе марксизма с японским колоритом, расценивалось как средство излечения национальной японской экономики как от эксплуатации, так и от мировых кризисов перепроизводства. Современный японский исследователь О. Ингиу, характеризуя взаимодействие японских менеджеров с акционерами и работниками, пишет: «японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наёмных менеджеров не позволяет им вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремятся сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность». «В Японии, когда компания переживает временные экономические трудности, например снижение объёма продаж на 25%, существует жёстко установленный порядок вынужденных жертв. Сначала урезаются корпоративные дивиденды. Затем снижаются оклады и премии высшего менеджмента. Затем очередь доходит до менеджмента среднего звена. И наконец, рядовых сотрудников просят принять снижение оплаты или снижение объёма работы, вынужденно или добровольно. В США типичная фирма в аналогичных обстоятельствах, вероятно, поступит наоборот».
Левое движение (подпитываемое, по большей части, большевистской идеологией), пожизненный найм и технократическое всевластие наверняка не оказали бы столь плодотворного влияния на развитие научного менеджмента в Японии, если бы не были согласованы с многовековыми общинными традициями.
Япония - страна с общинно-патриархальным укладом хозяйствования. В основе японской культуры хозяйствования лежит земледельческая рисоводческая соседская община, члены которой научились придавать чрезмерно большое значение слаженности группового взаимодействия за счёт игнорирования индивидуальных интересов. Японцы вынуждены были подавлять в себе индивидуализм во избежание голодной смерти - рис необходимо высаживать, а потом убирать в кратчайшие сроки - в два-три дня, и в отсутствие современных высокопроизводительных комбайнов с этой задачей можно было справиться только при высочайшей организованности общины, доводящей индивида до готовности к самопожертвованию ради групповых целей. Японская община была шире, чем семья. Она представляла собой социальную группу, существовавшую на основе не только кровного родства, но и общего хозяйства, и пронизывала жизнь японцев вне их семей не менее глубоко, чем кровные узы.
Индивидуальные стимулы, соперничество и ориентация на личные достижения, свойственные западной культуре и имеющие ключевое значение в системе Ф. Тейлора, никогда не представляли здесь никакой ценности. Если в системе Тейлора (Тейлора-Форда) за основу оценки принимались формализуемые индивидуальные усилия работника, прилагаемые им в условиях жёсткого разграничении функциональных обязанностей, то в модернизированной японцами версии научного менеджмента такой основой стало неформализуемое участие работника в общегрупповых усилиях.
Общинноориентированный подход к оценке трудового вклада не предполагает поощрения соперничества между отдельными работниками. А вот соперничество между группами при таком подходе, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. По убеждению японцев, условия групповой конкуренции нужны для формирования солидарности, нравственной дисциплины и прочих общинных добродетелей. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп.
Японский менеджмент основан на всеобщей убеждённости в том, что стандартизация труда в рамках модели Тейлора-Форда, нацеленная на его максимальное упрощение, вызывает «отчуждение» и демотивацию персонала. Можно заимствовать идеи американских менеджеров, но нельзя лишить менеджмент того кооперативного начала, которое, по убеждению японцев, как раз и придаёт максимальную действенность наиболее передовым управленческим технологиям Японии.
Японский вариант нормирования труда, в отличие от того, что предлагал Ф. Тейлор, предполагал разработку групповых, а не индивидуальных, норм выработки. Японский работник рассматривался не как индивидуальное существо, выступающее отделённым от себе подобных, «свободным» носителем рабочей силы, а как существо общинное. Японские менеджеры не без основания считали, что получать удовольствие от служения своей общине для японского работника важнее, чем задумываться о том, насколько точно измеряются его трудовые достижения.
После того, как японские менеджеры сумели удачно приспособить традиции своей страны к установленным по примеру СССР гарантиям пожизненного трудоустройства квалифицированных работников и технократическому всевластию менеджеров, научный менеджмент претерпел радикальные изменения, поднявшие его на более высокий уровень развития. Практика оценки работника по индивидуальным результатам работы, предполагающая жёсткую привязку заработной платы к выполнению нормы выработки, была признана ошибочной (сначала в Японии, а потом и во всём остальном мире). «Показатели любого человека, - писал американский специалист в области математической статистики и менеджмента Э. Деминг, которого называют автором японского экономического чуда, - это результат сложения многих сил - самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг - это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно».
