Такой ресторан вместе с покупкой земли и расходами на строительство обошелся бы в 75 тысяч долларов, что идеально соответствовало идее франчайзинга. Отсутствие официанток привлекало бы к нему исключительно семейных посетителей, чего, собственно, и добивались братья Макдональд. И кроме того, молочные коктейлипродавались в нем в таких количествах, о каких любой владелец аптеки-закусочной мог только мечтать.
Крок сразу же увидел возможность создать сеть таких ресторанов по всей стране. Не в пример братьям-домоседам, он много путешествовал, и его мысленному взору предстали сотни разных мест, где можно было бы поставить ресторан «Макдоналдс». Он был знаком с существующим уровнем общественного питания и понимал, сколь успешно «Макдоналдс» мог бы конкурировать с ним.
В отличие от него у братьев Макдональд были ограниченные интересы. Нил Бейкер, который, подобно многим другим калифорнийским предпринимателям, скопировал «Макдоналдс» и организовал в Сан-Бернардино собственную сеть ресторанов быстрого питания, считает, что Крок был необходим братьям именно по этой причине. «Я и сам редко уезжал из дома, меня, как и Макдональдов, больше всего интересовал местный рынок. Из-за деревьев мы не видели леса, – признается Бейкер. – Рэй Крок беспрестанно путешествовал, поэтому, задумываясь о перспективах ресторанов „Макдоналдс“, он мыслил масштабно. Он повидал множество городов по всей стране и мог вообразить, как такой ресторан впишется в любой из них».
В первый же свой приезд в Сан-Бернардино Крок узнал, что братья подыскивают агента по франчайзингу вместо Била Тэнси. Крок вернулся в Чикаго, получив от Дика и Мэка заверения, что ему сообщат имя нового агента, с которым он мог бы заключать соглашение о поставке «мультимиксеров» франчайзи фирмы «Макдоналдс».
Однако, обдумав за неделю все возможные варианты сотрудничества с «Макдоналдс», Крок принял радикальное решение. Он позвонил Дику Макдональду и поинтересовался, нашли ли они агента по франчайзингу. И услышал в ответ: «Пока нет». «Тогда не подойду ли вам я?» – спросил он.
На следующий день он вылетел на Западное побережье, на этот раз для того, чтобы обсудить с братьями контракт, который наделил бы его исключительным правом находить на территории всей страны франчайзи для «системы Макдоналдс». Хотя Дик и Мэк были рады заполучить себе в агенты столь опытного человека, они настаивали на соблюдении ряда условий, в том числе важнейшего из них – ставок платы за франчайзинг. «Не берите за лицензию слишком много», – посоветовал Дик Макдональд. В соответствии с выдвинутыми условиями Крок должен был продавать лицензии по самой минимальной, какая только могла быть по всей системе общественного питания, цене, практически не приносившей никакой прибыли. Братья установили стоимость франчайзи на уровне 950 долларов и предложили Кроку брать с каждого, кто приобретет ее, дополнительную плату за услугу в размере 1,9 % от объема оборота ресторана. Из них фирма Крока получала на возмещение своих затрат всего 1,4 %. Оставшиеся 0,5 % от всего оборота любого нового заведения, получившего название «Макдоналдс», братья получали сами в качестве компенсации за использование их имени и их системы быстрого питания.
Если бы Крока интересовала только финансовая сторона сделки, он, возможно, счел бы ее несправедливой. И если бы братья Макдональд понимали, что франчайзинг представляет собой нечто большее, чем простая продажа названия и тонкой брошюрки с инструкциями, они бы сообразили, что Крок не сможет оказать франчайзи услуги в полном объеме и остаться при этом с прибылью. Готовность со стороны Крока принять такие условия лучше всего свидетельствовала о том, в каком отчаянном положении он оказался. «Я пошел на это потому, что „мультимиксеры“ сбывались слишком плохо и мне нужно было ухватиться за что-нибудь более перспективное», – вспоминает впоследствии сам Крок.
