Когда франчайзи-афроамериканец Чарлз Гриффис, контролировавший четыре предприятия, подал в 1982 году иск в суд, утверждая, что подвергся расовой дискриминации, поскольку ему было отказано в выдаче лицензии, помимо выданных ранее, эту историю тут же подхватила общенациональная печать, а одно из двух региональных отделений Национальной ассоциации содействия прогрессу цветного населения выступило в поддержку и призвало черных бойкотировать «Макдоналдс». Однако национальное руководство Национальной ассоциации отказалось поддержать бойкот, как полагают, по той причине, что на него произвели впечатление горы статистических данных, которые «Макдоналдс» представил суду в ходе слушания дела по иску Гриффиса. Помимо прочего, корпорация обратила внимание на то, что 60 % всех лицензий, проданных в Лос-Анджелесе и его окрестностях с 1980 года, то есть после того, как Гриффису была выдана его последняя лицензия, были предоставлены афроамериканцам и испаноязычным предпринимателям и что афроамериканцы получали лицензии на две трети чаще, чем белые. Суд удовлетворил ходатайство «Макдоналдса» решить дело в его пользу в порядке упрощенного производства. Корпорация купила предприятия Гриффиса и продала лицензии на них другим представителям меньшинств.
Однако среди всех мер, предпринимавшихся «Макдоналдсом» в качестве ответа на вызов общества, с которым он столкнулся в 70-е годы, с наибольшим трудом корпорации дались меры, призванные урегулировать его отношения с прессой. Эта сторона дела оказалась самой важной с точки зрения обеспечения успешной деятельности в будущем. Во многих отношениях «Макдоналдс» становилась корпорацией, о которой в США знали больше, чем о любой другой компании.
Тем не менее после того, как угасли слухи, родившиеся в Атланте, после «битвы на Лексингтон-авеню», скандала в связи с пожертвованием Крока на проведение политической кампании и разгромных статей в «Бэрронс» и «Нью-Йорк мэгэзин», «Макдоналдс» поступал так, как поступает большинство акционерных компаний, когда они оказываются в немилости у газет. Он занял оборону в своем «бункере». Руководители высшего звена очень редко соглашались давать интервью, а корпорация зачастую стремилась избегать отвечать на вопросы, задаваемые в прессе. Еще реже «Макдоналдс» предпринимал шаги для того, чтобы средства массовой информации давали сообщения о нем. «Буквально все считали, что пресса хочет нас просто погубить, – вспоминает вице-президент по связям с общественностью Дик Стармэн о существовавшем в конце 70-х годов отношении к прессе работников „Макдоналдса“. – Ни в каких документах об этом не было записано, но само собой подразумевалось, что каждый должен избегать того, чтобы его имя появилось в печати».
Но подобное настороженное отношение к прессе стало также причиной того, что в ней исчезли позитивные материалы о «Макдоналдсе», которыми изобиловали газеты раньше, когда Рэй Крок очаровывал своих интервьюеров. «Макдоналдс» настолько отдалился от прессы, что та практически утратила доверие к корпорации. Поэтому когда о ней все-таки писали, то статьи выставляли «Макдоналдс» в явно невыгодном свете. Так было в 1978 году, когда Фред Тернер согласился дать интервью Дэну Дорфману, корреспонденту из «Эксвайра», специализировавшемуся на проблемах бизнеса. Впрочем, вскоре после появления статьи Дорфмана в «Макдоналдсе» решили взять быка за рога и покончить с проблемой имиджа корпорации в средствах массовой информации. «Мы знали, что нам нечего стыдиться, – вспоминает Стармэн. – Господи, да мы могли рассказать столько интересного и полезного».
Первым шагом стали меры, направленные на совершенствование работы по связям с общественностью. В конечном счете в 1974 году был создан отдел по связям с общественностью. Но его первым руководителем стал бывший адвокат корпорации, не имевший опыта общения с прессой. После того, что произошло в Атланте, он был заменен руководителем по маркетингу, который превратил отдел в постоянно действующий орган и впервые свел воедино все виды деятельности по связям с общественностью, прессой и жителями районов, в которых располагались предприятия.