Осознание того, что ответственность за выполнение работником всё более прогрессивных норм выработки при сохранении неизменно высокого уровня бездефектности (качества), должна целиком и полностью возлагаться на менеджеров, стало, пожалуй, главным достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития. Каждая производственная авария, каждый, даже самый малый, операционный сбой имеет конкретную причину: неграмотно составлен прогноз научно-технического и социально-экономического развития, неправильно определены или нарушены предписанные условия, режимы и технологии, своевременно не проверено техническое состояние, не проведено необходимое техническое обслуживание, вовремя не заменены элементы, выработавшие свой ресурс. Каждая из причин, препятствующих выполнению наиболее прогрессивных норм выработки, производна от действий (бездействия) конкретных менеджеров. В своей знаменитой книге о японском менеджменте Э. Деминг категорично заявляет: «Во всем мире, господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит менеджменту».
Ещё одним достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития стало осознание того, что при массовом, имеющем циклический характер, производстве важно оценивать именно стабильность индивидуальных показателей. Чем выше стабильность индивидуальных трудовых показателей, тем лучше характеристики поточного производства, тем качественнее (и дешевле) производимый товар. Главной задачей менеджмента было объявлено достижение стабильности производственного процесса в масштабах корпорации и постоянный мониторинг «особых причин вариаций» (проявляющихся в индивидуальных трудовых показателях как нетипичные (особые) достижения, или как нетипичные (особые) потери), которые могли бы вывести процесс производства из состояния статистической управляемости, и перевести само это состояние на уровень более высоких или более низких организационных возможностей.
Статистическое управление процессами (Statistical process control, SPC) стало мощным орудием менеджмента, предназначавшимся для непрерывного мониторинга и диагностики любых бизнес-процессов. Успех многих компаний, в первую очередь Toyota, основывался на эффективном использовании статистического управления процессами для повышения качества продукции. В использовании этого мощного орудия нужно было руководствоваться простым правилом: «если диагностика показывает, что процесс находится в статистически управляемом состоянии, то его улучшением должен заниматься менеджмент. Напротив, если процесс нестабилен, только сотрудники имеют шанс отыскать причину нестабильности и устранить её».
Методика SPC (Statistical process control) стала важнейшим элементом революционного научно-управленческого достижения, приписываемого японскому менеджменту - системы бережливого производства (Lean Production). Считается, что идея организации бережливого производства возникла у Кийтиро Тоёды, сына основателя компании Toyota после того, как он, впечатлившись посещениями американских автомобильных предприятий и супермаркетов, сумел объединить идеи Тейлора-Форда с идеей доставки «канбан» («точно вовремя»). Находясь на посту руководителя крупной компании, взявшейся в начале 1930-х годов за производство автомобилей, Кийтиро Тоёда всю свою жизнь совершенствовал эту гибридную систему.
В условиях пожизненного найма и технократического всевластия менеджеров, система бережливого производства оказалась востребована многими другими японскими компаниями и, обогатившись их опытом и философией статистического управления процессами, получила своё дальнейшее развитие. Современная концепция бережливого производства намного богаче своей исходной, придуманной Кийтиро Тоёдой, версии. На сегодняшний день она состоит из нескольких тесно связанных друг с другом компонентов:
Всеобщий контроль качества, предполагающий, что все японские рабочие должны стать «гарантами качества» продукции и обладать правом в любой момент остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством.
Непрерывное совершенствование (кайдзен), нацеленное на создание ценности для потребителя. Всё, что не добавляет ценности, должно быть устранено из производственного цикла, в том числе - потери времени. При кайдзен путем анализа выявляются точки, в которых создается потребительская ценность, а также процессы, не создающие ценности. Например, в момент, когда рабочий прикручивает колесо к автомобилю, создаётся ценность для потребителя. Если для того, чтобы воспользоваться инструментом, ему необходимо искать его в беспорядке на рабочем месте или пройти несколько шагов для того, чтобы получить гайки к болтам, то всё время и силы необходимые для совершения этих действий работник тратит, не создавая потребительской ценности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31