Он согласился на это еще и потому, что рассчитывал прежде всего заработать не от франчайзинга, а на том, что сможет сбывать свои «мультимиксеры» тем, кто станет франчайзи. В случае, если бы по всей стране открылись сотни ресторанов «Макдоналдс», он смог бы восстановить прежний объем продажи «мультимиксеров». Однако, как спустя годы вспоминал он сам, уже возвращаясь самолетом домой после подписания контракта с братьями, он пришел к выводу, что нельзя строить новое дело в расчете на торговлю «мультимиксерами». Хотя в ресторане в Сан-Бернардино в деле находилось сразу четыре этих аппарата, большинству подобных заведений не понадобится более двух. И даже в ресторане, который он сам намеревался с рекламными целями построить в Дес-Плейнсе (штат Иллинойс), будут нужны только два. Даже продавая за год сотням франчайзи право на открытие ресторана «Макдоналдс», Крок не смог бы спасти свою фирму, сбывая каждому франчайзи по паре миксеров для приготовления коктейлей стоимостью 150 долларов. «Я стал более трезво размышлять о перспективах компании „Макдоналдс“, – вспоминал он. – „Мультимиксер“, который приобретает у меня мой франчайзи, прослужит ему 10 лет, в то время как гамбургеры продаются ежедневно, день за днем».
Решение Крока заняться бизнесом, связанным с торговлей гамбургерами, было подкреплено и данными о количестве проданных «мультимиксеров». Даже при том условии, что их охотно приобретали франчайзи «Макдоналдс», в середине 60-х годов компания «Принс касл сейлс» сбывала за год только две тысячи аппаратов, что не превышало уровня десятилетней давности и составляло около четверти объема оборота, который она имела в лучшие годы. В 1965 году фирма «Макдоналдс» отказалась от использования «мультимиксеров» и внедрила аппараты прямого разлива, подобные тем, что применяются и поныне всеми ее ресторанами.
Опыт работы коммивояжером в индустрии общественного питания позволил Кроку понять перспективность системы быстрого питания. Он же подсказал ему, как можно на ней заработать. Когда 2 марта 1955 года он основал новую франчайзинговую компанию «Макдоналдс систем инк.» (в 1960 году она была переименована в «Макдональд корпорейшн), он решил следовать стратегии, характерной для коммивояжера, который разбирается в общественном питании. Прежде всего он решил не отступать от той формы обслуживания, которую разработали братья Макдональд. Хотя его компания и осуществляла крупные преобразования, направленные на повышение эффективности системы обслуживания и ее стандартизации, она лишь совершенствовала, но отнюдь не видоизменяла то, что изобрели в свое время братья.
Для коммивояжера, которому продавать товар приятнее, чем изобретать новый, это было вполне естественно. К сожалению, этого не понимали другие предприниматели, решившие заняться внедрением быстрого питания. Позаимствовав на первых порах существующую форму обслуживания, большинство из них посчитали в конечном счете необходимым собственноручно переделать ее и создать нечто новое и совершенно оригинальное. Такое желание было легко объяснимо, ведь это была абсолютно новая отрасль, еще не признававшая никаких авторитетов. Кто мог бы утверждать, что именно братья Макдональд предложили наилучшую форму быстрого питания, которую без серьезных изменений можно было бы внедрять на всей территории страны?
В самом деле, большинство из тех, кто еще до Крока побывал в ресторане в Сан-Бернардино и увлекся идеей быстрого питания, не настолько восхищались предложенной братьями концепцией, чтобы не попытаться улучшить ее. Они заимствовали лишь то, что считали особенно важным, все же остальное меняли, надеясь создать более совершенную систему, такую систему, которую можно было бы окрестить собственным именем. Как правило, некоторые наиболее существенные элементы они все же упускали из виду, и их рестораны не имели ни такой славы, ни таких доходов. Подобную ошибку повторяли многие, кого привлекала индустрия быстрого питания. И тяжелее всех за нее расплачивались люди, имевшие наибольший опыт работы в традиционной сфере питания, которые замешкались с выходом на новый рынок, но полагали, что разбираются в нем лучше, чем первопроходцы отрасли.