Однако только в 1981 году после назначения на должность руководителя отдела Стармэна отношение средств массовой информации к «Макдоналдсу» стало меняться. Стармэн поднялся наверх по ступенькам лестницы отдела маркетинга, и, хотя у него не было профессионального образования специалиста по связям с общественностью, он пользовался полным доверием высшего руководства. Между прочим, управляющий по связям с прессой, совершивший грубейший просчет в Атланте, был профессиональным специалистом, о котором руководство корпорации было невысокого мнения. «Управляющий по связям с прессой действовал вслепую – кто-то позвонил после того, как было принято решение, и распорядился, чтобы он сделал заявление», – вспоминает Стармэн.
Все изменилось в 1981 году. Стармэна приглашали на все совещания высшего руководства, когда принимались решения, которые могли повлиять на репутацию корпорации. Более того, когда обсуждались те или иные шаги, у него спрашивали, как на них могут отреагировать средства массовой информации. Штат отдела по связям с общественностью был расширен до 35 человек, то есть увеличен в три раза по сравнению с его численностью в середине 70-х годов. Сейчас отдел пользуется независимостью, необходимой для поддержания отношений доверия с прессой. Уйдя из отдела маркетинга «Макдоналдса», Стармэн, как руководитель отдела по связям с общественностью, начал отчитываться о работе отдела непосредственно перед Джеком Гринбергом, вице-президентом и финансовым директором «Макдоналдса». В итоге отдел по связям с прессой стал лучше справляться с проблемами, которые порождались средствами массовой информации и которые в прошлом застигли корпорацию врасплох.
Меры «Макдоналдса», направленные на урегулирование проблемы освещения его деятельности в прессе, не ограничивались просто решением задачи реагирования на кризисные ситуации. В 1980 году в корпорации было принято решение вновь рассказать свою историю, и впервые за многие годы ее руководители высшего звена вновь оказались доступными для прессы. Была даже возрождена тактика использования агентов по обеспечению престижа компании, к которой в прошлом с таким успехом прибегал Эл Голин для того, чтобы заработать капитал на том обаянии, которым очаровывал журналистов основатель компании Рэй Крок. Вновь стали осуществляться мероприятия, цель которых – привлечение внимания прессы, и на которых можно было сделать фотографии крупным планом. Когда корпорация подписала контракт об открытии предприятий «Макдоналдса» примерно на трехстах военно-морских базах по всему миру, фотографам на фоне авианосца позировал Роналд Макдоналд. В день десятилетия открытия предприятий Роналд а Макдоналда дети и их родители, остановившиеся в первом ресторане Роналда Макдоналда в Филадельфии, стоя перед телекамерой Эй-би-си, по сигналу прокричали: «Доброе утро, Америка!» Этой картинкой и началось утреннее шоу телекомпании.
Однако событие, связанное с «Макдоналдсом» и привлекшее самое широкое внимание средств массовой информации, произошло 21 ноября 1984 года в Нью-Йорке, в отеле «Гранд Хайят», где был приготовлен пятидесятимиллиардный гамбургер. Именно туда корпорация пригласила репортеров, чтобы они своими глазами увидели, как Эд Ренси, президент «Макдоналдс – США», готовит исторический гамбургер и угощает им Дика Макдоналда, человека, тридцатью шестью годами раньше приготовившего первый гамбургер. Возможность сделать интересное фото и получить интервью, вызывающие воспоминания о прошлом, привлекла сюда многих. Приехали более двухсот журналистов из многих стран, а электронные средства массовой информации с большим трудом разместили свою аппаратуру на трех отдельных платформах. Это событие показывали в программах новостей для телесети, о нем писали практически все ежедневные газеты США и журналы «Тайм» и «Ньюсуик». «Это был возврат к использованию умения показать товар лицом, которым так славился Рэй Крок», – говорит Голин.