Крок избежал такой ошибки, вероятно, потому, что был не искушенным в делах ресторатором, а всего лишь коммивояжером. Подобно многим другим, он мог бы просто скопировать «Макдоналдс» и продавать лицензию на право использования собственного варианта, не отчисляя братьям 0,5 % с оборота. И хотя кое-кто считает, что он не поступил так, потому что для открытия своей фирмы ему требовалось более привлекательное название, чем «Крокс», это объяснение звучит чересчур примитивно. Двадцать лет назад, когда на лекции по проблемам управления в Дартмутском колледже Крока спросили, почему он купил лицензию на дублирование «Макдоналдс систем» вместо того, чтобы попросту «украсть» ее, он сам все объяснил. Поступи он действительно так, заметил Крок, «ему, хотя бы и косвенным образом, пришлось бы ухлопать уйму денег, прежде чем он распознал бы все ошибки, о которых братья Макдональд уже знали. Я не хотел снова повторять их. Когда все дело изучено и опробовано, в нем с самого начала можно преуспеть».
Что же касается франчайзинга «Макдоналдс систем», то, по его мнению, методы, которые использовали другие агенты, и в том числе сами братья, ни на что не годились. Он был уверен, что к франчайзингу необходимо подходить совершенно по-новому. В этом он убедился на собственном коммерческом опыте. Самый важный за все годы урок, связанный с деятельностью по сбыту «мультимиксеров», он извлек, наблюдая за тем, как все больше и больше проблем наваливалось на владельцев фирм, которые первыми в сфере общественного питания стали франчайзерами. Среди них были такие его клиенты, как владельцы компаний «Дейри куин» и «Тэсти фриз». Крок с интересом наблюдал за их усилиями в области франчайзинга, и больше всего его удивляло то, сколь близорукими были они, когда, стремясь легко заработать, тянули одеяло на себя и ничуть не заботились об интересах своих партнеров, а именно франчайзи.
Дон Конли, первый вице-президент корпорации «Макдоналдс», занимавшийся вопросами франчайзинга и прежде работавший управляющим по сбыту в компании, которая продавала устройства, предназначенные для подогрева сладкой начинки, фирмам, приобретавшим у Крока «мультимиксеры», вспоминал о том, как резко последний отзывался о франчайзерах, с которыми им приходилось сталкиваться на торговых ярмарках. «Он обзывал их ослами, – замечает Конли, – жаждавшими в ущерб своим клиентам захапать побольше денег. Их всегда больше беспокоило не то, какую выгоду получат предприниматели-франчайзи, а то, что они сами получат с этого. В результате они не замечали других аспектов подобных сделок. Рэй придерживался полностью противоположного мнения. Он считал, что если франчайзеры содействуют успеху своих партнеров-франчайзи, то и их самих обязательно ожидает удача. Крок первым выдвинул идею о том, что необходимо помочь преуспеванию именно франчайзи».
В принципе Крок относился в франчайзингу так же, как и к продаже ресторанам своей продукции: он строил свой успех на том, что помогал клиентам найти выгодное применение предложенному им самим товару. Какой бы очевидной ни казалась эта мысль, она произвела переворот в сфере франчайзинга в общественном питании, которая в ту пору стремительно развивалась. И идея Крока о честном и равноправном сотрудничестве партнеров-франчайзи – несомненно, его величайшее достояние.
Любая другая методика франчайзинга позволяла франчайзеру нажиться за счет франчайзи путем продажи ему за огромную сумму участка земли или же путем предоставления ему продуктов, упаковки и оборудования по ценам, заведомо превышающим расценки свободного рынка. В отличие от них Крок строил свою политику франчайзинга таким образом, чтобы вначале могли заработать его франчайзи, что, в свою очередь, принесет пользу и компании «Макдоналдс». Крок инстинктивно понимал, что, наживаясь за счет франчайзи, нельзя установить прочных связей. Фирма «Макдоналдс» работала в интересах рядового покупателя, но, будучи опытным коммивояжером, Крок знал, что должен работать также и в интересах своих франчайзи и обязан установить с ними добрые отношения. Ведь они также были его клиентами, и если подстрадают они, понесет ущерб и он сам.
Огромное число предпринимателей, пожелавших уже в первые непростые годы существования новой компании сотрудничать с Кроком, свидетельствует об одной из наиболее ярких сторон его коммерческого таланта, о способности верить в то, что сам продает, и умении довести эту веру до потребителя. Этот талант был ктомуже подвергнут жесточайшему испытанию. Дело в том, что его идея создать общенациональную сеть предприятий, которые торговали бы гамбургерами по цене всего-навсего в 15 центов, представлялась многим более чем странной. Большинство специалистов в области общественного питания считали ее неосуществимой.
Но если бы даже ничего другого Крок и не сделал в своей жизни, то уж искусством торговать он овладел в совершенстве, и в этом ему в немалой степени помогала данная ему от природы общительность. Он был превосходным оратором, и когда подходил к микрофону, творил просто чудеса. Президент корпорации «Макдоналдс» Фред Тернер вспоминает, что Крок мог без устали произносить прекрасные речи одну за другой. «Рэй выступал без подготовки лучше, чем кто бы то ни было. Он выходил на трибуну с листочком бумаги в руке, на котором было написано два-три слова. Он говорил десять минут подряд, а затем, прочитав в бумажке лишь одно слово, переключался на другую тему».
Когда Крок в личной беседе с кем-нибудь использовал все свое ораторское мастерство, он мог продать все что угодно, и даже такую мало кому известную вещь, как «фастфуд» (быстрое питание). Все, кто слышал, как Крок расхваливал «Макдоналдс», проявляли к этой идее интерес. Равнодушным не оставался почти никто. «Когда Крок рассказывал о „Макдоналдс“, он увлекал людей, задевал какие-то струны в их душах, – замечает Тернер. – Он говорил доступно, с теплотой и хорошим чувством юмора и при этом добирался до самого главного. Он делал упор на таких достоинствах, как качество и чистота, но умел очеловечить и технические детали. Качество переставало быть абстрактным понятием и обретало реальность. Когда он объяснял, как надо испечь булочку, вы видели ее словно бы наяву. И к тому времени, когда он заканчивал говорить о булочках, у вас разгорался аппетит».
Кроку приходилось убеждать разных людей – своих потенциальных поставщиков, своих молодых управляющих, руководителей собственной компании и своих франчайзи. Он создал «Макдоналдс» благодаря тому, что в конечном счете сумел убедить всех их связать свои судьбы с его предприятием и пойти ради новой идеи на столь же значительный риск, на какой отважился он сам. И хотя идея быстрого питания была более чем привлекательной, а условия франчайзинга весьма заманчивыми, не система как таковая помогла Кроку убедить в своей правоте самых разных людей, а манера, в которой он преподносил ее.
Его метод продаж сочетал в себе личное обаяние и чрезвычайную открытость и искренность. У него практически не было личных секретов, и он с ошеломляющей простотой делился сведениями, касающимися состояния его дел, – размерами доходов, платы за дом, размерами долгов. С той же прямотой он вел свое дело. Рекламные материалы с описанием системы франчайзи фирмы «Макдоналдс» не содержали, как было принято в 50-х годах у многих фирм, несбыточных обещаний. Наоборот, они отличались сдержанностью, четкой аргументацией и реалистичностью.
С самого начала клиенты Крока предоставляли ему подробные отчеты о своих оборотах и издержках, и потенциальные франчайзи бесплатно получали в свое распоряжение подобную информацию. А когда они интересовались тем, сколько смогут заработать, открыв собственный «Макдоналдс», Крок передавал им для ознакомления декларации о доходах и расходах отдельных заведений, предупреждая их, однако, о том, что ничего не может гарантировать с определенностью. «Труднее всего мне было отвечать на вопрос о том, какую зарплату может положить сам себе владелец очередного ресторана, – вспоминал Крок. – В подобных случаях я отвечал – никакую. Если вам понадобятся 25 или 50 долларов, возьмите их. Это вам на жизнь. Средства, которыми вы будете располагать к концу года, и есть ваш заработок. Я не мог назвать им величину зарплаты, потому что сам не знал, какой она будет».
Крок ожидал той же открытости и от своих поставщиков. Они должны были предоставлять новым франчайзи полную информацию о своих издержках и расценках для того, чтобы у тех не возникало сомнений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85