Впрочем, главное отличие новой службы «Макдоналдса» по связям с прессой заключалось в том, как она реагировала на события, представлявшие потенциальную угрозу для корпорации. Именно такая угроза возникла в 1982 году, когда микробиологи Федерального центра контроля заболеваний опубликовали доклад, в котором указывали на связь между двумя вспышками желудочно-кишечных заболеваний и редко встречающейся бактерией, которая, как предполагали, была обнаружена в мясе, использовавшемся «одной крупной сетью предприятий быстрого питания». Когда один репортер из Майами совершенно точно установил, что под нею имелся в виду «Макдоналдс», и написал об этом в «Майами геральд», корпорация столкнулась с проблемой, последствия которой могли оказаться гораздо более серьезными, чем слухи о червях.
Однако результаты были иными и во многом благодаря тому, как на сей раз реагировал «Макдоналдс». Центр по контролю заболеваний приступил к исследованиям после того, как стало известно о вспышках заболеваний в Траверс-Сити, штат Мичиган, и Медфорде, штат Орегон. Большинство из почти двадцати человек, жаловавшихся на расстройство желудка в обоих городах, незадолго до заболевания ели мясные продукты в ресторане «Макдоналдс». Правда, задолго до того, как Центр опубликовал свой доклад, «Макдоналдс» сам провел тщательное расследование этих случаев, тесно сотрудничая в этом с Центром. Специальная комиссия, состоявшая из 25 управляющих, включая специалистов по экономике и организации производства, микробиологов, технологов по переработке продуктов питания и инспекторов по контролю за качеством, посетила оба предприятия и обследовала грили, вентиляцию, морозильники и другое оборудование, а также ознакомилась с тем, как происходит приготовление продуктов. Были проверены и сами продукты. Не было обнаружено ничего, что свидетельствовало бы о наличии бактерий. Столь же тщательной проверке подверглись также мясоперерабатывающие предприятия сети. Результаты те же самые. Инспектора Центра признали, что меры контроля качества на предприятиях сети были одними из самых жестких, с какими им только приходилось встречаться.
Таким образом, когда появилось сообщение о заболевании, «Макдоналдс» был вооружен результатами проверки, которые указывали на то, что между посещением его предприятий и заболеванием не установлено причинной связи. А распространенность болезни среди ее клиентов можно объяснить глубоким проникновением корпорации на рынок индустрии питания США. Каждый день предприятия «Макдоналдса» посещают 16 миллионов американцев, то есть более 6 % населения страны. Поэтому большое число людей, живущих вблизи ресторанов, побывали в них в течение тех четырех дней, когда произошли вспышки заболеваний. Однако если бы продукция этих предприятий действительно была заражена бактериями, пострадало бы, несомненно, гораздо больше посетителей. С этим были согласны и сотрудники Центра, и группа из «Макдоналдса». Когда «Макдоналдс» сделал все эти факты достоянием общественности, стало очевидно, что урок Атланты в корпорации был усвоен хорошо. Независимо оттого, что стало причиной заболеваний, корпорация твердо заявила: это никоим образом не имеет отношения к продукции «Макдоналдса». За этим заявлением вскоре последовало еще более категоричное интервью по телевизионной сети вице-президента Эдварда Шмитта, которое он дал в одном из ресторанов «Макдоналдс», сидя за столом и поглощая «Квортер паундер». Его слова были недвусмысленными и понятными всем: «Могу поручиться, что питаться в „Макдоналдсе“ безопасно».
Позднее Центр контроля заболеваний сообщил, что вероятной причиной кишечных заболеваний могли стать бактерии, содержавшиеся в мясе гамбургеров, приготовленных при слишком низкой температуре. Этот вывод, основанный на том, что в шницеле одного гамбургера были обнаружены редко встречающиеся бактерии, до сих пор оспаривается «Макдоналдсом», а Центр так и не предоставил окончательных доказательств. Однако его специалистам удалось обнаружить новую и приводящую в замешательство болезнь, связанную, по-видимому, с мясом. Время от времени ее обнаруживали, но ни разу с тех пор ее не связывали с «Макдоналдсом».
Эти случаи в течение краткого периода времени отрицательно сказывались на объемах продаж в двух упомянутых городах. Впрочем, последствия оказались незначительными и преходящими. И все же «Макдоналдсу» удалось избежать крупного публичного скандала лишь потому, что в данном случае его подход к проблеме отличался от реакции на слухи в Атланте, как небо от земли. Корпорация выступила публично только после того, как с помощью тщательных проверок выяснила все обстоятельства дела и факты. Кроме того, ее публичное заявление было тщательно подготовлено и обнародовано одним из высокопоставленных сотрудников в обстановке, которую он сам контролировал. Этот сотрудник принимал непосредственное участие в проверках. Важную роль сыграло и то, что корпорация проявляла при этом чувство ответственности. Она особо подчеркнула, что ей нечего скрывать и что она хотела бы установить причину случившегося в такой же степени, как и Центр. Доктор Элан А. Харрис, эпидемиолог из Чикаго и консультант «Макдоналдса», считает, например, что Центр контроля заболеваний, возможно, никогда бы не смог сделать свое заключение о причастности «Макдоналдса», если бы корпорация не предоставила его специалистам столь обширной информации. Хотя это заключение и оказалось не в пользу «Макдоналдса», для корпорации сотрудничество с Центром оказалось полезным. «Нет сомнения в том, что готовность корпорации идти на сотрудничество сделала отношение к ней некоторых представителей службы здравоохранения более благожелательным, а это повлияло на то, как они сообщили о случившемся общественности», – говорит Харрис.
Но этот эпизод оказался всего-навсего предпосылкой к тому кризису, в который был втянут «Макдоналдс» 18 июля 1984 года.
В 7 часов 30 минут вечера того дня Стармэн и его жена Кэти успели сесть за стол в «Интернэшнл клаб», элитарном ресторане чикагского отеля «Дрейк». Супруги намеревались отпраздновать день рождения Кэти. Едва Стармэны сделали заказ, к их столику принесли телефон. Звонил их тринадцатилетний сын, сказавший о том, что в теленовостях только что передали сообщение о стрельбе в одном из ресторанов «Макдоналдс» в Калифорнии.
Стрельба в одном из ресторанов – это звучало как событие местного значения, в котором, конечно, нужно разобраться, но который не требовал привлекать тотчас же внимания руководства корпорации. Но всего через несколько минут Стармэну позвонили вновь, на этот раз для того, чтобы сообщить, что в ресторане убиты четыре человека. Позвонили еще раз и сказали, что убито шесть человек. Спустя еще несколько минут из еще одного телефонного звонка Стармэн узнал, что погибших уже восемь человек.
Это был инцидент отнюдь не местного значения. Прежде чем официанты успели подать обед, Стармэн с женой мчались в своей машине в штаб-квартиру «Макдоналдса» в Оук-Бруке. По радио сообщали о все большем числе убитых. Еще не доехав до штаб-квартиры, Стармэн стал анализировать возможные последствия для «Макдоналдса» самой кровавой в истории США бойни, тем или иным образом связанной с именем американской корпорации. А произошло следующее. Наступал вечер, когда в ресторан «Макдоналдс» в Сан-Исидро вошел некто Джон Хаберти и открыл беспорядочный огонь из автоматической винтовки. Прежде чем его сразила пуля полицейского снайпера, жертвами Хаберти стали ни в чем не повинные посетители, служащие ресторана, прохожие, всего 21 человек.
Никогда прежде «Макдоналдсу» не приходилось искать выхода из столь катастрофической ситуации, как та, что сложилась после трагедии в ресторане небольшого городка Сан-Исидро неподалеку от границы с Мексикой. Тем не менее корпорация стала оперативно действовать так, как будто она уже провела несколько репетиций с массовыми убийствами. Через несколько минут после прибытия в штаб-квартиру Стармэн уже говорил по телефону с руководителем отдела маркетинга Полом Шрейджем, а затем с президентом Майклом Квинлэном. Шрейдж принял решение о том, что корпорации следует приостановить свою рекламную деятельность не менее чем на четыре дня, и Стармэн немедленно сообщил о нем репортерам, желавшим получить комментарий ее представителей по поводу случившегося. На следующий день на протяжении 15 часов Стармэн давал интервью одно за другим (всего их было 71), его выступления появлялись во всех выпусках новостей, которые телесети передавали в тот день.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85